総額表示

先日
５０円玉が必要になることがあり
あいにく
財布の中には入っていなかったため

何か買い物をして
５０円玉を作ることを考えました。

近くの本屋に行くと
丁度５５２円の本で
欲しいものがありました。

「１００２円出せば
４５０円のお釣りだから
５０円玉ができるな」
と考えて

レジに行って
その本をわたし
財布から１００２円を
出したら

何と、レジの金額表示は
５７９円！

本に書いてあった金額は
「税抜き金額」でした。

結局、１０００円出して
手元に残ったのは
４２１円・・・。

５０円玉は作れませんでした。


２００４年より
消費者に対して
小売段階の価格表示をする際には
税込金額での
総額表示が義務付けられています。

さきほどのケースであれば
５７９円（税込）
５７９円（税抜５５２円）
などと表示する必要があります。

なので
私もうっかり税込金額と思い込んで
レジに持っていったのですが

書籍については
５５２円（税別）とか
本体５５２円＋税
といった税抜金額での表示がされていることが
ほとんどです。

この書き方では本当は
総額表示されたことにはなりませんが

書籍に関しては
財務省との間で
中にはさんである注文票を
税込の総額表示にすれば
カバーに関しては税抜表示をしても
問題ないという話になっているようです。

書籍は数年間にわたって
流通するものであり

書籍について総額表示をすると
将来消費税率に変更があった場合に
金額が表示されているカバーを
印刷しなおさなければならなくなる、
といった理由かららしいですが・・・。

なので
短期間しか流通しない
雑誌などは総額表示されています。


その後
私は本を買っても作れなかった
５０円玉を作るために
自販機で
２００円入れて
１５０円の飲み物を買うことにし

「これで大丈夫だろう」
と思ったら

何と出てきたおつりは
１０円玉が５枚。


なぜか50円玉が
なかなか手に入らない
１日でした。

売れる数字

佐藤義典氏の
「売れる数字　組織を動かすマーケティング」を
読みました。

マーケティング関係の本は
何冊か読みましたが

この方の本が
一番わかりやすく
実戦的だと思います。

「白いネコは何をくれた？」
「ドリルを売るには穴を売れ」
「売れる会社のすごい仕組み」
という物語形式で
わかりやすくマーケティングを理解できる本を
読んだ上で

今回の「売れる数字」
「実戦マーケティング戦略」のような
理論的な説明がされた本を読むと

マーケティングの初心者の方でも
売れるためには何が重要なのかが
理解できると思います。

どの本を読んでもはずれがないので
私の中では
佐藤義典氏の本は名前買いです。


佐藤氏は
どの本でも
「戦略と戦術の一貫性」の重要性を
説いていますが

今回の本は
そこをよりクローズアップしています。


個々に見た場合の
戦略（大きな考え方）や
戦術（戦略を達成するためのやり方）が
いくら素晴らしいものでも

戦略と戦術に一貫性がなければ
成果は得られません。


企業は組織で動くわけですが

経営陣が考えたこと（戦略）と
現場がやっていること（戦術）が
一貫していないというように
組織の上下の関係で起こる一貫性のミスと

開発部門の考えていることと
営業部門の考えていることが
一貫していないという
組織の左右の関係で起こる一貫性のミスが考えられます。


著者はこれらの一貫性のミスは

「組織全体で共通の数字を追いかける」

ことで解消することができる、と説明しています。


よく
「売上」を目標数字として
設定しているケースがありますが

「売上」で管理すると
「とにかく売上を上げればいい」
ということだけ考えて

安易な安売りをしてしまったり
強引な売り方をしてしまったり
する可能性があり

短期的にはそれでよくても
長期的に見ると売上が下がる結果となったりします。


「どの数字を追いかければ
戦略と一貫性のある戦術になるのか？」
（この数字を「戦略指標」といいます）

この「戦略指標」の設定が
正しいのかどうかがまず重要で

「戦略指標」の設定が間違っていると
誤った方向に努力することになってしまいます。


その数字を追うことで
企業の目指す方向に向かうのか？を

①考えて
②実行して
③評価する

というサイクルをグルグル回すことで

企業にとって
正しい「戦略指標」を
見つけることができます。


あとは
その「戦略指標」という
客観性のある数字を基準として
評価する仕組みを作ることで
組織全体を会社にとって望ましい方向に向かわせます。


とにかく
「戦略は数値化する」ことが
大事ということです。

タイトルの
「売れる数字」というのは
そういう意味ですね。

固定費は増やした方がよい

MGをやって
勉強になったことは
たくさんあるのですが

なかでも
経営は固定費（FIXED COST「F」）
をかけなければ
儲からない、ということは
大きな気付きでした。

固定費Fというのは
費用ですから

利益を出すためには
減らした方が・・・

と考えがちですが

MGでいい結果を出す人は
大抵
固定費Fをたくさんかけています。

モチロン
ただやたらめったら
固定費Fをかけているわけではありません。


MGでは
固定費Fを

F1　人件費
F2　経費
F3　金利
F4　戦略費
F5　減価償却費
と５つに分けて考えます。

F4　戦略費とは
具体的には
①研究開発費
②広告宣伝費
③教育研修費
のことを指します。


固定費の中には
できるだけ少ない方がいい
「ただの経費」と

F4戦略費などのように
儲けるためには
どんどん積極的に使った方がいい
ものがあります。


「支出はできるだけきりつめて・・・」
という
家庭の家計簿の感覚と
会社の経営は違うわけで

サラリーマンの家庭の
収入というのは基本的に決まっているので
支出を減らせば減らすほど
余剰金ができるわけですが

会社経営は
固定費をかけることで
（うまくいけば）
かけた固定費以上の
収入を増やすことができ、
その結果チマチマ支出を削るよりも
利益を増やせたりしますし

あと会社経営では
将来の収入が保証されていませんので
目先の利益を出すために
戦略費の支出を減らしてしまうと

今後の会社経営が
どんどんジリ貧になっていきます。


ただ現実の経営の難しい
ところとして

戦略費としてお金をつかっても
きちんとそれなりの効果が
出ないと
それはただの経費になってしまうわけで・・・

研究開発も広告も教育も
これだけのお金を使ったら
これだけの効果があると
計算できるものではないので

いろいろ試す中で
何をするのが
会社にとっての戦略費になるのかを
見つけていくことが大事ですね。


実際の事例として

以前、びわこMGに
参加したときに聞いた話ですが

滋賀ダイハツの
後藤昌幸氏は
兵庫ダイハツ時代に

②広告宣伝費として
・看板１０００本（２億円）
・ショールーム設置等（１３億円）
・女性営業ウーマンの大量採用
③教育研修費として
・全社員にMGの実施

をすることで
５年間のうちに
販売数量、マーケットシェアをほぼ倍に、
１０億円の赤字を５億円の黒字に変えたそうです。

戦略費に大胆にお金を
使うことで
業績を急回復させた成功例です。

盛りだくさん

土日の２日間は
伊勢で行われた
ＭＧに参加してきました。

主催されたＫさんは
私と同業者（税理士）で
私よりもＭＧを始められたのが
１年くらい後なのですが

ご本人いわく
「ジェットコースターに乗っているような」
スピードで
瞬く間に
西先生をお招きしての
２日間のＭＧを開催することが
決まりました。

すごい行動力です。
（ご本人は謙遜してましたが）

参加人数は
３５人で
ゲームは６卓での開催でした。

参加者の名簿を見ると
地元の伊勢の方もモチロンですが

東京、名古屋、関西、広島と
結構広い範囲から参加されていました。
（一番遠い方は大分からも！）

Ｋさんは
ＭＧを始めて
１年くらいの間に
様々な地方のＭＧに参加されていました。

私が
ＭＧ関係のイベントに出かけると
必ずと言っていいほど
Ｋさんに会いました。

参加者の顔ぶれから
Ｋさんの人柄と
Ｋさんがいろいろなイベントに参加することで
足で参加者を集めたのが感じられました。

素晴らしいです。


伊勢というと
「食べ物がおいしい」
そして
「伊勢神宮がある」
ということで

この２つを
参加者に味わってもらうような
仕掛けがされていました。

まず２日間で
３回お弁当を食べますが
「松坂牛の牛丼」
「てこね寿司」
など非常にレベルの高い
食事がいただけました。
（今まで私が参加したＭＧの中で
弁当のレベルはダントツです）

あと
（私には関係ありませんでしたが）
最優秀経営者賞の副賞が
なんと「松阪牛」でした。


２日目の朝は
（希望者だけですが）
６時にホテルに集合して
伊勢神宮の参拝をしました。

私は過去何度か
伊勢神宮に行きましたが
内宮と外宮と両方参拝したのは
今回が初めてでした。

何本も生えている
杉の木の幹の太さに
何百年もの歴史を感じました。

早朝の伊勢神宮は
とてもすがすがしく
朝が苦手な私も
とてもすっきりしました。


ところで
ゲームの方はどうだったかというと・・・

またもや撃沈。

今回は３期目くらいまでは比較的
順調にやれていました。

いつもは
なかなか十分にする余裕のない
チップの次期繰越も
青チップ３枚と黄チップ１枚することができたので

４期目で勝負と行きたいところ
でしたが

４期目のＢ卓は
青チップ３枚くらいは
みんな普通に持っていて
多い方は５枚持っていました。

そして
始まってすぐに
リスクカードで
「研究開発失敗」を引いて
青チップが１枚とられて
２枚になったところから
どんどん手を打つのが
後手後手になり

結局、あまり売上を
あげることができず、
チップの次期繰越も
ほとんどできないまま
Ｄ卓で５期目を迎えました。

４期目まではＤ卓は
ジュニアルールだったので

ジュニアルールだったら
チップの次期繰越ができていなくても
何とかなるか、と思っていたら

５期目はＤ卓までがシニアルールという
先生の指示。

ちなみに
ＭＧにはジュニアルールとシニアルールの
２種類のルールがあり
成績のいい人は
条件のきついシニアルールでゲームを
することになります。

で、どの卓までがシニアルールになるのかは
インストラクターが
「顔を見て決める」
ということになっています。

５期目は
青チップを追いかけても
届かないくらい
他の方々がたくさん持っていたので

私は
青を買うのはあきらめて
安すぎて誰も
入札に参加してこない
２３円市場でコツコツ売るという
戦略にしました。

ただ
安売りで
成功するには
数を売らないといけないわけで

私の会社盤は
製造能力が貧弱でしたので
あまり回転をあげることができず

結局、黒字にすることは
できませんでした。


リスクカードのせいに
したくはないのですが

最近ＭＧをやると
２日間の中で
「得意先倒産」は
必ず２回引き

戦略上重要なチップが
一番取られたくないタイミングで
持っていかれます。
（今回は「研究開発失敗」前回は「教育失敗」）

流れが悪いなーと感じますが
（厄年だからかも・・・）

悪いなりには
粘り強いゲームができているので
自分なりの成長は多少感じます。
（資金ショートや倒産はまだないので）

まあ結果はともかく
主催のＫさんのおかげで
非常に中身の濃い２日間でした。