CES2021

もう随分前になりますがCESについて毎年情報収集をしていまして、今年はネットでの配信ということもあり、大学の授業が始まる前に内容を整理しておこうと思った次第です。
毎年CESではキートレンドが発表されていますが、今年はDX （デジタル・トランスフォーメーション）、デジタルヘルス、ロボット＆ドローン、モビリティテクノロジー、５G コネクティビティ、スマートシティが取り上げられていました。
いずれも興味あるキーワードではありますが、２０１７年から追っているのが５G の変化とスマートシティ関連の内容です。
なぜCESに注目しているかといえば、CESは世界最大のテクノロジーのショーで世界の技術的なトレンドを紹介しています。
そのキーワードを追ってアメリカや中国を訪問していましたが、コロナの影響で全く身動きができなくなりました。
しかし世界の技術進歩が止まることはありません。
コロナ禍の今こそ、世界の技術を見直し、日本のおかれている現状を再認識し、今後の戦略を考えるときだと思います。
５Gの利活用はどこまで進んでいるでしょうか。
スマートシティ構想は各地でどこまで計画され、将来に向けて動いているでしょうか。
ただ開発思想だけではだめで、世界はデジタル化とともに気候変動などの社会問題解決、SDGｓなどへの関心が高まっています。
SＤＧｓは儲からないと言っていた企業は、社会に受け入れられなくなっています。
デジタル、グリーンエコノミー、カーボンニュートラル、相反するような取り組みが求められています。
いわゆる多様性（ダイバーシティ）が語られていますが、多様な価値観、個性などが公平で公正に扱われることが求められているのです。
コロナの影響は緊急事態宣言よりも厳しいロックダウンにつながるような勢いです。
地方にまで広がっているコロナの恐ろしさ、人が介在できない時、必要な物資の流れはどうなるのでしょうか。
ラストワンマイル競争にも興味を持ち、いろいろと情報収集を行っていますが、それは５G を活用した無人搬送車の工夫で物流の活性化を図り、人手を介さずに必要なものが届く仕組みですが、ドローンと並行して進めるべき物流対策だと思っています。
DXはいろいろな事業に相関関係をもたらしていると思いますが、できることから、必要なことから将来像を描きながら進めてほしいものです。
今の日本にその余裕があるのかないのか、政治が大きく経済の発展を抑制しているようで心配です。
世界の動きを、こうした時だからこそ整理し、これからどのように動く必要があるのか、個人個人で考える必要があると思います。
ワクチン接種の問題もありますが、これからの社会、その中での個人、個々の在り方を考え、一人一人が対応を考えるときだと思います。
若い方たちに、中でも学生の皆さんに、授業では語り合ってもらいたいもの。
リアルな場でもネットでもできることから、スタートするつもりです。
CESから始まって、個人の問題としていろいろな認識を持ってもらいたいと思っています。
秋の授業カリキュラムの内容を考え直す必要があると、今考え直しています。

フレネミー

今週の東洋経済で物流が取り上げられ、AMAZONのヤマト外し物流頂上決戦が表題になっている。
過去のブログでラストワンマイル競争を取り上げたが、ネットの売り上げがリアルな店舗売り上げを凌駕しようとしているなか、ますます物流が川上から川下までいかにデジタル化を進め、統合的なシステム構築を行った企業が勝ちをおさめそうな変化が起こっている。
AMAZONの影響は大きく、アメリカにおけるウォルマートとの戦いは注目に値する。
それはネットとリアルな店舗との戦いを象徴しているからである。
AMAZONもウォルマートもいろいろな実験を行いだめならすぐに撤退しながらやり直しを行っているが、日本でそうしたことが可能であろうか。
例えば、ウォルマートは店舗に来てもらい商品を受け取るピックアップタワーをやめた。
AMAZONは逆に宅配ロッカーの設置を行っている。置き配等新しい配送方法への挑戦が盛んに行われている。
関西でも高槻にパナソニックの工場跡地にAMAZONとヤマトは並んで大型センターを作り物流の増加に対応している。
設立当時はヤマトの配送センター内をAMAZONのパッキンが盛んに流れていた。
その時から感じたことがあるが、表題の「フレネミー」という言葉である。
AMAZONはアメリカで倒産した書籍販売業のボーダーズと当初取引を行い、ボーダーズも一時業績は良かったようであるが、AMAZONが結局自社で本の販売を行いボーダーズは倒産した。
今日の友が明日の敵となったわけである。
AMAZONの現在、物流におけるいろいろな実験や実際の事業を見ていると、いつかこの言葉が物流にも当てはまるような気がするのである。
デリバリープロバイダーとの契約など、将来AMAZONは自社でラストワンマイルまですべての物流を支配しそうである。
スマートシティにおける環境整備は、ひょっとしたらこうしたところから始まるかもしれない。
２０３０年、日本の社会はどのように変化するのか、デジタル化に遅れている日本が、再度リープフロッグ現象で、世界の最先端のデジタル社会になる・・・・・・・夢を見ているのであろうか。

４.営業部門の不況対策

４.営業部門の不況対策
　コロナの影響はいろいろな企業に及んでいるが、少しでも売り上げをあげるために、安価で販売をするのは、結局ライバル共々価格競争の悪循環に陥り、自分の首を絞めてしまうことになる。では価格依存型営業から脱却を図るにはどうしたらよいのであろうか。
　事業再構築補助金の申請がヒントになる。販路開拓においてただ市場分析を行い、可能性のある取引先を見つけるだけではだめで、日ごろから取引のある企業などと一層の連携を図り、人間系のネットワークを広げ、信頼関係に基づく広がりが求められる。商談会や展示会を待っていても、それでマッチングが成功するとは限らない。自社の強みを生かして、提案営業を行う必要があるが、具体的にどのような提案を行い販路を広げればよいのであろうか。コロナ禍で多くの企業が売れないで困っているとき、ただ買って下さいでは信頼を失う。顧客が困っている問題について、自社の商品を買ってもらい、使ってもらうことでソリューションする提案、過去の成功事例からニーズを掘り下げ、商談ストーリーをまとめ、営業パターンとして確立する方法、ニトリではないが「お値段以上」の価値を論理的、数値的データなどで証明し営業する方法、商品の機能、性能、材質、寿命、使い勝手などデータに基づく優位性の説明、さらには取引先とともに新商品開発を行うための企画・開発提案等いろいろな営業の持っていき方がある。この時期、待ちの姿勢だけではなく、提案する攻めの営業さらにはネットなどを活用した新しい販売方法の工夫など、あらゆるメディアや方法を使った営業が必要である。この時期だからこそ、あらゆるオウンドメディアの活用工夫が必要である。メディアという言葉も広く解釈する必要がある。商品のシールやパッケージから始まって、ネットによる情報発信、チラシや会社概要などの印刷物、あらゆる顧客の目や耳に触れるものがメディアである。カスタマージャーニーは消費者だけのものではない。取引先バイヤーにとっても、日常の活動そのものがカスタマージャーニーなのである。どこで目や耳に触れるかわからないが、情報過多の時代、戦略的な情報発信を行いながら、新たな販路開拓、営業推進を行う必要がある。
　よく新市場、ブルーオーシャンを探せと言われる。しかし多くの業種・業界の企業業績が連鎖的に悪化しているこの時期、市場が縮小しているのに、業績を伸ばすのはそう簡単なことではない。だからと言って何もしないのは座して死を待つようなもの、事業再構築補助金では、厳しい環境の中でこそ事業再構築を図り市場開拓を行うことを求めている。それに対して補助金が出るのである。競合他社も弱っている時期だからこそ、新市場を目指し、新たな売上獲得を目指し、事業の持続的発展・成長を目指す必要がある。コロナ禍だからこそ営業力が求められているのである。
　しかし提案営業やネットでの顧客開発が簡単にできるわけではない。真の顧客はどこにいるのか。なぜ自社商品を購入しているのか、中小企業では完成品を販売している企業よりも加工品や部品製造の企業も多い。事業再構築でも既存取引先企業等からの新たな受注のために機械の購入を図る提案があるが、真の顧客はその先の完成品メーカー、ユーザー、一般消費者である。新市場はそこにある。そうしたニーズを想定し、解決できる商品・サービスの開発こそが求められるのである。
　企業の支援を行っているとよく失注した例を話される担当者がいる。社内でそうした理由を分析しているであろうか。ただ価格で負けたくらいの反応しかないのが現実である。どこが受注したのか、いくらでの受注なのか、なぜそこに決まったのかなど把握できているであろうか。取引の関係から聞き出せていない企業が多いのも事実である。事業再構築補助金申請などで、ベンチマークをしっかり行い、自社の強みをいかに伸ばしていけばよいか把握できている企業は強い。取引先からの信頼も厚く、事業推進のストーリーに安心感がある。計画の中でいつどこにどのような新商品を新たに販売するために、新たな機械の導入が必要で、それは最もどこどこの企業の機械が適しているというストーリーが明確な企業は、発表されたサンプル等を見てもなぜ認定されたのかがよく分かる。
　せっかく見積もりを依頼されたのであるから、入札などの当て馬企業でない限り、しっかり管理を行い、受注に結び付ける行動が必要である。営業力の強化とは、自社にとってどうあるべきか、営業任せにするのではなく、会社全体の重要事項として取り組む必要がある。
　コロナ禍で業績の良い企業にどのような会社があるのか、調べられているであろうか。こうした不況期では低価格なものしか売れないと思われがちであるが、有名ブランドで好調な商品もあれば、低価格で好調な商品もある。顧客ニーズをつかみ対応している企業、ターゲットを明確にし、その顧客に対応している企業、マーケティングの世界でよく言われる顧客のニーズはドリルではなくドリルで空ける穴なのであるから、顧客はどうすれば簡単に、しかも素早く穴が開けられるか、どうすれば思っている形の穴が思ったように開けることができるのか、どうすれば準備や後片付けや掃除が簡単に済ませられるか、そのうえで使うドリルは長持ちするのか、すぐ壊れないかなどを考え求めているのであるから、そうした顧客ニーズの本質をつかむ必要がある。アイホンの無い時代にアイホンが欲しいと消費者は言えないし言わない。自社の商品やサービスを通じて、真に消費者ニーズの解決を図ってこそ、購買につながるのである。
　市場の変化は顧客ニーズの変化である。顧客ニーズが今どのように変化しているのか、そのニーズにどう応えていけばよいのか、顧客の求める機能や性能の変化を把握しないと多機能になりすぎて高価格になったり、高性能すぎて、これもまた高価格になったりして売れない。商品やサービスの機能や性能は原価や売価に直接反映されるため、いかに顧客ニーズを把握するかが重要なのである。
　事業再構築補助金の申請を行う際に企業のSWOT分析が求められるが、営業を社長自ら行っている企業と、従業員任せの企業が存在する。重要なのは任せ方である。トップ同士で価格交渉を行うのなら営業はいらない。社長に求められるのは、取引先との良好な関係の維持であり、取引先の事業戦略の把握などである。営業マンが聞き出せない情報収集こそ社長の役割である。営業を全くしない社長がいる。訪問すると無理を言われるといって、部下任せにしているが、それこそ自らが出向き、無理を解決することが社長の役割である。日ごろから人間系のネットワークを築いていないと不況期には余計に厳しい状況に追い込まれる。取引先を訪問しどのような事業戦略を構築しようと考えているのか、そうした情報把握こそ社長の役割なのであり、社長の営業とは価格交渉というよりもそうした情報収集にあるのである。

3-2.コロナ禍で必要な発想や手法

　コロナ禍で発生している課題や問題は緊急性を要する。対応が遅くなるほど企業の危険度は増す。手遅れで売上の減少、経費増、在庫増、赤字経営、多くの企業が悩まされている。
　この時期、経営管理者として行うべきことは、社内情報の共有化を図り企業のおかれた位置を全員で把握することである。その中で個別の戦略を戦術レベルに落とし込み、部門全員で把握、おかれた環境に対してどのように対応していくか確認、個々の役割の明確化、フォローアップ、人材育成を考える必要がある。
　課題整理のためのフレームワークやいろいろな手法、ツールの活用と学び、分析手法の活用などによる発生原因の把握、単にコロナの影響のせいにするのではなく真因は何かをつかむ必要がある。なぜならコロナ禍でも業績の落ち込んでいない企業が存在する。指示待ち人間になるのではなく、優先順位を決めて課題解決・ソリューションを行う必要がある。長引くコロナの影響下、どこまで学びができているであろうか。
経営者の責任でもなく、コロナのせいでもなく、この時期試されている自分の能力から逃げずに、どこまで市場環境を読み、顧客志向で対応できているか、自己啓発に努めソリューション能力の醸成が求められる。ただスピードが求められているのも事実であり、問題の真因を把握し対策を講じ、その場や目先の解決方法をとるのではなく、恒久的な措置を行う必要がある。事業再構築補助金への申請はそうした総合的な能力を学ぶツールにもなる。いろいろな課題に遭遇することで、仕事のコツやノウハウをつかむことができ、経験を深めることができる。そうした経験を企業の中で自身の暗黙知とするのではなく形式知化し組織として学ぶことができるようにすることが重要である。
　事業再構築補助金の申請でSWOT分析や環境分析などが求められ、市場ニーズの把握から事業の再構築の申請が求められている。これはまさにフレームワークを学ぶ原点でもある。環境分析の中で３C分析や５フォース分析を行う企業もあれば、新たなマーケティング戦略をしっかり提案する企業もある。いろいろなフレームワークの活用で企業の課題をソリューションし、事業再構築を提案する頼もしい中小企業もたくさん存在する。すでに認定企業の採択事例も紹介されており、どのようなストーリーで申請をして認定を受けているかいわゆるベンチマークをすることも必要である。ただうまく書いているなではなく、どのような考え方に基づいて事業再構築を考え、認定にこぎつけたのか学ぶ必要がある。まだまだ事業再構築補助金の募集は続いている。資金繰りに気を付けながら１年後に入る補助金を金融機関と連携し、うまくお金を回すことで、経営力強化を図ってほしい。

3-1.企業を救うのは誰か？ 経営管理者の役割

この時期経営上のいろいろな課題に対応を求められるのは経営者だけではない。経営管理者としていろいろなことが求められる。まずは仕事の確保であり、売上・利益を上げることが求められる。同時に経費の見直し・圧縮、在庫の削減・見直し、厳しい状況の中での取引条件の改善や見直し、商品のコストダウン、財務強化策としての資金繰り、手元資金の調達・確保、コロナ対策としての健康管理、安全管理、新規事業・新商品開発など多岐にわたる。
　厳しい環境対応のための事業再構築に企業は利益を確保し、資金繰りに注意する必要がある。そのために仕事の確保が必要であり、そのための事業再構築補助金などの活用も求められる。そうしたソリューション能力を経営管理者が日ごろ養っているかどうかで、企業の差がつくのである。
　コロナ対策だけではなく多くの災害等の発生など何が起こるかわからない。発生するいろいろな問題に対してソリューション能力を発揮できるのか、もしくはメンバーの課題解決支援ができるのか、リーダーシップを発揮し、部門をまとめ、この厳しい環境を乗り切る前向きな姿勢が求められる。
　マネジメント力、ソリューション能力、リーダーシップ力が求められるが、平常時から準備ができているであろうか。
　中小企業においては若い経営管理者や新人管理者も多いと思われる。この時期どのようにして経営能力を身に着けたらよいのであろうか。
　経営者の思い、経営理念、経営戦略などをこの時期こそ理解し、従業員全員との意思疎通を図り、話し込み、徹底することである。少人数の会社なら経営者ができることも、経営者と従業員の皆さんとのいわば「結節点」として自らの役割を果たす必要がある。現場の課題や問題点を吸収し、ともにソリューションしながら、経営に生かし、自らの能力向上を図る必要がある。
　ただ潤滑油として間を取り持つだけではなく、経営者と現場の間に立ちながら、部門戦略の立案・実行、会社への提言など非常に重要な果たすべき役割がある。野中幾次郎一橋大学名誉教授はそうした役割を「ミドル・アップダウン」と述べている。

2.社長の不況対策

2.社長の不況対策
　経営理念やビジョンをHPなどで表している企業は多いが、経営理念は企業の存在意義を表現するものであり、企業の果たす役割を示す必要がある。しかし、従来型の企業は株主に向けたあいまいな言葉での表現に過ぎない内容で終わっている企業も少なくない。
オンリーワン企業を目指すとか社会貢献企業になるとか、具体性のない言葉では何に対してどのような事業を行うことでそうした実現を図るのかが分からない。
顧客に向け、社員に向け、ステークホルダーに向け、地域社会や環境問題などについて具体的に企業の役割を示す必要がある。
　クレドという言葉があるが、企業の使命や役割を明確にし、従業員全員が働く価値基準として共通の認識を持つよう表現する必要がある。
　企業理念やビジョンを明確にしたら、経営戦略の策定が重要である。最近はＳＤＧｓなどに見るように、企業がどのような社会貢献を行いながら利益を上げ、さらには社会に還元しているのかが問われている。
　では経営戦略は誰が作成すればよいのだろうか。
経営者はもちろんであるが、コロナ禍で企業経営が危機に陥って進むべき方向性を見失っているような場合、事業再構築の申請でも見られるが、何が何でも売上・利益の確保に目が行き、本業をおろそかにしてしまう例がみられる。原点に返る余裕もないと思われるが、原点は経営理念である。経営難に陥っている今こそ実は原点に返り、経営戦略を確立する必要がある。
その際に抽象的なスローガンである、「社会貢献企業」とか「オンリーワンを目指す」とかでは具体的な戦略が生まれない。
事業再構築補助金の申請でなぜSWOT分析を求められ、事業環境を分析し、事業再構築を行うように求められているのか、それはまさに自社の強みを再認識し、置かれた環境を見直し、事業戦略を構築することが求められているからである。
　事業再構築に当たってはいろいろな定義と要件が求められているが、自己解釈で都合の良いように申請を行う企業が多い。認定支援機関も本当に親身になって申請企業の事業戦略を見ているのか、戦略実現の上で、まったく新しい事業に進出、自社の経営資源である人材を使うわけでもなく、経営者が素人と変わらないレベルで、ベンチマークもせずにある意味、勘と度胸で申請を行う企業が多くみられる。事業再構築を理解せず、補助金で何とか事業の立て直しを図りたい、その気持ちは理解できるが、屋上屋を重ねる再構築案のなんと多いことか。中には経営理念と経営戦略をしっかりかみ合わせ、自社の強みを生かし、組織体制をよく把握して、新たに事業展開を図る企業もある。
経営環境が厳しいからこそ、新規事業立ち上げ、新商品開発、新規販路開拓、顧客サービスの見直し、人材育成などが求められるが、この時期むつかしいという経営者も多い。確かに新事業などを立ち上げてすぐに黒字化を図るのは実はむつかしく、補助金の存在はありがたいが、どのように活かすか、ただこの際だからお金をもらう算段では、新事業どころか、本業にも影響を及ぼす。強みを生かした確実な新事業展開を考えなければ、成功はおぼつかない。いかに人材を確保し、設備投資もその効果を図ったうえで工夫しないと、資金繰りに困ることになる。金融機関とは日ごろ事業計画を話し合い、財務面での支援を依頼できる体制を作っておく必要がある。
事業再構築補助金で新たな事業に対して対応する組織図などが求められる。それは新事業を推進するにあたって、対応できる経営資源を有しているか、またその能力は実行可能なものか判断するためである。
事業再構築を図る場合、実はすでに資金繰り、コストダウン、在庫増などの問題が発生していることが多い。経営者はそうした問題に対応するだけでなく、新たな課題にも対応しなければならない。すべて経営に絡む事象ではあるが、信頼できる部下がいなければ、経営に十分時間を割けなくなる危険が発生する。問題解決能力、ソリューション能力が求められるわけだが、専門性や経験を有していても、事業遂行上の理論や手法などが欠落している経営者が多いのも事実である。
高額なコンサル料を支払って申請書の手伝いをしてもらい、申請する企業が増えているが、申請書を見ると最近は事務局も分かっているようで支援金額を書かせるようになっている。申請書の手伝いはやむを得ないとしても認定を受けるためだけの申請では、その後の事業展開が問題で、せっかくの認定を取りやめる企業もある。
　しかしこうした厳しい状況の中でもしっかりと経営戦略を組み立て、景気の回復と並行して、一層本業も新事業も伸ばす企業も存在する。
コロナの影響をさほど受けず、経営戦略を着実に進めている企業は、不況期に計画を立てていることもあり、採算基準を厳しく設定し、より強い企業として推進できる可能性もある。厳しい環境の中経営への影響が大きいと、人材にも余裕ができる。そうした人材を新事業に回し教育することも可能で、資金繰り等に気を配りながら、新事業の市場性や成長性を評価し、事業推進を行う必要がある。
　顧客の厳しい条件である価格設定、品質、サービス、短納期、小ロット、デザイン、製品寿命など広範囲に及ぶ要求にこそ厳しい環境の中で鍛えられ、対応することで、生き延びていけるのである。
いろいろな補助金で求められている、新規性・独創性、収益性、市場性、成長性、競争優位性などこそ発揮される必要があるのである。
こうした不況期こそ人材育成のチャンスでもある。事業承継が問題になっているが、こうした時期こそ後継者の育成も考慮する必要がある。事業の見直し、立て直し、後継者がいる場合は事業承継の意義を理解させ、経験を積ませ、経営理念、ビジョン、経営戦略などの見直し、環境変化への対応を図る必要がある。
若い人は柔軟な発想も可能で、変化するデジタル社会にも対応でき、情報や人間系ネットワークの構築、
グローバルな視点、変化への対応力などを身に着ける機会にもなる。
　それでも努力では解決できない課題に直面する。
経営において、経費の圧縮、人員整理、借入金の増加、新販路開拓、新商品開発、在庫圧縮、不採算部門の縮小など、やむを得ず行う必要のあるもの、行わなければならないもの等、市場の変化を見ながら対応する必要がある。
　つい行ってしまうのが、安価での受注、取引条件の緩和、大口対応で他の納期遅れ発生など、それぞれに社内コミュニケーションが取れており、良かれと思っての行動であればよいが、首を絞めることのないよう注意が必要である。
　経営者としてコロナ禍で経営がむつかしくなり国の管理基準を守らない企業がある。国に対するいろいろな批判もあるが、遵法、コンプライアンスの精神を忘れてはけない。社内だけでなく消費者はみている。
経営者は強い気持ちで乗り越える必要があるが、そのためには、悩まず、考え、先を「読む」ことである。
そのうえで判断し決断を下す必要がある。
　社員は経営者の行動を見ている。強いリーダーシップのもと、具体的な行動で範を示し、安心感・期待感を社内に持たせ落ち着いた普段の活動を行える環境づくりが求められるのである。

デザイン・印刷会社を創業した筆者の事例

　筆者の経験では１０年以上前にデザイン・撮影・製版・印刷までを総合する企業を創業しましたが、その時代はフィルム製版全盛の時代で、デジタル機器よりも精度も高く有名月刊誌の編集者などもフィルム製版で印刷した本でなければ写真の出来などもだめだと言われていました。
　小生はたまたま自宅のパソコンの横にあるプリンターを見て、フルデジタル一貫生産（印刷）の仕組みができると考え、社内にいたデザイナーを説得、企画・撮影・デザイン、製版、印刷までの一貫生産システムの会社を社内創業提案し認めてもらいました。
　印刷機メーカーからは無謀だから印刷機を買うなとまで言われましたが、製版にはデジタル製版機でもあるCTP機を導入、残念ながら印刷機はまだ菊版サイズ対応のデジタル印刷機はなく、大日本スクリーンの白黒印刷機とゼロックスのカラーデジタル印刷機を小森の菊版印刷機と同時に導入、従来本社が取引のあった製版会社には１年前から翌年の４月から発注はなくなることを伝え、準備を重ねてきました。
製版会社の社長は素人に何ができるという感じで、まったくそうした忠告にも耳を貸さず、他社に受注を広げることもせず、そのまま経営を続けていたのです。
　素人の考えは時として怖いものがあり、まず失敗は印刷機の重量が２tあり印刷精度を保つためには地盤改良が必要でした。当時、大阪中を探しましたがそうした場所はなく、本社社長に相談、本社所有の場所の一角にわざわざそうした場所を作ってもらい、事業開始に至ったのです。
　迎えたほぼ計画から1年後の４月１日から事業はスタート、スタジオには関西のカメラマンの中からデジタルに強いと思われるカメラマンを１０人選び契約を行い、スタジオに、フェーズワンという当時は小型車くらいの値段のするデジタルカメラを５台購入、パソコンはすべてマックで統一、素人なりに、カラーマネジメントにこだわり、撮影スタジオのモデル服と全く同じ色を印刷機からも再現できるシステムを構築しました。ジャパンカラーの規格では目視すると微妙に色が違うため、独自の社内規格で対応してもらい、デジタル製版には、ITでお世話になっていた中小企業の社長から優秀な人材を派遣してもらい、連携を図りました。
　試運転は上々で、電車の車内刷りや劇場ポスターなどの印刷も順調に受注、しかし身内は厳しいもので、経験のない我々の印刷会社などなかなか信用してもらえず、本社からの受注はデジタル印刷機を利用した社内名刺や、POPなどの印刷受注からのスタートでした。POPのパネルを切ったり、名刺印刷を手伝ったりのスタートでした。
　当時からプロ野球は全盛で優勝すれば日本一セールなどが開催され、新聞広告は前日に記事差し替えなど現場は大変な作業を強いられていました。
　新聞各社を訪問し、今までバイク便で原稿を送っていたものをデジタル伝送で原稿を各新聞社に直接送付することを提案、完成原稿を送付するために社内で完全原稿を試し刷りする必要があり、大判の印刷機を導入、各新聞社の了解を得るに至りました。
　その時の失敗は各社の新聞紙の広告の枠の大きさが微妙に違うことです。ある新聞社に合わせた原稿が別の新聞社の枠には合わず、急遽修正するなどクレームを受けたりもしました。
素人の操業とはそうしたものであるとは想像していましたが、そうしたクレームよりも苦労したのはフィルム製版の企業です。
　全く受注がなくなって初めて事の重大さに驚いた社長が泣きついてきたのです。素人と高をくくっていたのに、本当に受注がゼロ、売り上げで１０億近くが無くなったわけで、急に他から受注しようにも何の方策も無いようでした。
仕方なくもないですが、結局その会社の社員を当社に受け入れ、社長は引退することになりました。
社員の受け入れ先があっただけでも感謝してもらわなければならないと思いますが、それすらできずに廃業ではなく、倒産する会社が最近は生まれています。
　自ら経験した変化への対応の重要さでした。
事業再構築を行う必要がある企業において、まず考えなければならない重要なことは補助金が出るまでの資金繰りです。
いくら金融機関の確約書を得たとしても、事業がうまく進まなかったり、長短期の借入金が多額にあったりすると、その確約書をよく見ると、事業の進行具合を支援するとはあっても、資金的な支援について書いていない場合もあります。
金融機関のコメント欄は任意になっており、全く記述の無い場合もありますが、そうした場合には余計審査員は財務内容などを注意してみます。
計画内容が優れていても、思わぬところで減点もしくは低評価されるわけです。
事業再構築補助金は緊急事態宣言枠の申請で１０ページ、ふつうは１５ページの申請になりますから、思いを審査項目で要求されている内容に対して抜け漏れの無いように記述する必要があります。
申請の手伝いをした際に、審査項目ごとに記述し、自社で記述があたかも各審査内容に該当しているような書き方をされた企業がありました。
よく読むと、記述のストーリーに矛盾があったり、求められている内容には重運応えていないところが散見されました。
審査員の気持ちになって、むしろしっかりと事業再構築のために何を考え、どのようにそれを進めようとしているのか、組織やスケジュール、導入する機械や設備など記述する必要があります。
文章だけではなく、分かりやすい表や図の方が理解してもらいやすい場合があります。
ここまで読んでいただいた方は、文字だけで読みづらく感じられたと思います。
写真などが貼り付けできないため、読みづらくなります。
添付と申請書の中で説明するのとどちらが審査員にとって印象が良いかお分かりになると思います。
締め切りは９月２１日ですが混雑も予想され、その前の週１７日までには申請できるようにしましょう。

1．手遅れにならないための不況対策

コロナの影響はあらゆる産業、企業に影響を及ぼしているが、すべてが悪いわけではなく、コロナ禍でも利益をあげている企業が存在する。ウイルスに関連する事業を行っているからではなく、時代の変化に対応した企業が生き残り利益を上げているが、どのような努力を行っているからであろうか。
危機管理やリスク管理に優れていたからであろうか。
コロナ禍でも国や銀行が何とかしてくれると思った企業ほど、「まさか自社が」という状況に陥っていないだろうか。
最近はコロナに加えて地震や台風・大雨による災害リスクや金融機関に起こったシステム障害などのオペレーショナルリスクが発生している。
そうした影響が中小企業においては資金繰りの悪化、材料費の高騰、販売価格据え置きなどの財務リスクが発生している。
雇用を守るために損益分岐点操業度をあげようといろいろな努力をされているが、国の支援はすべての企業に行き渡るわけではなく、あえなくという道を選ばざるを得なくなる企業が生まれている。
リスクはそうしたものばかりではない。取引先の倒産、優秀社員の退社、資金回収の遅れ、売れ行き不振による在庫過剰、資材の高騰、挙げればきりがないほどリスクは多く、売上・利益の減少、資金繰り悪化に歯止めが利かなくなってきている。
早くから金融機関と連携し、財務内容をオープンにして信頼関係を築いている企業は事業再構築補助金などの国の施策を活用して、アフターコロナ対策を行っている企業もあるが、対策の打てていない企業は苦戦を強いられているわけである。
事業再構築補助金の申請支援を行っているが、企業によってヒアリングを行うとその経営レベルの巧拙が浮き彫りになってくる。
加工業者で受注待ち企業、職人気質経営、OEMメーカーなどは総じて厳しく、最終製品を保有して市場で戦っている企業は厳しい中でも善戦している企業がある。
事業再構築補助金の申請に際して、業績の比較で前年より任意の３か月売り上げが悪い場合に申請が可能となるが、ある製造業は特許を保有していないものの独自の製品化を行っている企業は２か月しか売り上げが下がっておらず、黒字経営で、申請ができない企業もあった。経営者経営とでもいうべきか、時代の変化に対応した事業戦略が組まれており、次の事業への投資のための事業再構築への挑戦計画でもあった。
結局はものづくり補助金への挑戦となるのだが、経営者にとって重要なのは、市場を知るということ、その中でのライバル企業などについてより詳しく知る必要があるということである。大手１社から受注の大半を受けライバルの存在もある程度は知っているが、具体的な内容は知らず、ある日突然ライバル企業の技術向上で受注が減る、もしくは無くなることがある。
もの作り補助金の審査員をしたことがあるが、申請に専門のコンサル企業を使う会社が最近は多くある。
決まったフォーマットで申請しているためすぐにどこのコンサルを使ったのか分かりやすくなっていたが、国も気が付いたのか、色々な牽制策を打っている。問題は認定後に発生する。アフターフォローが万全でない場合、コンサル企業が作成した内容を社長が良く理解せず、思ったような売り上げが上がらない場合があり、効果が発揮されないのである。
ダーウインではないが、生物は環境に適合しなければならないのと同様、経営者は市場の変化に対応しなければならない。
事業再構築補助金は申請に対しいろいろな要件がある。
①新分野展開、②事業再編、③事業転換、④業種転換、⑤業態転換などのいずれに挑戦し、事業再構築を図るのかであるが、過去に積み重ねてきたノウハウを簡単に捨てるわけにもいかず、新しい事業に挑戦するには環境が悪く、多くの企業が申請に苦労している。ものづくり補助金よりも認定率が低いのはそうした理由からかもしれない。
事業再構築を考えるのは良いが、新たなビジネスモデルとして考えた事業にほとんどの場合、参入事業のライバルや難しさを理解していない企業のなんと多いことか。
単に新事業に参入するだけでなく、そこで新商品・サービスに新規性はあるのか、独創性は加味されているのか、市場性はあるのか、つまり参入して利益を上げることができるのか、ある程度の需要は見込まれているのか、ライバルとの競争優位性は有しているのかなど、申請書の中でもまずそうしたことが求められている。多くの企業でそうした内容が書かれていないか、事前に計画されていない。
コロナの影響で新たな投資は財務内容を余計に厳しくする場合が多い。なぜなら補助金は補助期間終了後であり、事業開始後1年以上かかってから支払われる。その間に計画通り事業が進まなければ、金融機関は猶予してくれるだろうか。事前にしっかりと連携して計画を練り、支援確約を得ていないと、すでに長期借入金などが多い場合、資金繰りに苦労することとなる。
補助金を待って事業を始める前に、すでに緊急事態に陥っている企業は多い。
いろいろな問題が発生する。解決困難な問題を先送りすることで、やがて深刻な状況に陥ることになるのである。
注意しなければいけないのは、受注して生産した商品が納品できなくなるケース等が発生することがある。相手の倒産や取り消しなどの発生、ライバルのコストダウン、生産途中での材料費の高騰や納期遅れ、こうしたリスクにどこまで企業は対応できる体質であろうか。
企業によっては、申請前に借り入れを増やし資金繰り等の対応を図って申請している企業もある。しかし借り入れを行うということは、返済が加わってくる。いくらの支払利息が発生するのかよく考えないと、自分で自分の首を絞めることになりかねない。長期借入金の多い企業ではなおさらである。危険を承知しながらさらに屋上屋を重ねても、審査員はそのあたりまで審査している。本当に事業として成功するのか、むしろ止めておいて、本業の見直しを図るほうが良い場合もある。金融機関は貸せる企業と判断すれば貸してくれるだろうし、財務的な支援確約を行ってくれる。金融機関の支援確約がない場合には、審査員はなおさら財務諸表を見て判断を行うのである。
コロナの影響で売上が半分以下に陥っている企業がみられる。製造部門ではどのような対応を図っているかというと、材料費の削減をまず図り、経費削減に努める。設備投資の抑制を図り、どうしても困難な場合には人件費削減に踏み込む。その場合、退職者の補充をせず、管理職の給与や賞与の削減、残業の廃止、パート・アルバイト・派遣・請負要員の削減、社員の給与・賞与の削減、一時帰休、社員の削減と続く。
製造業においては営業マンのいない企業が多々あるが、逆にいてもまず営業マンから減らす企業がある。良い製品を作っていれば売れるはずではない。
今は営業しないと社内で待っていても、発注が自然に来るはずはない。いかにネットワークを築き受注を採るかが求められているのである。
今はネット社会でもある。面談もコロナ禍でかなわない時、どのように営業をかけるかが知恵の出しどころであるが、いまだにHPすらない企業が存在する。
どのようにして受注を増やすのであろうか。HPだけでも今はだめな時代で、デジタル・ツールを活用した企業が多くの情報発信をしながらニーズの掘り起こしを行い、少しでも受注に結びつける努力をしている。
不況時に求められる課題に対して、企業にはソリューション能力が求められている。課題解決力であるが、どうすればよいのであろうか。
ソリューション能力がすぐに身につくはずもなく、過去に問題をソリューションしたこともない人間が経営管理者になっているとすれば、この機会にこそ社内で話し合いを行い、ソリューション能力を身に着ける学習を重ねる必要がある。

事業再構築補助金 認定を受けるための申請書の書き方について

事業再構築補助金の第３回公募が発表になりました。申請の受付は８月下旬の予定で、公募の締め切りは９月２１日（火）です。
申請書の書き方について何社もお手伝いをし、第１回では支援企業が全て認定を受けましたが、確か現在第２回目の審査中のはずです。
また友人の中小企業診断士達から彼等の支援企業の申請書を見てくれと頼まれて、かなりの数拝見してきました。
そのなかで気が付いたことは、まず皆さん支援する側も応募する企業も意外と公募要領をしっかり読んでいないことです。
その中でも審査項目のページは絶対に読まなければなりませんが、読めていません。
申請書を見るといくつかの項目の記述が抜けていたり、思い違いをされたりしています。
申請書の事業計画作成における注意事項が実はｐ23から書かれていますが、まずほとんどの方が読まれていません。
そこには電子申請入力項目を参照し、入力に必要な項目を確認するよう求めていますが、気が付いていない方が多いのには驚かされます。
まず、事業再構築の類型について、事業再構築指針との関連性を説明してくださいとあります。
どのような申請をされるのか審査員はまず類型を知りたいと思われます。
計画している内容はどの類型で申請をしているのか、そのうえで、補助事業の具体的な取り組み内容を審査します。
SＷＯＴ分析はされている方が多いのですが、できれば表にしたうえで、解説をしてほしいのですが、中でも強みなど、事業再構築に生かすところは強調してほしいところです。
事業環境については、３Cや５フォース分析をされている方が多かったのですが、自社に合った内容でそこはどちらで分析されても良いと思います。
そのうえで事業再構築がなぜ必要なのか、具体的内容を記述しますが、その前に
コロナの影響が厳しい企業はまず、その厳しさを表にして比較し、審査員に分かりやすく提示する必要があります。
こんなに厳しいから、次の事業再構築を行ったと具体的な内容につなげるわけです。
そこでも重要なのは、具体的な製品や商品・サービス、導入する設備や機械、工事内容等をこちらもできれば表などで分かりやすく示す必要があります。
機械などは一つずつ品名や型番と写真を表にし、なぜそれを導入するのか、その機会は何が優れており、事業再構築に必要なのかを説明します。
事業再構築補助金では建物の建設・改修が認められていますが、図面それも平面図には機械などの設置場所やその理由を、立面図では外観などのイメージを表現します。
図面もなく単なる計画案では審査員は理解できないので、低い点をつけると思います。
こうした注意点がp２３に書かれているわけです。
申請で問われている内容についてどこまで掘り下げて計画しているか、審査員はそうした問われている項目が全てしっかりと記述されているかを判断するのです。
認定支援機関の確認書も重要です。
３千万円を超す投資案件の場合には金融機関の確約が必要ですが、もらっていない知人の診断士がいまして、至急手配をお願いするよう伝えたことがあります。
申請に至っては、支援側もされる側もお互い抜け漏れがないようにチェックし、減点されるのを防ぐ努力が必要です。
いろいろなコンサルの方がいろいろなことをお話しされていますが、公募要領に沿って審査員は採点しているわけですから、問われていることをきちっと記述できているかどうかをしっかり見直してください。
第３回の締め切りまで時間は十分ありますから、今から準備し、認定に向けて頑張りましょう。
忘れていましたが、スケジュールには気を付けてください。
第３回目の認定発表は年末近くになるはずです。
事前着手される場合には必ず手続きを忘れないようにしてください。
これも小生の知人は支援企業に伝えるのを忘れていました。
これはP２１の事前着手申請の手続きの項に書かれています。
またの機会に、より細かな注意点などについてお話したいと思います。