「巨人軍は非情か」

ジャイアンツ・ファンで在り乍ら、当ブログではジャイアンツに対して辛辣な記事を多く書いて来た。「監督の采配」や「選手のプレー」への批判も少なくないが、一番多かったのは「チーム作り」に付いてだったと思う。「生え抜き選手の育成を怠り、無節操に他チームから主力選手を掻き集める。」という、詳細な戦略や長期的ヴィジョンが全く感じられない遣り方を何年も何年も見せられていたので、正直ウンザリしていたのだ。唯、「全くどうしようも無い。」と思い続けていたジャイアンツのフロントに対して、「もしかしたら良い方向に変わってくれるかも。」という期待を感じる様になったのは５年程前から。過去にコメント欄等でも何度か触れたが、２００４年に球団代表に就任した清武英利氏の言動からは、それ迄のフロント関係者には珍しい「まともな感覚」が感じられたのが大きかった。その清武氏が２００７年～２００８年にかけて「週刊ベースボール」に連載していたコラムを一冊の本に纏めたのが、昨年末に発行された「巨人軍は非情か」。

首脳陣や選手達と密にコミュニケーションを図っている様で、彼等の意外な“顔”が垣間見られて面白かった。その采配振りには不満が多かった原辰徳監督。今季は様々な面で改善が為された事も在り、その評価を高く改めさせて貰ったのは以前にも書いたが、どうしても「柔なイメージ」だけは拭い去れなかった。しかし実際の彼は、“良い意味で”かなりの強かさている様だ。そんな逸話が幾つか紹介されている。又、選手達にかける言葉が時宜に適っており、言われた選手達がグッと来る様な内容。ハッキリ言ってしまえばかなり“臭い言い回し”では在るのだが、それをサラッと言えてしまい、尚且つ選手の側もスッと受け容れられるというのは、原辰徳という男の人間性在っての事なのかも。

「詳細な戦略や長期的ヴィジョンを持ってのチーム作り」というのは、この本からも窺い知る事が出来る。迷走し捲っていた昔に戻らない事を、一人のジャイアンツ・ファンとして切に願う。

「人には適材適所というのが在るのだなあ。」と再認識させられたのは、スカウトを担当している大森剛氏に触れた部分。１９８０年代のプロ野球事情に精通した方なら御存知とは思うが、この時代のジャイアンツはドラフト会議で不可解とも思える指名を２度している。「他にもっと良い候補選手が居る。」と思われたのに、実際に指名されたのは共に慶應大学に在学する選手。当時のオーナー・正力亨氏が慶應大学のＯＢで、「可愛い後輩を何とか獲れ！」と“現場介入”したのではないかとも噂された。「引退後はフロント入りか、オーナーの鞄持ちでもさせるつもりなのだろう。」と、はた山ハッチ（やくみつる）氏が四コマ漫画でしばしばネタにしていたし。

プロ野球選手として大森氏は、成功したと言い難い成績だった。否、ハッキリ言えば二流選手の範疇だったと思う。そんな状態でユニフォームを脱いだ彼だったが、スカウトとして早い段階から坂本勇人選手に目を付け、渋る上層部に彼の獲得を粘り強く訴え続けたと言う。その結果、ジャイアンツは坂本選手を獲得する事に。スカウトとしての大森氏が居なかったならば、若き主砲の今は無かったかもしれない。「プロ野球選手では無かった木庭教氏。」や「プロ野球選手としては成功出来なかった根本陸夫氏。」等、プロ野球選手として一流で無くても、素晴らしいスカウトになった先輩達は少なくない。大森氏が彼等の仲間入りを出来るかどうかは、彼自身の更なる努力に掛っている。

特に印象に残ったのは、トヨタ自動車の或る調査に触れた部分。

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では、野球頭のいい選手を見つけ、育てるにはどうしたらいいのか。野球センスに長けているということは、厳しい野球界で生き抜く力があるということだ。スカウトやコーチたちはその手がかりだけでもつかみたいと、日々、頭を悩ませている。そんな話をトヨタ自動車の幹部に話したら、「われわれ企業の永遠のテーマと重なりますねえ。」と言う。優秀な人材はどうしたら生まれるのか？学歴を重視して採用すればいいのか。採用試験の結果を重んじるべきなのか、それとも社員教育に力を注ぐべきなのか・・・。

トヨタの人事担当者が、入社した社員を追跡調査したことがある。「優秀な人材」と言っても難しいが、企業だから、「優秀」の定義を人事考課で上位の社員とした。追跡調査の結果、トヨタの社員の学歴や採用試験の結果と、入社後の人事考課の成績との相関関係は見いだすことができなかった。高学歴であったり、採用試験で上位を占めたりした新人がその後、できる社員になるとは限らない、というのである。

相関関係があったのは、優秀な係長に仕えた社員はその後、優秀な成績を残す傾向にあるということだったという。つまり、課長でも部長でもない、係長クラスの社員をどう育て、いかに配置するかが重要であり、係長こそが人材を生み出す、ということだ。

野球界で言えば、係長はチームマネージャーやコーチということになるが、トヨタの法則を球界やその他の企業にそのまま持ち込むだけではうまくいかないだろう。トヨタは「モノづくりは人づくり」という言葉を創業時から連綿と受け継ぎ、計画的な全社・部門別教育や育成異動を実施してきた。「社員を育てるということを大事にし、育てれば評価されるという土壌がなければ、トヨタ方式も生かされませんよ。」と、役員の一人は言う。

あらゆる組織のなかに、部下の手柄を横取りしたり、踏みつけたりする上司がいる。そうした者を排し、優秀な部下を育てればそれだけ評価があがり、給料も増えていくというシステムを整えたうえでなければ、トヨタ方式も役立たないというのだ。
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