継続的改善から革新へ

改善の対象となる問題は、目標、基準、規格などと現状を意味ある比較を行うことにより明らかになる。規格と比較するためのサンプリングの方法や管理図における管理限界のように、比較の根拠を示すものが統計的方法である。統計的方法を理解していれば問題の発見が合理的に行える。必要以上、慌てることも、ぼんやりして見過ごすことも少なくなる。

さて、改善するためには、問題点の原因を調査して、原因の除去や原因の影響をなくすことが対策であるが、原因はわかっても制約条件のため対策が取れないことがある。このような問題は他部門や上位者が扱う問題であるから、他に解決を依頼しなければならない。
組織全体で改善に取り組んでないとこのような問題は解決できない。

解決されない問題が放置されると慢性化する。慢性化され習慣化されると、システムのような働きをする。望ましくない悪い循環はそのようにしておきる。相乗効果は良い方に対してだけ起きるのでなく、負の相乗効果の方がスピードがある。
「悪貨は良貨を駆逐する」である。

革新が必要なのは、慢性化され悪い習慣となったことに対してであり、組織における継続的改善の欠陥に対してである。

ISO/TSの要求事項にある、「継続的改善、品質目標の達成、革新の為の環境の創造」を結びつけるプロセスを検討する必要性がある。従来のTQCが求めたものである。

ボトムアップマネジメント

トップダウン、ボトムアップという二元論はにがてである。
欧米の組織はトップダウンであるのに対し、日本の組織はボトムアップであるという見方があるが誤りである。

経営は目標を追求する活動だから基本的にトップダウンといえる。
ところが目標と現状のギャップがありすぎて、それを埋めるための経営資源が投入されない限り目標は達成できない。そのために現状把握が必要だが、ボトムアップが機能しないとトップに正しく現状が伝わらない。

イエスマンの取り巻きや、チャレンジ精神のない中間管理者の多い組織では、トップダウンもボトムアップも不十分になる。

組織をいくつかのパターンに分類してみよう。
トップダウンとボトムアップの双方向のできている組織。
トップダウンのみでボトムアップの不足している組織。
ボトムアップのみでトップダウンの不足している組織。
双方向ができている組織は問題ない。ボトムアップのみの組織は長続きしない。
多くの組織がどちらかが不足している組織である。

不足を補う方法に方針管理やＱＣサークル活動がある。
この活動も双方向が機能しないと長続きしない。
方針の双方向を実践するために、「方針のキャッチボール」を徹底した会社があった。
ＱＣサークル活動も上位者がいつも関心を示し具体的な支援をしないと長続きしない。
上位者がＱＣサークルの成果の水平展開を行い、成果を拡大することを、ＱＣサークルに対する「お礼」とよんでいた会社があったが、このような会社はボトムアップを実践している会社といえる。

いずれにせよ継続的改善は双方向でないと長続きしない。
そのためにはボトムアップを意識して実践する必要があろう。
今後、ボトムアップマネジメントというコンセプトで品質管理をまとめてみたい。

エゴを自覚しエコを実践しよう

環境に関して日頃心掛けていることである。
エゴを満たそうとすると、環境負荷が増える生活になる。
「清貧」とは言わないまでも、自分をわきまえた生活をしようと思う。

最近、このことは人間関係にも通じると思っている。
エゴを通すと回りとの障害がおきる。
そのようなとき、自分のエゴを自覚していると、周りに無理に自分の考えを押し付けることもない。大切なことは自分のエゴを自覚しているかどうかである。

マネジメントでも、エゴを通そうとしているか、組織全体を考えていることなのかを区別することは大切なことである。
組織全体を考えていることを説明できることが大切である。
それが説明責任である。

方針展開や方針管理も組織全体のことを考えて「エコを実践する」という考えがないと方針も単なるキャッチフレーズに終わり、誰もが真剣に取組もうとはしなくなる。
言葉や活動で何かを伝えようとする時、エゴを自覚していることが基本と思える。

システムを作成したら、運用前にまず検討してみる。

以前、人間の脳の話を聞いた事がある。いつも情報が伝達される回路は、伝達が正確に行われるようになっているそうである。逆に使ったことがない回路に、急に多くの情報が入ると、パニック状態になる。最近考えられないような犯罪がおきているのは、脳の成長過程での訓練の不足からだろうか。

システムを作っても、作りっぱなしで運用がいい加減だと、いざというとき正しく機能しない。システムを作ったら、まず教育をして実行できるようにしておいてから、しばらく試行してみる。成果を確かめ、問題があったら直す。これを繰り返すことでシステムは使い易く役に立つものになる。

以前ある自動車会社で、看板方式の導入段階で、大きな会議テーブルを使い、管理者やスタッフが集まり、多くのプラモデルの自動車と看板の帳票を流してみて問題がないか検討した。実験を開始するにあたり、自分の仕事での問題点のカードを作り、そのカードを引きながら、実験を繰り返した。例えば、生産計画は時々変更されることがあるとか、外注企業から不良が納入されることがあるなど、実際に検討してみると多くの問題点のためシステムが理論どおりに動かないことが明確になってきた。全員の見ている前で問題がおきて、それがシステムの全体にどう影響するか見えてくる。今考えれば、あのような積み重ねが看板方式を作り上げたように思う。

さて、システムは情報を流し使いこなしていかないと役に立つシステムとはならない。
フローチャートを見ると多くの線で結ばれているが、本来太い線も細い線もあるが、それが見えるようでなければ本物とはいえないだろう。

マネジメントと人の問題

ISO/TS16949 6.2.2.4：従業員を動機付けるプロセスを持つこと。
品質目標を達成すること。継続的改善を行うこと。革新を行う環境を創造すること。これらの動機付けのプロセスをもつこと。

あの保守的なISOで「革新」という言葉が出てくるのは、ここぐらいである。ISOは顧客と約束することを前提とした文書であるから、確実に実行できること、実行していることしか書けない。ISOの認証取得のプロセスでは、この文書作りに集中して時間をかけるから、消極的になってしまう。

このような消極的で静的なプロセスから脱皮するためには、動的でダイナミックな活動を中心としたプロセスが必要である。これが動機付けのプロセスである。
品質目標を達成する活動をおこなうこと。
継続的改善という活動をおこなうこと。

品質管理の活動の基本はＰＤＣＡというデミングのサイクルである。
品質目標のＰＤＣＡ。
継続的改善のＰＤＣＡ。
革新を行う環境を創造するＰＤＣＡ。

活動の良さは双方向なことである。
双方向だとそこから新しいものが生まれる。

どのような「教育」が動機付けに役立つ教育なのだろうか。
教えるものと教えられるものが固定している教育では双方向になりにくい。
OJTといわれる現場教育は、教えるものも学びながら教えるので、共に成長することができる。その意味からも、現場教育、実務教育は継続的に進めなければならない。

ハイリスク・ハイリターン

リスクとは「海図なき航海」を意味するポルトガルやスペインの言葉が語源だそうである。当時の冒険家はリスクを承知で敢えて大海にのり出した。地球の果てに行くと海が滝のように落ちていると信じる船員を説得しての冒険である。不安と新しい発見、名誉を得ることへの期待で冒険をくり返した。そのためにできる限りの準備も惜しまなかった。スポンサーは国王や貴族であるが、成功すれば、新しい植民地や貿易の拠点が開発できる。そのようなものが、リスク管理の本質である。

成功することがわかりきっていることへの投資は、リスクといわない。
成功する確率や信念に投資するのは、ベンチャーキャピタルの仕事である。
前向きな経営者は信念よりむしろ情熱に投資する。自分がどれだけ熱くなれるかに賭ける。成功する経営者は冒険家の心を持っている。
ハイリスク・ハイリターンに挑戦する勇気と楽しみを持っている。　

開発：developmentの意味は、囲まれた領域（velope）から外に（ｄe）でることを意味するそうである。以前、教育学者と人間の成長モデルについて研究したことがある。彼は欲求の段階や自己実現の研究で有名なＷ．マズローの弟子で、人間の意識の進化についての研究をしていた。

　人間の成長について考える。人は生まれながら大きな能力と可能性をもっているが、成長の過程で多くの制約条件を学習させられるため、能力が限定されてくる。
成長するためには、その制約から外に飛び出し、新しい領域を手に入れることで能力も身につけていく。

子供は制約の中で安全な道しか選ばない。
大人になるためには、情熱に動かされ制約からとびだしていく。

現状打破、経営革新とは、従来の殻を破ることである。
最近大人が少なくなった。
大人の企業も少なくなった。

予防処置

8.5.3：不適合の発生を予防するための処置をとること。
予防処置の手順は、不適合の予測と原因の特定、予防処置の必要性の評価、処置の実施、処置の結果の記録、以上の活動のレビューである。

ISO9000の定義によると、是正処置は再発防止処置であるが、予防処置は発生を未然に防止するためにとる処置ときわめて曖昧である。
このようなときは、組織で独自に定義をしておけばよい。
ここでは、是正処置は顕在問題に対する処置であるのに対して、予防処置は潜在問題に対する処置としておく。

問題には規格や基準を決めておくことによって顕在化する問題と、慢性問題のように潜在化している問題がある。潜在問題は「探す問題」といわれ、顕在問題を解析することにより明らかになる。また、慢性問題は管理上の問題であることから、管理の基準や目標が明確でないと問題として認識されない。

品質管理を実施してなくても製品を作っていれば、検査の規格はあるから顕在問題はある。
品質管理をすると管理項目を決めることにより、管理上の基準や目標を決めるから、従来着手されてなかった慢性問題にも目が届くようになる。

氷山の一角といわれる品質問題の山を思い浮かべて欲しい。
規格は海面であり、海面から外にでている部分が顕在問題である。
海面の下には、管理上の問題である慢性問題がある。
ついで、一番底の部分には、経営上の機会損失がある。
経営者が自ら品質管理を実践するのはこの部分に対してであるが、経営者が品質管理を理解してないとこの問題は顕在化されない。

品質管理は予防管理であるといわれる。
予防をどう定義するか、どの範囲の参画で進めるかは、企業で決めることである。

是正処置

8.5.2：不適合の再発防止のために是正処置をとること。
是正処置の手順は、不適合の内容確認、原因の特定、処置の必要性の評価、処置の実施、処置の結果の記録、以上の活動のレビューである。

是正処置の手順はＱＣストーリーというＱＣ的問題解決をそのままISOに使っている。
品質管理の進んだ現場では、事実に基づく問題解決の手法、考え方を活用し成果をあげた。
三現主義というが、これは考え方だけではない。
事実の見方、考え方がＱＣ的問題解決と結びついているから成果に結びつくのである。

この問題解決の手順が「ＱＣストーリー」であり、そこで活用される手法が「ＱＣ７つ道具」である。

この誰でも活用できる統計的手法の普及が日本の現場を強くした。
これらの手法は現場第一線のみでなく全ての階層が理解しているから成果につながる。
例えばある大企業では、トップに対する報告もＱＣストーリーでＡ３一枚以内にまとめられたため、報告と意思決定の時間が短縮された。

このＱＣ的問題解決は組織のなかでの共通語である。
最近製造現場では海外の労働者が増えている。
それらの人々を単に機械の一部として使うのでなく、質の良い仕事を要求するなら、共通語としてのＱＣ的問題解決を教育すべきである。

現場第一線で解決できる問題は経営全体の問題のごくわずかであるが、大部分の問題の前兆は現場でおきている。現場とのコミュニケーションが取れてないということは、目隠しの状態で経営していることに等しい。いまの日本の現場で起きていることはそのようなことである。

継続的改善

8.5.1：品質マネジメントシステムの継続的改善を次のような手段と機会を活用して行うこと。品質方針・目標の展開と管理、顧客の要求への対応、是正、予防処置、監査およびマネジメントレビュー、製造工程の管理など。

ISO規格全般を見ると、文書化、システム化は詳細に規定し、８の「測定、分析及び改善」になると大雑把になる。やはり改善という活動まで規格にすることに無理があるようだ。当然のこと、継続的改善という実践的活動においては企業文化や特殊性を活かすべきであり、規格で規制すべきものではない。

改善は弱い点を是正することであるが、「強い点をさらに強くする」ことも大切である。
このためには、改善結果の成果の水平展開や技術的、システム的に強い点を組み合わせて、さらに強くすることを考えなければならない。

本来、このようなことにシステムが必要になる。
従来結びつきを意識してなかった組織をシステムに織り込むということは、従来以上の力を出すことが目的である。

部門間の壁をなくしベクトルを統合させること、新たな品質文化を作り上げるために従来の障害を取り除くことなどを考えてシステムの基盤整備を行うことが大切である。
ISOの認証取得などはそれができるまたとないチャンスのはずであるが、そのようなことを考えていない。

相乗効果をあげることがシステムの目的である。
その目的を達成してないシステムは、文書やフローチャートを書いた段階にすぎない。
継続的改善という実践活動でシステムを活用し生かすことが大切である。

データの分析

8.4：品質マネジメントシステムの継続的改善を目的に、顧客満足、製品要求事項の適合性、予防すべき問題の発見、供給者に対する情報などに関するデータを収集して分析すること。

不良が増えると水際の検査で不良の流出を防がねばならない。そうすることにより検査が増える。検査が増えると不良も増える。原因を押えてないのでこのようなことがおきる。これでは、悪循環である。

検査の役割は良否の選別であるが、検査で得られるデータを管理に使うことで、検査の付加価値を高めることができる。検査で得られるデータを工程の管理に活用しようということで、管理検査といわれた時期があった。

品質は検査でつくるのでなく、工程でつくるのである。
原因をすぐ調査して対策をとるためには、原因の近くでデータをとったほうが良い。
このようなことから、工程内での測定がふえて、検査が少なくなった。

工程能力が高まり不良率が低下すると（ppmオーダーの不良）、検査で不良を発見するのが難しくなる。コストの安い自動選別機を開発して全数検査するか、経済的に考えるなら無検査ですませるかどちらかである。
特に最近は外国人労働者が増えて、現場での改善能力が低下している。この傾向は今後も続くだろうから、外国人労働者の定着率を高めると共に、能力向上のための現場教育を基本から考え直す必要があろう。

さて、規格の要求事項から話がそれた。8.4で要求していることは、組織全体の立場から、品質マネジメントシステムの継続的改善に関係するデータを収集すること、目的にあったデータベースを構築し、いつでも解析できるようにすることである。