コンサル業の退潮という報をどう見るべきか
昨今の伝えられる報で、米マッキンゼーとかアクセンチュア（旧アンダーセンコンサルティング）などが、大幅な人員削減を打ち出しているということがある。
一方、これ以前に米テック企業として、ツイッター、フェイスブック、アップル等のテック企業の人員削減の方向がしめされていることと、アップルなどＰＣハードウェアの対前年比での大幅販売減が報じられている。
さらに、トヨタの話しだが、ソフトウェア開発者を大幅に増やすという話しもあることと、新車載用ＥＣＵのＯＳとして「アリーン」を開発するという話しを聞く。
今回、以上3つの時代の変化を見極めるべき意見を記してみようと思う。
まず、コンサルティング企業の退潮というべき現象だが、一つは世界的に経済発展の成長鈍化が生じていることがあるのだろう。その上で、ＩＴ技術はそれなりに、高密度、高帯域化、低遅延化しつつあるのだが、今までならある程度の高収益の中で、コンサルティングを外注化しつつ、丸投げで税金支払うなら経費で効率を上げるという方向だったのが、低収益化の方向で、自社マターでの改革という本来の方向に戻ったというべきだろう。
筆者としては、こういう大企業の戦略に知悉するものではないが、低レベルの中小零細企業相手としての整備工場向けに、大した知名度もなく、フランチャイズチェーンを行う幾つかの企業を思い浮かべるのだが、その思想の愚かさとか、それに依存して当座の方向を預けるアホな整備工場経営者の幾名かの顔を思い浮かべる。その最たる事例が、フロントは女性が良いというのがあるのだが、こういうアホな思想が何故でるのかと呆れ返って、そういう加入整備工場の経営者の話しを聞くことがある。当然、そこでそんなアホなと自慢話を否定こそしやしないが、この二代目だか三台目の経営者は、依存心しかないのが実態だと見極めてしまうのだ。なお、こういう意見を記すと、私が女性蔑視を基底に持っていると誤解を受ける恐れがあるので補足しておくが、整備工場とは男性であろうが女性であろうがかまわないのだが、その整備の基本知識として広範な知識を前提に、客あしらいとか接客能力が要求される要となる業種であろうということが前提なのだ。それを、客受けが良いからと云う形だけの女性のフロント適用といういう思想はアホな思考だというのが持論なのだ。
ＰＣ等ハードウェアの対前年比での急減は、コロナパンデミックにより急増した需要の反動が出ていると見るべきだろう。そして、トヨタなど車両メーカーのソフトウェア技術者の大幅増は、今や何もかも制御がＥＣＵであり、それらをネットワークさせつつ連携させるという要請から生じている訳で、その中で基盤となる新ＯＳへの要求も出て来るのだが、果たして「アリーン」なる独自ＯＳがマトモに成功するのだろうか、難しい様に思えている。と云うのは、ＯＳにしてもアプリにしても、これは人数集めりゃ出来ると云うものでなく、例えば1名の天才的なアーキテクトが千名もしくは万名のグループに秀でる場合さえあり得る様に思えている。そういう点では、今のトヨタの思想では、そういう天才を生み出す企業風土があるとは思えないところだ。実際例としてして、ＥＶ＆ＡＳＶしてテスラと現在のトヨタの同様車を比べると、テスラは主要ＥＣＵは3つに統合されているが、トヨタのそれは10を上回る、まるで造築を繰り返した老舗旅館のごとき接ぎ木構造となっており、このままではおよそコスト競争に勝てやしないし、そもそもハードおよびソフト的なバグの増加に耐えられるものではないように想像できる。
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コンサル･監査あまりの時代が到来 マッキンゼー､アクセンチュアが大規模リストラに追い込まれたワケ
2023年4月19日（水）12時00分
真壁昭夫（多摩大学特別招聘教授） ＊PRESIDENT Onlineからの転載
＜IT企業向けのサービス需要が行き詰まっている......＞
マッキンゼーは1400人、アクセンチュアは1万9000人
2月下旬以降、米国の大手コンサルティング企業が相次いで人員の削減を進めている。まず、マッキンゼー・アンド・カンパニーは約2000人の削減計画が報じられた。削減規模は同社にとって過去最大規模とみられる。3月23日、アクセンチュアも大規模なリストラ計画を発表した。今のところ削減規模は1万9000人に達する見込みであり、コンサル業界で過去最大級のリストラが進もうとしている。
リーマンショック後、世界の有力コンサルティング企業は、新しい事業の育成、その運営体制の企画、設計などに関する業務をIT先端企業などから受託してきた。そうすることで企業は迅速に、必要な業務運営の体制を整備できた。コロナ禍の発生によって、世界経済のデジタル化は一時的に急加速した。その結果、IT先端分野などで新しい業務運営の確立に必要なコンサルティング・サービスへの需要も押し上げられた。
しかし、競争の激化、世界的なインフレ進行、ウィズコロナへの移行、さらには世界的な金利上昇などを背景に、IT関連企業の成長期待は急速にしぼんでいる。すでに、米メタ（旧フェイスブック）などで、コンサル出身の経営幹部が要職を退いた。IT業界でのリストラは加速している。その成長を取り込んだコンサル業界などにもより強いリストラ圧力がのしかかろうとしている。
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コンサルタント=ピアニスト=ランナーはきょうも語る
現役経営コンサル兼ピアニストがランニングと仕事術とピアノと英語とかについて語ります
20170719
戦略コンサルティング業の終焉
コンサルティング
いかなる産業にもライフサイクルがあり、寿命というものがある。
産業ライフサイクルは、一般的には勃興期⇒成長期⇒成熟期⇒衰退期の4段階を辿る。
勃興期はプレイヤー（企業）の数も少なく、顧客（クライアント）もごく一部のイノベーターと言われる先進的なニーズを充足する企業群であり、当時の一流と言われる企業であった。戦略コンサルティングは米国で1960年代に勃興期を迎えている。
勃興期が進むと、この業界の将来性に目をつけて、新規参入者が続々と増えると共に、顧客の層も拡大していき、成長期に入る。そして、商品であるコンサルティング・サービスも高度化していくと共に、顧客のニーズも多様化し、成長が加速する。
成熟期に入ると、市場成長は鈍化するものの、市場は安定し、プレイヤー（コンサルティング会社）の事業モデルも安定し、収益性は極大化する。戦略コンサルティング業界の場合、日本では2000年代前半がこの時期だったと思う。その後、成熟期後半になると競合も激化し、コンサルティング・サービスのコモディティ（汎用品）化が始まる。こうなると価格競争が始まり、儲からなくなっていく。
ここからが衰退期の始まりである。コモディティ化するということは、クライアントである企業側にとっても、従前は外注していた「特殊な」業務である戦略策定を、内製化すなわち自ら手掛け、ルーチンワーク化していくことを意味するため、需要そのものが減少していく。このため、収益性が低くかつ成長も見込めないため、既存プレイヤーの中には撤退する者も出ていく。コンサルティングから完全に撤退するというよりも、事業モデルのシフトを図る。たとえば最もよく見られる例は「実行支援」、すなわち戦略策定後の実務に落とし込み結果を出していく（＝業績を改善・向上する）ことを経営トップではなく現場でサポートすることに重点を置くことである。
戦略策定は通常3ヶ月から半年程度で行なっていたものが、実行支援となると最低でも半年、長い場合には数年にわたって支援を続けることになるので一見コンサルティングファームにとっては業績のビジビリティ（予測／予見可能性）が高まるように見えるが、クライアントも組織能力が高まっているので、そもそも実行支援のニーズは低い、あるいはあったとしても専門性の高さが要求される（業種毎に）ことは当然であり、戦略コンサルティング・ファームに対応できるとは限らないし、長期の関与を想定して開始しても徐々にフェードアウトしたり、関与が薄いので単価が低かったりするため必ずしも実行支援は儲かるとは限らない。
一般に高い専門性が問われる領域では、その業界出身者であるベテランがフリーランスでコンサルティングを提供することも多いし、筆者の周りでも増えている。
戦略策定においては、客観的・相対的な視点やロジカル・シンキング、プレゼンテーション、ファシリテーションといった能力で圧倒的にクライアントを上回ることで付加価値を創出・訴求できていたものが、クライアントの能力向上（戦略コンサルタントの事業会社への転出等も含む）により、価値訴求が確実に難しくなっている。
高い専門性を要する人材を組織として多く採用し、これまでの幅広い業種に対して深く入り込むのは、コストベースも高くなるし、ファームの人材ピラミッド（up or out）故のビジネスモデルにもそぐわない。そもそも戦略コンサルティング・ファームの高いフィー水準ではなかなかコンサルティング業務の営業は厳しいものがある。これがフリーランスの業界エキスパートが重宝される理由でもある。
戦略コンサルティングのニーズ自体が完全に無くなる訳ではないが、このように確実にかつての事業モデルは通用しなくなっているし、転換も非常に難しい。M&Aとコンサルティングの融合というのも各社指向しているものの、M&Aを頻繁に戦略遂行の常套手段としている「M&A巧者」企業はかなりの業務を内製化し、外部専門家の起用の機会は少ない。かといって滅多にM&Aをやらない会社にいくら営業をかけてもM&Aを強制する訳にはもちろんいかないのでいいクライアントには成りにくく、営業コストをかけるだけ無駄である。
戦略コンサルティング・ファームは、現在でもかつてのような「競合の収斂」の状況にある。戦略立案から実行支援、M&Aとの融合、あるいはテクノロジーとの融合、オープン・イノベーションのサポート、等は各社取り組んでおり、相変わらず「選択と集中」はできていないし、クライアントの視点からしてもどこを選んだらいいのか難しく、結局ブランドかフィーの安さで選ぶことになる。
圧倒的な何か、「これをやらせたら世界一」、「（クライアントが）自分では逆立ちしてもできない」ものを提供し続けるには、総合百貨店的ではあり得ないのはどの業種でも同じことだ。
経営とは勇気である。ディープ・ニッチに特化し、規模を追わず、クライアントの変化するニーズを捕捉しつつ、速い速度で組織学習のPDCAを回して進化する、そういうコンサルティング・ファームこそがこれまでも成功してきたし、これまでも生き残るであろう。そして現在までの「戦略コンサルティング業界」は終焉し、進化型のプレイヤーが生存するであろう。jimkbys471 2017/7/18
昨今の伝えられる報で、米マッキンゼーとかアクセンチュア（旧アンダーセンコンサルティング）などが、大幅な人員削減を打ち出しているということがある。
一方、これ以前に米テック企業として、ツイッター、フェイスブック、アップル等のテック企業の人員削減の方向がしめされていることと、アップルなどＰＣハードウェアの対前年比での大幅販売減が報じられている。
さらに、トヨタの話しだが、ソフトウェア開発者を大幅に増やすという話しもあることと、新車載用ＥＣＵのＯＳとして「アリーン」を開発するという話しを聞く。
今回、以上3つの時代の変化を見極めるべき意見を記してみようと思う。
まず、コンサルティング企業の退潮というべき現象だが、一つは世界的に経済発展の成長鈍化が生じていることがあるのだろう。その上で、ＩＴ技術はそれなりに、高密度、高帯域化、低遅延化しつつあるのだが、今までならある程度の高収益の中で、コンサルティングを外注化しつつ、丸投げで税金支払うなら経費で効率を上げるという方向だったのが、低収益化の方向で、自社マターでの改革という本来の方向に戻ったというべきだろう。
筆者としては、こういう大企業の戦略に知悉するものではないが、低レベルの中小零細企業相手としての整備工場向けに、大した知名度もなく、フランチャイズチェーンを行う幾つかの企業を思い浮かべるのだが、その思想の愚かさとか、それに依存して当座の方向を預けるアホな整備工場経営者の幾名かの顔を思い浮かべる。その最たる事例が、フロントは女性が良いというのがあるのだが、こういうアホな思想が何故でるのかと呆れ返って、そういう加入整備工場の経営者の話しを聞くことがある。当然、そこでそんなアホなと自慢話を否定こそしやしないが、この二代目だか三台目の経営者は、依存心しかないのが実態だと見極めてしまうのだ。なお、こういう意見を記すと、私が女性蔑視を基底に持っていると誤解を受ける恐れがあるので補足しておくが、整備工場とは男性であろうが女性であろうがかまわないのだが、その整備の基本知識として広範な知識を前提に、客あしらいとか接客能力が要求される要となる業種であろうということが前提なのだ。それを、客受けが良いからと云う形だけの女性のフロント適用といういう思想はアホな思考だというのが持論なのだ。
ＰＣ等ハードウェアの対前年比での急減は、コロナパンデミックにより急増した需要の反動が出ていると見るべきだろう。そして、トヨタなど車両メーカーのソフトウェア技術者の大幅増は、今や何もかも制御がＥＣＵであり、それらをネットワークさせつつ連携させるという要請から生じている訳で、その中で基盤となる新ＯＳへの要求も出て来るのだが、果たして「アリーン」なる独自ＯＳがマトモに成功するのだろうか、難しい様に思えている。と云うのは、ＯＳにしてもアプリにしても、これは人数集めりゃ出来ると云うものでなく、例えば1名の天才的なアーキテクトが千名もしくは万名のグループに秀でる場合さえあり得る様に思えている。そういう点では、今のトヨタの思想では、そういう天才を生み出す企業風土があるとは思えないところだ。実際例としてして、ＥＶ＆ＡＳＶしてテスラと現在のトヨタの同様車を比べると、テスラは主要ＥＣＵは3つに統合されているが、トヨタのそれは10を上回る、まるで造築を繰り返した老舗旅館のごとき接ぎ木構造となっており、このままではおよそコスト競争に勝てやしないし、そもそもハードおよびソフト的なバグの増加に耐えられるものではないように想像できる。
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コンサル･監査あまりの時代が到来 マッキンゼー､アクセンチュアが大規模リストラに追い込まれたワケ
2023年4月19日（水）12時00分
真壁昭夫（多摩大学特別招聘教授） ＊PRESIDENT Onlineからの転載
＜IT企業向けのサービス需要が行き詰まっている......＞
マッキンゼーは1400人、アクセンチュアは1万9000人
2月下旬以降、米国の大手コンサルティング企業が相次いで人員の削減を進めている。まず、マッキンゼー・アンド・カンパニーは約2000人の削減計画が報じられた。削減規模は同社にとって過去最大規模とみられる。3月23日、アクセンチュアも大規模なリストラ計画を発表した。今のところ削減規模は1万9000人に達する見込みであり、コンサル業界で過去最大級のリストラが進もうとしている。
リーマンショック後、世界の有力コンサルティング企業は、新しい事業の育成、その運営体制の企画、設計などに関する業務をIT先端企業などから受託してきた。そうすることで企業は迅速に、必要な業務運営の体制を整備できた。コロナ禍の発生によって、世界経済のデジタル化は一時的に急加速した。その結果、IT先端分野などで新しい業務運営の確立に必要なコンサルティング・サービスへの需要も押し上げられた。
しかし、競争の激化、世界的なインフレ進行、ウィズコロナへの移行、さらには世界的な金利上昇などを背景に、IT関連企業の成長期待は急速にしぼんでいる。すでに、米メタ（旧フェイスブック）などで、コンサル出身の経営幹部が要職を退いた。IT業界でのリストラは加速している。その成長を取り込んだコンサル業界などにもより強いリストラ圧力がのしかかろうとしている。
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コンサルタント=ピアニスト=ランナーはきょうも語る
現役経営コンサル兼ピアニストがランニングと仕事術とピアノと英語とかについて語ります
20170719
戦略コンサルティング業の終焉
コンサルティング
いかなる産業にもライフサイクルがあり、寿命というものがある。
産業ライフサイクルは、一般的には勃興期⇒成長期⇒成熟期⇒衰退期の4段階を辿る。
勃興期はプレイヤー（企業）の数も少なく、顧客（クライアント）もごく一部のイノベーターと言われる先進的なニーズを充足する企業群であり、当時の一流と言われる企業であった。戦略コンサルティングは米国で1960年代に勃興期を迎えている。
勃興期が進むと、この業界の将来性に目をつけて、新規参入者が続々と増えると共に、顧客の層も拡大していき、成長期に入る。そして、商品であるコンサルティング・サービスも高度化していくと共に、顧客のニーズも多様化し、成長が加速する。
成熟期に入ると、市場成長は鈍化するものの、市場は安定し、プレイヤー（コンサルティング会社）の事業モデルも安定し、収益性は極大化する。戦略コンサルティング業界の場合、日本では2000年代前半がこの時期だったと思う。その後、成熟期後半になると競合も激化し、コンサルティング・サービスのコモディティ（汎用品）化が始まる。こうなると価格競争が始まり、儲からなくなっていく。
ここからが衰退期の始まりである。コモディティ化するということは、クライアントである企業側にとっても、従前は外注していた「特殊な」業務である戦略策定を、内製化すなわち自ら手掛け、ルーチンワーク化していくことを意味するため、需要そのものが減少していく。このため、収益性が低くかつ成長も見込めないため、既存プレイヤーの中には撤退する者も出ていく。コンサルティングから完全に撤退するというよりも、事業モデルのシフトを図る。たとえば最もよく見られる例は「実行支援」、すなわち戦略策定後の実務に落とし込み結果を出していく（＝業績を改善・向上する）ことを経営トップではなく現場でサポートすることに重点を置くことである。
戦略策定は通常3ヶ月から半年程度で行なっていたものが、実行支援となると最低でも半年、長い場合には数年にわたって支援を続けることになるので一見コンサルティングファームにとっては業績のビジビリティ（予測／予見可能性）が高まるように見えるが、クライアントも組織能力が高まっているので、そもそも実行支援のニーズは低い、あるいはあったとしても専門性の高さが要求される（業種毎に）ことは当然であり、戦略コンサルティング・ファームに対応できるとは限らないし、長期の関与を想定して開始しても徐々にフェードアウトしたり、関与が薄いので単価が低かったりするため必ずしも実行支援は儲かるとは限らない。
一般に高い専門性が問われる領域では、その業界出身者であるベテランがフリーランスでコンサルティングを提供することも多いし、筆者の周りでも増えている。
戦略策定においては、客観的・相対的な視点やロジカル・シンキング、プレゼンテーション、ファシリテーションといった能力で圧倒的にクライアントを上回ることで付加価値を創出・訴求できていたものが、クライアントの能力向上（戦略コンサルタントの事業会社への転出等も含む）により、価値訴求が確実に難しくなっている。
高い専門性を要する人材を組織として多く採用し、これまでの幅広い業種に対して深く入り込むのは、コストベースも高くなるし、ファームの人材ピラミッド（up or out）故のビジネスモデルにもそぐわない。そもそも戦略コンサルティング・ファームの高いフィー水準ではなかなかコンサルティング業務の営業は厳しいものがある。これがフリーランスの業界エキスパートが重宝される理由でもある。
戦略コンサルティングのニーズ自体が完全に無くなる訳ではないが、このように確実にかつての事業モデルは通用しなくなっているし、転換も非常に難しい。M&Aとコンサルティングの融合というのも各社指向しているものの、M&Aを頻繁に戦略遂行の常套手段としている「M&A巧者」企業はかなりの業務を内製化し、外部専門家の起用の機会は少ない。かといって滅多にM&Aをやらない会社にいくら営業をかけてもM&Aを強制する訳にはもちろんいかないのでいいクライアントには成りにくく、営業コストをかけるだけ無駄である。
戦略コンサルティング・ファームは、現在でもかつてのような「競合の収斂」の状況にある。戦略立案から実行支援、M&Aとの融合、あるいはテクノロジーとの融合、オープン・イノベーションのサポート、等は各社取り組んでおり、相変わらず「選択と集中」はできていないし、クライアントの視点からしてもどこを選んだらいいのか難しく、結局ブランドかフィーの安さで選ぶことになる。
圧倒的な何か、「これをやらせたら世界一」、「（クライアントが）自分では逆立ちしてもできない」ものを提供し続けるには、総合百貨店的ではあり得ないのはどの業種でも同じことだ。
経営とは勇気である。ディープ・ニッチに特化し、規模を追わず、クライアントの変化するニーズを捕捉しつつ、速い速度で組織学習のPDCAを回して進化する、そういうコンサルティング・ファームこそがこれまでも成功してきたし、これまでも生き残るであろう。そして現在までの「戦略コンサルティング業界」は終焉し、進化型のプレイヤーが生存するであろう。jimkbys471 2017/7/18
