JAL・ANAが狙う「LCCで再成長」 過大な期待は禁物？
［特集］激震・エアラインの未来（予告編）
10月1日、一部都道府県を対象としていた緊急事態宣言やまん延防止等重点措置が全面的に解除された。医療提供体制の改善をもたらした一因とされる新型コロナウイルスのワクチン接種率の上昇で旅行マインドの回復の兆しも見え始めている。その受け皿として、日本航空（JAL）やANAホールディングス（HD）が期待しているのが格安航空会社（LCC）事業だ。フルサービスキャリア（FSC）事業は、コロナ禍をきっかけに長期的な減少傾向に転じたとされる出張などビジネス需要が大きな割合を占める一方、LCCはレジャー需要が中心。大手2社はそのポテンシャルに期待を寄せ、傘下のLCCへの影響力を強めようとしている。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
航空業界を担当する高尾泰朗です。日経ビジネス電子版では10月下旬から、航空業界をテーマとした特集連載を展開します。先立って、読者の皆様から航空業界への疑問や質問、意見を募集します。今回はLCCがテーマです。記事をご一読の上、コメント機能を使って投稿してください。いただいたコメントは、それを基に取材・調査するなど記事制作に反映させていきます。連載は本シリーズに掲載していきます。読み逃しのないようにこちらからWATCHをお願いします。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
「お客様の（旅行など）移動への期待感を示している」
10月1日、羽田空港で取材に応じた全日本空輸（ANA）の井上慎一代表取締役専務執行役員がこう強調しながら紹介したのが、10月搭乗分の国内線予約が1日でどれだけ増えたかを示す数字だ。9月前半は1日約5000件と低調だったが、ワクチン接種率が上昇し、感染者数などが減少した結果、緊急事態宣言などの解除が視野に入ってきた9月中旬から予約の伸びが高まってきた。9月末には1日約5万件という水準に達した。 もちろん、10月に近づくにつれ、10月搭乗分の予約が増えるのは当たり前のことだ。ただ「この伸び方は通常時だとあまり見られない」（ANAHD広報）。2021年に入り緊急事態宣言が長期化した結果、消費者の旅行熱はマグマのようにたまっていたのだろう。JALも9月23～29日に入った10月搭乗分の国内線予約はその前の1週間に比べ2.2倍に増えたという。
想定通りの動きと言えそうだ。ワクチン接種で先行した諸外国では、いち早く国内旅行需要が高まっていた。例えば米国では、疾病対策センター（CDC）が接種完了者に自由な国内旅行を認めている。7月以降は回復スピードの減速が見られたものの、米国の国内線の航空需要は観光目的を中心に盛り返し、アメリカン航空とデルタ航空は21年4～6月期、最終黒字に転換した。JALの赤坂祐二社長はこうした米国などの状況を踏まえ「需要の回復はワクチンの接種率が大きく左右している」とした上で、「需要の回復が始まるのは秋口ぐらいから」と6月時点で予想していた（参考記事：JAL赤坂社長「統合はない、LCCで再成長」）。日本は9月、ワクチンの接種率で米国を逆転した。航空各社はついに需要回復に向けた素地が整いつつあると見ている。
だが、時計の針が戻ることはない。JALやANAが強い高単価のビジネス需要はテレワークやオンライン会議などの普及でコロナ禍前の水準にはもう戻らないとの見方が大勢だ。そこで大手2社がアフターコロナの再成長に向けて期待をかけるのが、観光や帰省などレジャー需要が中心のLCCだ。
JALは中国発の訪日需要の取り込みを図るべく、中国の大手旅行会社をルーツに持つ春秋航空日本を連結子会社化し、50％を出資している豪カンタスグループとの合弁会社、ジェットスター・ジャパンへの追加出資も済ませた。20年に事業を本格開始した、国際線の中長距離路線を主に担う完全子会社のジップエア・トーキョーを加えた3社で「成田空港を中心としたグローバルなLCCネットワークをつくる」（JAL赤坂社長）という。
一方ANAHDは22年度後半にも、100％出資会社でグループのアジア路線を担ってきたエアージャパンを母体とし、FSCに比べ低価格な「第3ブランド」をアジア・オセアニア路線で提供する。さらに、子会社のLCC、ピーチ･アビエーションとの連携策も相次いで打ち出している。
8月には、ピーチが運航する便の一部座席をANA便として販売するコードシェア（共同運航）が始まった（参考記事：「ANA枠」はわずか5席 ピーチとのコードシェア、その中身とは）。10月末からは、従来ANAが運航していた中部・福岡空港と北海道・沖縄県を結ぶ便の一部をピーチによる運航に置き換える取り組みも始める。ANAは大型機を中心に保有機材数を削減する中、国内線は高収益路線に経営資源を集中させていく考え。レジャー需要の比率が高い北海道・沖縄発着路線での「運航移管」はその一環だ。ただ、大手2社とLCCとの連携策は迷走している節もあり、その効果を疑問視する声もある。
例えばピーチとANAのコードシェアと運航移管。コードシェアはANA利用者の便の選択肢を広げ、利便性を向上させる狙いがあり、現在は成田と札幌・福岡・沖縄、中部と札幌・沖縄を結ぶ路線で実施しているが、10月末にANAからピーチに一部便の運航が移管される路線の全てがその対象になるわけではない。2つの施策の狙いを鑑みれば、運航を移管する便でもコードシェアを実施し、ANA利用者の便の選択肢の数を維持するのが筋といえよう。
「ANAHDではコロナ禍後、もっと大胆にANAとピーチの役割の違いを明確にする方向性の議論も進んでいた」（関係者）との見方もある。例えばピーチが拠点とする関西空港、また20年から乗り入れを始めた中部空港を発着するANA運航便を大幅に削減するといった具合だ。ANAの利益の源泉はビジネス需要に支えられた羽田空港発着路線。関西・中部は事実上ピーチに任せ、ANAは羽田発着を中心とした高収益路線に集中するという構想だが、結果的にANAとピーチの連携策はスケールダウンしてしまった。
「そもそも、FSCとLCCが連携するという発想自体がナンセンス」。こう話すのは大手LCCの元幹部だ。
ピーチの前CEO（最高経営責任者）でもあるANAの井上氏は「（ANAとピーチでは）それぞれターゲットとしている客層が異なる」と話す。NTTドコモと「ahamo（アハモ）」のように、メインブランドとサブブランドでは客層が異なるのと同じだ。無料のドリンクサービスなどといった機内サービスを極力廃し、座席同士の間隔を狭めて席数を増やすことで低価格を実現するLCCと手厚いサービスと利便性の高さが売りのFSCでは当然、顧客層が異なる。
NTTドコモの価格体系でアハモのサービスを提供しても顧客が付いてこないだろう。同じように、コードシェアによってANAが自社運航便とピーチ運航便を並列で選択肢として提示しても、恩恵を得たと感じられるANAユーザーは少なそうだ。さらに言えば「無駄なコストを削減することで低価格を実現するLCCにとって、コードシェアの実施によって生まれた追加のオペレーションなどは重荷になり得る」（大手LCC元幹部）。
一方、JALはジェットスター・ジャパンと国内線で13年からコードシェアを実施しているものの、JALの国際線利用客がジェットスター・ジャパンの国内線に乗り継ぐ場合のみに限定している。春秋航空日本やジップエアとの旅客便としてのコードシェアは実施していない。JALの豊島滝三取締役専務執行役員は「FSCとLCCでは市場性が全く違う。FSCでうまくいかない路線をLCCに移す、なんてことは成り立たない」と明言し、FSCからLCCへの運航便の移管などもせず、あくまでそれぞれで成長戦略を描いていく考えだ。
ただ、JALグループのLCC戦略で気になるのは過大にも見える業績目標の設定だ。グループのLCC3社で2024年3月期にEBIT（利払い・税引き前利益）で120億円、売上高に占めるEBITの割合が10％を超える水準を目指すという。その上で豊島氏は利益の大半をジップエアが稼ぎ出し、売上高も半分以上をジップエアが占めると想定している。これらを総合すれば、ジップエアは24年3月期に売上高700億円、EBIT100億円程度を目指す計算になる。EBIT率は14％程度となり、航空業界の中ではかなり高い水準だ。
ジップエアはコロナ禍のさなかである20年に運航を始めた（参考記事：LCCに吹きすさぶ逆風 JAL系は「貨物専用」で初就航、新LCCジップエア、「旅客2人」でも初就航の理由）が、21年3月期は売上高が20億円、営業損益は63億円の赤字となり、売り上げのほとんどはJALが引き受けた貨物を代わりに輸送することによる収入が占めた。現状も、国際線の旅客輸送は「開店休業」と言って良い状態で、貨物収入に頼っている姿は変わらない。
そもそも国際線の中長距離路線を手掛けるLCCの成功例は少ない。これまで成功を収めてきたLCCは国内線や国際線の短距離路線を中心に運航し、FSCに比べ機材の稼働時間を増やすことで低価格でも利益を生んできた。一般的に、1便の運航距離が長くなればなるほど、距離単位あたりの運賃収入は下がっていくとされる。中長距離路線が中心だと、稼働時間を増やすための機材繰りの工夫の幅も狭くなる。従来のLCCのビジネスモデルと中長距離路線は親和性が高くない。 JALとしてはLCCが旅客を運びながら貨物も載せることで収入を増やそうという考えも持っている。貨物運賃は旅客便の運航本数の減少や海運の混乱などによって高止まりが続いているためだ。ただ、LCCが旅客を多く集めることができるようになっている頃には、FSCも旅客便の運航を正常化させようと動き、貨物運賃も落ち着きを取り戻していくだろう。LCCの多くは貨物事業を手掛けていない。小型機を中心に運用しており、貨物スペースが狭いことに加え、貨物の機内への積み込み・積み下ろしに時間をかけるとなると、LCCの利益の源泉である機材の高い稼働率を悪化させる可能性があるためだ。 JAL・ANAHDのLCC強化策は一筋縄ではいかないだろう。世界的に見ると、FSC傘下のLCCの成功例はほとんどない。米サウスウエスト航空や欧州拠点のライアンエアー、マレーシアのエアアジア・グループなど世界のLCC大手のほとんどはFSCとの資本関係がない。米FSC大手のデルタ航空やユナイテッド航空は00年代、相次いでLCCに参入したが、数年で撤退に追い込まれた。10年代はエアアジアが牙城を築く東南アジアでFSCが相次いでLCC事業に参入したが、コロナ禍のあおりを受けてタイ国際航空系のノックエアや、ノックエアとシンガポール航空系のスクートの合弁会社、ノックスクートなどが相次いで経営破綻した。 ただ、LCC単独で生き残るのも容易ではない。コロナ禍で大きく財務基盤が傷つき、アフターコロナに向けた復活への道筋を描けていないLCCは多い。そんな中、FSCがLCCに資金を投入しながら活路を見いだす動きは目立ち始めている。アメリカン航空はブラジルのLCC、ゴルに2億ドル（約220億円）を出資し、コードシェアなどを実施する方針を打ち出したほか、米LCC大手のジェットブルー航空との提携も模索している。各社が青息吐息のLCC市場に、資本の力で一気に乗り込もうという算段だ。
コロナ禍による需要蒸発に直面して共に苦しいFSCとLCC。双方が、世界で、それぞれの生き残りを懸けて思惑を交錯させている。混乱を乗り越えて新しいFSCとLCCの共存のあり方を作り上げられれば、日本の航空大手2社は世界的な存在感を高めることができるだろう。10月下旬から電子版で展開する特集「激震・エアラインの未来」（仮称）では、JAL・ANAHDのLCC戦略についてさらに深掘りしていく。
