創発企業経営 (13)

また少し横道に逸れますが、1999年に始まった日産リバイバルプランは、企業再生或いは国家財政の再生にも利用できる見事な手本のように思います。   その時の資料をPDF で読むことができます。

www.nissan-global.com/GCC/NRP/SUPPORT/revival-j.pdf

まず過去の業績不振の原因が分析されています。

1. 利益追求の不徹底
2. 顧客指向性の不足
3. 機能、 地域、 職位横断型業務の不足 機能、 地域、 職位横断型業務の不足
4. 危機意識の欠如
5. 共有ビジ ョ ン や共通の長期計画の欠如 共有ビジ ョ ン や共通の長期計画の欠如

これは改善可能であり、再生の可能性大と評価しています。 多くの企業であいまいにされがちな問題をきちんと分析しているので、どういった問題を改善すればよいか明確です。 

そのうえで、コミットメントとして以下を掲げています。

1. 2000年度 黒字化
2. 2002年度 営業利益 4.5% 以上
3. 2002年度 1999年度比で有利子負債を50%削減 (1兆4000億円を7000億円に削減)

これを実現するためのリストラ策として以下が挙げられています。

• 人員削減 : グロ ーバルレベルで21,000人
• 3か所の車両組立工場閉鎖。 2か所のユニッ ト 工場閉鎖。
• 車両プラットフォーム数を現行の24から15に削減。
• 3年間で 20%の購買コ スト 削減
• サプライヤー数を50%削減 (1145社から600社)
• 自動車以外のノンコア事業の株式及び資産の売却。

こうした政策によるコ ス ト 削減効果として1 兆円、ノンコア事業の資産売却で5000億円が見込まれており、これだけで有利子負債1兆4000億は帳消しにできる内容でした。   実際、コミットメントと呼ばれた期限付きの目標は、全て前倒しで約1年早く全て達成されました。

ゴーン氏自身は北米のミシュラン社の部門経営再建とルノーでの不採算事業所の閉鎖や調達先の集約などにより、黒字転換の実績があり、再建請負人として実証済みの経営者とも云えます。

これを見て、東京電力ではなぜこういうプランが出てこないのか? と思う人がいるのではないかと思います。

電力事業は競合のいない独占ですから、負債が出たら値上げして使用者に負担を求めればよいと考えるなら、日本政府の国家財政が悪化したら、増税して国民に負担を求めればよいという考え方とよく似ています。

当たり前のことですが一家の家計でさえ、苦しくなったら最初にするのは節約です。 人口が減少する日本には、なくてもよい団体、施設や設備はいくらでもあると思います。

またルノー日産のCEOになったゴーン氏は27歳ミシュランフランスで工場長を、31歳でブラジル・ミシュラン社の社長を経験しています。 日本企業でこの人事を実行できる企業はないでしょう。

こうした問題の根本は同じ理由であると思います。 それは既に権益を得てしまった人がそれを手放そうとしないからです。

経済学者の故森嶋通夫氏は1999年に出版した 「なぜ日本は没落するか」 の中で次のように記しています。

現在の日本が被っている障害は、ある日本人が私に教えてくれたように、複雑骨折の状態であるというべきであろう。 そしてどしてそういう大怪我をしたのかという原因を探求すれば、それは心因性の --- よくいえば慢心、正当には過剰貪欲による --- 過食症だといえよう。

この本が出版された同じ年、一企業の過食症の治療のために招かれたのは、海外で経験を積んだ経営者(指導者=インストラクター)だったという見方をすると、この事例は多くの示唆に富んでいます。

創発企業経営 (12)

組織変化管理という学問領域における創発的変化(Emergent Change)の枠組みにおいては、組織変化はマネジメントにより計画されたものとして起こるものではなく、現場で日々行われる選択による創発的な変化により発生すると考えられます。 このため組織の経営者の仕事は、変化を作り出すことではなく、現場が何を言っているか、それが何を意味するかを理解し承認することであると考えられています。

 

これとは対照的な考え方である計画的変化(Planned change)を組織のトップは作り出すことはできるでしょうか?

 

組織変化の例として日産のV字回復は有名です。 しかし、ゴーン氏による日産リバイバルプランの中で5000億円のコア事業以外の資産売却があったことはあまり焦点が当てられていません。  これは、ゴーン氏を社長に迎える以前に当時の経営陣が資産売却の準備を整えていて、あたかもゴーン氏が主導したようにしてV字回復を印象付けた演出でもあります。

 

コストカットはもとも堅実な利益創出の方法です。 統制は痛みを伴うものの統制不能ではありません。

 

統制が難しいのは、市場や社会変化の潮流を読んで自らの組織を潮流に乗せ、成功軌道に向かわせることです。  しかもこの潮目はグローバルスケールの潮流であり、伝統的な企業の経営者に読み切れる流れではないかもしれません。 実際、これができないが故にシャープ、ソニー、パナソニックといった日本のエレクトロニクスメーカが巨額の赤字に苦しんでいます。

 

「創発」とは元来、生物学、特に進化理論の用語であり、進化のプロセスで「これまでのプロセスから論理的に説明することの出来ない進化」を意味します。 また「創発」とは、ひとつひとつの小さな力が想像以上の総和をつくることを意味します。

 

ここでの企業の創発変化とは、論理的には説明できない社会変化の事象をとらえて、変化の潮流に上手に乗ることにより、小さなエンジンを積んだ船を高速で動かすイメージです。 別のたとえをするなら、小さな流れがいくつも集まると大きな流れになりように、ひとつひとつの小さな流れが集積されることにより想像以上の総和としての大きな流れをつくることを意味します。

 

砂の上に溜まった水たまりの水をスコップで水路を作って、流した経験はあるでしょうか?  

スコップのひとかきはわずかな力です。 一度水が流れ始めると、流れ込んだ水は想像以上に力強い流れを作ることがあります。  流れが砂を削って、水流を力強くし、周囲の水溜りの水も流れ込んでくるからです。

 

その時どこをスコップで削るかが問題になります。

 

その見極めを 創発企業経営 と呼んでいます。 一期一会の前例のない将来に向けての挑戦です。

 

これに比べたら大企業の行う計画的変化は、異なる難易度があるとはいえ、前例に従うことのできる容易なものに映ります。  予測できることを実施しなければ経営者は怠慢ということになります。   東京電力の場合は計画的怠慢でしょうが..

創発企業経営 (11)

企業の変化をマネジメントには、計画的変化(Planned change)と創発的変化(Emergent change) があり、計画的変化はトップダウン、創発的変化はボトムアップのアプローチとも言えます。

 

日本の新郷重雄の名前を冠したShingo Model による組織変化プロセスは、典型的なトップダウンによるビジョンとミッションが示された後、一転してボトムアップによる社員それぞれの行動が求められています。

 

わたしはこれを最初に見たとき 「どうしていきなりトップからボトムに組織変化のプロセスが移行するのか?」 理解できませんでした。

 

突然、何の脈絡もなく最上位のトップからボトムの現場に話がジャンプしているように思えました。 仮に誰もが納得する素晴らしいビジョンが示されたとしても、これまでの継続ではなく組織変化を起こそうとする企業が、組織のビジョン、ミッションが決まったからといって、すぐに日々の行動が変わるでしょうか? 正直なところ、この考え方には大きな違和感がありました。

これは現実性がないな.. と思っていたところ一冊の本に行き当たりました。  ジェーム・C・コリンズ著 「ビジョナリ―カンパニー」です。

そこにはこうあります。

• 組織には責任を持って仕事を成し遂げていく「規律」が必要である。
• 良い規律とは、わざわざ規則などに定めなくとも、従業員が自律的に行動する「規律の文化」と呼べるようなものである。
• 規律の文化を作るにはまず基本理念に沿って自ら行動できる従業員を育成することが重要である。
• 次に仕事の基本的なシステムやプロセスを確立し、それを順守した事業運営をする。

これは Shingo model による組織変革プログラムの、組織の構成員が「原理(意味合い)を理解することにより -> システムとして応用され ->ツールがつくられる」と殆ど同じ内容です。

一つ異なる点は「基本理念に沿って自ら行動できる従業員を育成する」という件です。   実際のところこれがビジョナリ―カンパニーで語られる「偉大な組織」を作る最重要課題ともいえるでしょう。 その課題を実現した経営者が偉大な経営者 - 例えば、アメーバ経営を実現した稲盛和夫氏 - と呼ばれるのでしょう。

トップダウンの理念を現場の行動にリンクし、日々の責任ある行動に転化するには、従業員の力が必要です。 従業員の力がなければ、あたかも柱のない建物の上にトップの理念が浮かぶ - 現実にはあり得ない組織が出来上がることになります。 そうした組織が長らえることは困難でしょう。

結局のところ、何とかモデルとかいかにも効果的な道具を借りてきても 「理念に沿って自ら行動できる人の育成ができる」ことが良い組織の実現の肝心要のところであるならば、真の経営とは実際、骨の折れる仕事だと思います。

創発企業経営 (10)

Shingo Model では成功する企業はリーダーが継続的な改善を実行する行動をとることが求められます。 これは「リーダーが組織文化をリードする」と譬えられます。  つまりリーダーが principals (組織原理)を定め、組織の構成員がその原理に沿って行動を一致協力することが成功のカギであるといいます。    Principals (原理) とは組織におけるビジョンやミッションであり、組織文化は正しい原理に基づき構築されなければなりません。

 

この内容に異論を挟む余地はないように思います。

 

しかしながら、リーダーが組織のプリンシパルを定めるならば、リーダー個人の持つプリンシパル(器)以上の組織はできないことになります。  プリンシパルは、人が行動するための主義・根本方針であり、先回取り上げた、森嶋通夫氏は自分の人生の主題は「意地」 - プリンシパルであったといいます。

 

森嶋氏は、人が生きていくには2つの社会 - 利己的合理的に計算して生きる社会(利益社会)と義理人情を重視し利他的奉仕的に行動しなければならない社会(共同社会) - に出入りしなければならないといいます。 しかし、人生はそれだけではない。 自覚した人間は プリンシパル - 主義主張 を持っているといいます。

 

そして、人間には自分のプリンシパルに従って行動する人間とそうでない人がいる。 積極的悪人や有徳の士は前者に属するが、その他多くは「普通は善人だが、気が弱いためにいざというときに道徳的に腰抜けになってしまう人」が大勢いる。 こういう人は自分のプリンシパルを持っていない人であると。

 

このような人は積極的な悪人ではないが、消極的な悪人である。 日本人はプリンシパルを持たず、その場、その場の和を尊ぶからそういう人が多く、右についたり左についたりする ..... そういう人が多ければ、人は個人的にしばしば煮え湯を飲まされる。 こういうプリンシパルを放棄した人間を、森嶋道夫は、一方で合理的打算的であると同時に、他方で共同体の心情に流されて浮遊しているといいます。  (森嶋通夫 著 智にはたらけば角が立つ―ある人生の記録 より)

 

大企業の社長が「プリンシパルを持った人であるか? 」といえば大いに疑問です。 世襲である場合を除けば、プリンシパルを持った社員がトップにまで登りつめる可能性は非常に少ないと考えられます。 プリンシパルどころか企業の不祥事は日常的ともいっていいほど蔓延しています。 特に国内では、 同族経営、上層部が親会社や省庁との関係が深い企業の場合、特にこの傾向が顕著であるといえそうです。 このような企業の一部トップにはプリンシパルは必要ないですし、共同体の心情に流されて浮遊するには邪魔でしかありません。

 

これは特に国内の企業に限ったことではありません。 最近は、企業にファンドが出資しているケースがよくあります。 ファンドが企業を所有する理由は、企業価値の増大により、買収した価値より高く転売することです。 その場合、企業価値を高められそうな或いはその実績のある経営者が、外部から招かれるケースがあります。

 

その時、そうした企業のプリンシパルは当然のように「株主価値の増大」となります。 組織としての使命は「目標利益を達成する」こと。 品質改善も顧客満足度の向上も突き詰めればすべてはお金のためということになります。

 

ここで書いたことは作り事ではなく、現実です。 人が行動するための主義・根本方針がこれでは淋しい感はあるにせよ、雇われ企業トップの使命としては正直なところだと思います。  

 

Shingo Modelは日本の新郷重雄の名前を冠しています。 興味深い点は、これまで見た限りでは典型的なトップダウンの計画的な企業変化モデルと思われるShingo Modelの組織変化の実現には一転して以下に示す10の原則に基づくボトムアップによる行動が求められていることです。

 

The Shingo Principles of Operational Excellence

 

1. Respect every individual

2. Lead with humility

3. Seek perfection

4. Assure quality at the source

5. Flow and pull value

6. Embrace Scientific Thinking

7. Focus on process

8. Think systemically

9. Create constancy of purpose

10. Create value for the customer

 

尊敬、謙遜、完全の追及... 非常に高い動機づけを必要とする行動原理ばかりです。 その時、組織の構成員が「株主価値の増大」を自身の行動のプリンシパルとして受け入れ、「株主価値の増大」のために高レベルの責任ある行動を果たせるかは疑問が残ります。

 

その意味でも、Shingo Model のいう 「組織文化は正しい原理に基づき構築されならない」「リーダーが組織文化をリードする」は正しいと言えそうです。 

 

森嶋通夫 血にコクリコの花咲けば

ノーベル賞のうち唯一経済学賞の日本人受賞者はいません。生前、経済学賞に最も近いといわれた日本人である森嶋通夫 元LSE（ロンドンスクールオブエコノミクス)教授の著作を紹介します。 

森嶋氏が海軍に少尉として入隊し、通信科で暗号士として任務に就くのですが、このとき、組織に位は下でも、戦歴豊富な兵曹長がいました。   森嶋氏はこの部門での自らの課題を、「ゼロから出発して、いかにして彼を追い抜くかが、私に与えられた課題であったといってよい。」と言います。

現在の企業社会で、職位が上で中途入社する人がいます。  職位が上ならば、経験がなかろうが、短期間のうちに、既存の社員を抜き去ることがこうした人たちの課題です。  最近は組織の最高責任者を外部に求めるケースがあります。 トップで入ったら、その組織の人たちが納得する実力を示すのがトップで入った人の責任です。   実務能力でなくてもよいのですが、その組織の社員も上の人の振る舞いはよく見ています。   社員がトップの人のために働きたくなるような組織だったら最高のリーダーです。

森嶋氏はこうした場面での課題設定に対し、明快な行動を示します。 本から引用します。

こういう状態の場合、虚勢を張ってはならない。 私は川田兵曹長に相談した。

「軍隊で上官が下官の指揮下に入ることは軍規違反であるが.....このような仕事では実力のない上官は下官のものに容易に理詰めで打ち負かされてしまう .... 二月には指揮が取れるようにするから、一月中は私も兵隊、ないし「暗号士見習」だと思ってほしい」

川田兵曹長は話しの要点がわかると「あんたが少尉だからといって、気にせんから、充分勉強してもらいましょう。 堅苦しく考えずに、仲良くやっていきましょうや」ということになった。

 

この間、森嶋氏は遮二無二働き、わずかの期間で暗号作成器を開発し、約束した二月になると、暗号事務の指揮をとり、暗号の解読でも、川田兵曹長に挑戦して勝つようになります。

「経験者に対しては自分のほうから敬礼せよ」

森嶋氏はLSEに赴任してからもこの原理を適用しました。 若い教授だった私の下には年長の下位の人が大勢いたからです。

森嶋氏は人生で大切なことはそれぞれ自身のプリンシパルであるといいます。 しかし、日常生活で大切でないことに(人のうわさや評判、些細な言葉のあやに)押しつぶされるケースは多々あります。

大切なものを守るため、考えたことを行動に起こせるか?  自ら限界を設けたり、諦めたりせず、素直に人に接する方法や言葉使い。 これは心の働きであり、心をどう制御するかでどうにでもなるものです。

創発企業経営 (9)

企業の変化をマネジメントする方法には、計画的変化(Planned change)と創発的変化(Emergent change) が知られています。

これからどちらのアプローチが現代の組織に適しているのかについて触れてみたいと思います。 その前に、今月中国で興味深いセミナ－に参加する機会がありました。

 

それはある米国企業が主導する組織変化に関するプログラムで Shingo Model に基づくものでした。

http://www.shingoprize.org/index.html

 

Sihngo とは日本の技術者、新郷重夫博士(1909 - 1990) のことで、新郷氏の功績を称え、ユタ州立大学を中心に設立された新郷賞は、「製造業のノーベル賞」とも称されています。  新郷氏の業績は日本国内よりも海外、特にアメリカで高い評価を受けていますが、このセミナーに出席するまで私は、新郷氏のことを全く知りませんでした。

 

Shingo model による組織変革プログラムは、組織の構成員が以下の3つの関係を理解することにより起こるといいます。

 

• Principals (原理)
• System (システム)
• Tool （ツール)

 

これは1940年代にフランスの科学者により唱えられた 「人は方法論の背後にある意味を理解した時、学習が起こる」という考え方に基づいています。 上記の3つの関係が次のように組織内で発展することにより業務の改善が定着するというものです。

 

原理(意味合い)を理解することにより  -> システムとして応用することができ -> ツールがつくられる

英国支社と株式会社を設立したときの話

私の会社は2010年の夏、日本の株式会社として創業したのですが、以前、日本で英国法人の支社を設立したことがあります。 ですから、私は会社を2回設立したことになります。

英国法人の設立の届け出は、英国大使館に出向いて、窓口で聖書の上に手を置いて英語で宣誓します。 当時この法人本社の英国人にそのようにしたと伝えたら「冗談だろ」と笑われました。 設立した後も、住所変更のためにこの儀式をやりました。　非常にヘンなものです。

大使館の警戒は厳しいので、駅の切符売り場みたいなガラス越しに、聖書や書類をやり取りします。 ガラスの下の受け取り口から書類を受け取るとすぐさま、受け取り口の閉められて、マイクとスピーカー越しに話をします。 ガラス越しに電車の切符を買うより厳密に遮断されています。

日本の場合、会社定款を作って、公証人の認証を受ける日が会社設立の日になります。   定款の受け取りに公証人役場に行き、役場で椅子に座って待っているとじき書類をもらえるのですが、味気ないものです。  記念すべき会社設立などど思っているとがっかりするかもしれません。 

日本でも、誓いの言葉を言うと、役場の人がお祓いしてくれるとか、法被かなんか着て「会社設立おめでとう」とか言って、爆竹でも鳴らしたら会社経営に気分一新がんばれそうと思うのですが。  不真面目でしょうか。 

誰が電気自動車を殺したか?

この映画では、かつてGMの電気自動車EV1がいかにして社会から葬られたかが描かれています。

しかし、最も印象に残ったのは、次世代の本命とみられる燃料電池自動車に関する" The Hype about Hydrogen" (水素は石油に代われるか?)の著者 ジョセフ J ロムの発言でした。

彼は「水素は有望ではありません」 と語り、燃料電池車の実現には5つの奇跡が起こり、以下の問題がすべて克服される必要があるといいます。

1. クルマのコストが高い
2. 大量の水素を積み込むスペースを確保する必要がある
3. 水素は高価
4. 水素の補給所が必要
5. Hybrid車など競合技術の進歩

特に 3項の 「水素は化石燃料から作ったとしてもガソリンの2-3倍はする」 と 5項の「燃料電池は既存の電池の技術進歩に追いつけない」 は印象的でした。

以前 HDD が発売されたころは記憶容量は1ディスクあたり10MB程度でした。 当時から磁気ディスクはメモリディスクに代替されるといわれながら技術進歩により現在でも使われ続けています。 これと同様なことが現在の電池の性能向上によりEVに使われ続ける可能性大だと思います。

最後に、この映画が示す現在の環境と実用性を満たす本命はプラグインハイブリッドでした。

杭州

上海から高速列車で1時間ほど南に位置する杭州市を3月に訪ねました。

ここで最も有名な観光資源は世界遺産に登録されている西湖です。

日本には湖が豊富にあるので、日本人には西湖の景観はそれほど印象的ではないかもしれません。

何が西湖を有名にしているかといえば白蛇伝をはじめとする伝承で、その豊富さと知名度には日本を含め他の湖は敵いません。

 

 

雷峰塔, 霊隠寺など杭州市内を巡りましたが、この日最も印象に残ったのは西湖のほとりの休憩所で見た光景でした。

日も暮れかかる頃、ちょうど仕事を退職したくらいの年配の人たちが歌と踊りを披露していました。 スピーカを持ち込んで、日本でいえばストリートミュージシャンのようなものです。 チベット民謡風の演歌のような歌とともに踊る初老の男性の居住まいが美しく、太極拳の演武を見るようでした。  5メートル四方を円を描きながら、両手で弧を描きながら飛びまわっても息一つ切らさないのを見ると中国の年配の人たちは元気だなと思いました。 それこそ好きで楽しくやっているので、見ている方にも活力が伝わってきました。

 

 

中国の人から見ても 日本企業の年功序列や終身雇用は社会主義そのもので、いまの中国社会の方がよほど資本主義的です。 日本はこの数十年ですっかり活力を失って、道路で歌い踊る中年男性など見たこともありません。 もしそんなことをしていたら警察にでも止められるでしょう。 日本では自分たちの社会を自ら小さく、つまらなくしたように感じました。

 

日本にはいくらも綺麗な店や技術の高いサービス、音楽などもありますが、それは、一般の人には見えない空間で提供され、それに触れるには相応の対価が必要です。   そうしたものが提供される場所にも、楽しんでいる風に見える人もどこかそれを演じるような。 または対価を払ったのだから楽しまなければというような違和感がありました。

 

西湖のほとりで見たのは、もっと根源的な「楽しみ」で、それだからこそ忘れがたいものでした。

 

 

 

Dell Streak Pro

スマートフォンを機種変更することになり、iPhone にしようと思いましたが、結局 e-mobileのDell Streak Pro にしました。

決め手はテザリングが使えることでした。

どうしても、スマートフォンの画面から入力するよりは、PCを使ってキーボードから入力する方が生産性がよいので、e-mobileを選びました。

 

本日、クルマで出張し、帰途サービスエリアでPCをネットにつないで仕事をしました。

Dell Streak Pro のPocket Wi-Fi をONにするとスマートフォンがWi-Fi 基地になりPCの無線LAN経由でネットにつながります。

都内はともかく地方に行くと公衆Wifi が使える場所は限られているので、便利です。

 

これまで e-mobile のWindows Phoneを使っていましたが、使い勝手が格段に良くなっていました。