若い会社、老いる会社

大企業にも、老いていく会社といつまでも若い会社がある。
前者の代表を６９歳の社長を抜擢した日立とすれば、後者はリクルートだろう。

リクルートというのは不思議な会社で、組織外とはもちろん、内部でも
一定の流動性を持っていて（つまり処遇の見直しがだいたい半期ごとにおこなわれる）
結果的に極めて高いレベルで新陳代謝を維持できている。

その結果、彼らは常に他社が想像できないような一手を先に打ってくる。
新卒採用が収益の柱だった時に、中途採用、中でも第二新卒に力を入れる。
紙媒体が主力の時に、Webサービスを立ち上げる。
Ｒ２５のような無料媒体を成功させるetc。
こういうのはみな、古い価値観を切り捨てねば出てはこなかったサービスだ。

ただ、得意分野がある以上、苦手分野も当然ある。
実務面での日本型雇用の弊害といった部分が、まるで知らない世界であるだけに
いまひとつ理解できていない人が多いのだ。

たとえば、「中高年の活用法」といったテーマでＷＯＲＫＳで特集が組まれると、
いかにしてモチベーションを引き出すか、そのためにどういう研修が必要かといった
ソフト的視点は非常に強い。
だが、そのためにはポストや処遇の見直しが必須であり、どうやってそれをクリア
するかというハード的観点は非常に弱い（というか、欠落している）。
良くも悪くも全員同じスタートラインで競争できている組織なのだろう。

日本企業では自由競争が行なわれておらず、そもそも同じスタートラインにすら
立っていないからどうにかしろという話を僕はしているので、実は彼らとは似ては
いるけど全然違う話をしているわけだ。

同様の傾向は、外資やベンチャー畑を長く歩いてきた人にも見られるものだ。
彼らはきわめて優秀なのだが、突き詰めると「自分でなんとかしろ」的なスタンスであることが多い。
雇用問題ではなく、キャリア問題として処理されてしまうリスクは考慮すべきだろう。

とはいえ、個人問題化できてしまうバイタリティは素直に凄いと思う。
「自分で何とかしようぜ」と言って、実際に自分でなんとかしているわけだから。
単に最初からそういう人がそういう会社に集まっているだけなのか。
それとも、そういうバイタリティを養うシステムがあるのか。
どちらにせよ、リクルートＯＢの活躍を見ていると、そういうバイタリティが
誰にでも求められる時代になりつつあるのは確かなようだ。