創造する、改革する、考えるキャリアコンサルタント

人材の扱い方に会社と組織が距離を置き始めて20数年。

人は水と一緒、との扱いに慣れ過ぎてしまった。

人事職員の創造力が、今、求められる時、

悲しいかな、育成されていない。

過去20年、最大手以外は、人事部門への投資を怠ってきた。

最大手はつつがなく、働き方改革を既に始めている。

現在の就業者の意識を作ってしまったのは、他でもない

企業側だ。

創造する、改革する、考える人事が、今から必要なのではないか。



https://headlines.yahoo.co.jp/article?a=20170531-00051885-gendaibiz-bus_all&p=1

セルフキャリアドッグ制度は、簡易だが働き方改革の足がかりになる。

キャリアコンサルタントは、創造する人事をサポートしなければならない。

キャリアコンサルタントも

創造する、改革する、考えるキャリアコンサルタントにならなければ。

素晴らしい新卒採用制度。何が素晴らしいか・・・。

地域限定社員の新卒採用は、既に行っているが、
イオンリテールは、社員のキャリア開発に合わせている点であろう。

新卒入社当時は、地元志向でもキャリアが進めば、就業意識も変わる。

「自己申告に基づいて入社後に区分を変えることもできる。」

こういったキャリアに触れる取り組みこそ、
従業員が自らのキャリアを考えるきっかけになるのであろう

https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170530-00000018-asahi-bus_all

イオングループの中核企業で総合スーパーを運営するイオンリテール（千葉市）は、２０１８年４月に入社する新卒社員から、勤務地を限定し、転居を伴わずに働き続けられる採用枠を新設することを決めた。人手不足感が強まるなか、地元志向の強い大学生らに門戸を開き、人材を確保しやすくするのが狙いだ。

　「Ｌ（ローカル）区分」と呼ばれる社員で、自宅から片道１時間半で通える店舗が３店以上ある地域が対象。具体的には、首都圏や関西圏、名古屋、仙台、広島各市などのエリアでの募集を想定している。

　これまで通り全国転勤を伴う「Ｎ（ナショナル）区分」、東北や西日本など支社のエリア内に限って転勤がある「Ｒ（リージョナル）区分」と「Ｌ区分」の三つの採用形態から、希望の枠を選べるようにする。

　「Ｌ区分」は自宅から通える範囲の店舗間の異動はあるが、転居は伴わない。区分を問わず基本給は同じだが、「Ｌ区分」には転勤の範囲に応じて支払うエリア給はない。昇進できるのは、原則として支社の部長級や店長までだが、自己申告に基づいて入社後に区分を変えることもできる。

　同社は昨年８月、２万人強の正社員を対象に、この三つの区分から働き方を選択できるように人事制度を改めた。新卒の採用段階まで制度の対象を広げ、住み慣れた地域を離れたくない学生が入社しやすくする。

朝日新聞社

リクナビ2018で掲載社数28,239社中228社。セルフキャリアドッグ及びキャリアコンサルタントとの定期面談。

たった228社。

検索方法、間違っているのだろうか・・・。

キャリアコンサルンタントとの面談やジョブカード、セルフキャリアドッグを導入している企業の数である。

定着率や人材育成に興味関心が高いはずなのに、広報上は、あまり明示していないのか、あまりにも少ない社数。

セルフキャリアドッグは、新入社員の定着支援にもかなり効果的。ぜひ導入を年度内に開始することを望む。

【リクナビ2018の掲載例】

・入社年度は四半期毎、入社2年目は半年毎にキャリアコンサルタントとの面談を実施

・入社前、ジョブカード作成時におけるキャリアコンサルティング実施

・ジョブカードを利用したキャリアコンサルティングを計画的に実施

・外部キャリアコンサルタントによりジョブ・カードを活用して実施

・1～2年に1回、キャリアコンサルティング技能士・キャリアコンサルタント有資格者によるキャリア面談を実施

・希望者について、人事とのキャリア面談および社外のキャリアコンサルタントによるコンサルティングを受ける機会があります。

・外部委託したコンサルタントによるセルフキャリアドッグがあります。

2017年のセルフキャリアドッグ キャリアコンサルティングの萌芽になるか？！

今年の手引きを、4時間かけて読んだ。

国の政策で、キャリアコンサルティングが後押しされていることは素晴らしいこと。

今年のセルフキャリアドッグは、この類の助成金を開始して、3年目に当たるが、

良くできてると思う。

・生産性向上要件による支給額の上限アップ

・キャリアコンサルタントとの協働作業を明示

・職業能力開発に立脚したキャリアコンサルティングの実施

というところがポイントではないだろうか。

あくまでも制度導入に対しての助成金。

どれだけ企業の、とりわけ中小企業の人材育成に大きく寄与できるかどうかは、

キャリアコンサルタントの腕にかかっている。

18年春大卒、３人に１人が内々定 選考解禁１カ月前

リクルートキャリアの発表。

経団連が加盟企業に求める選考解禁日の６月１日を前に、すでに３人に１人の学生が内々定を得ている状況。

就活スケジュールは完全に形骸化。

優秀な学生を獲得しようと、、となっているが、人事は、もうほとんど数字でしか見ていない。

今後、訪れる内定辞退。歩留まりを念頭に内々定を出している。

これでは、アルバイトの御中元バイトのようだ。

シェイクハンドの重みが、どんどん軽くなってる。

それでいいのか。

そして、

まだ未内定の学生は焦る。

マイナビの調査では、就活生の75%は、就活が不安だと言っている。

つまり、内々定を貰っていても、学生はいまだ満足していない。安心していない。

ソワソワ感満載だ。

不安の中身が全然違う。

支援の質も変えなければならない。

生産性向上に向けたセルフキャリアドッグ ～気になっていたキャリアコンサルティングの「実質的」効果について～

なかなかこのキャリアコンサルティングの効果の検証を試みた調査は少なかった。

であれば、自分でやるしかない、と思っていたが・・・・。

http://www.jil.go.jp/researcheye/bn/021_170331.html

「キャリアコンサルティングの効果に関するエビデンス」
キャリア支援部門　主任研究員　下村　英雄

のレポートが興味深い。

気になるのが、このレポートの読み解き方にもよるが、

「クライアント力」とでも言おうか、キャリアコンサルティングを受けた人の

プロフィールの違いにより、効果が違うという点である。

これは、どんな育成施策であろうと、当たり前であるが、

「受けたものを自らの糧に」と意識しないと効果はでない。

座学研修だろうと講座であろうと、キャリアコンサルティングであろうと、

「受ければ変化が起きる」ではなく、「受けて変化を起こさせる」

という意識がないと効果は出ない。

「（いささか抽象的だが）クライアント力」を高めておく事前準備もキャリアコンサルティング実施の際には必要である。

生産性向上に向けたセルフキャリアドッグは極めて注目すべき助成金。

しかし、「クライアント力」を抑えた実施を行わないと生産性向上にはつながらないのではないか。

それによるキャリアコンサルティングの効果を、組織として認識できないのではないか、

と危惧してしまった。

退職理由から定着支援を考えるのは無駄だ。企業内キャリアカウンセリングの高度化が急務

いろんな調査がでている。

リクナビNEXTの調査では、

上司・経営者の仕事の仕方が気に入らなかった　23％

労働時間・環境が不満だった　14％

同僚・先輩・後輩とうまくいかなかった　13％

給与が低かった　12％

仕事内容が面白くなかった　9％

社長がワンマンだった　7％

社風が合わなかった　6％

会社の経営方針・経営状況が変化した　6％

キャリアアップしたかった　6％

昇進・評価が不満だった　4％

こういった退職理由に対処しようと、

働き方改革など盛んに行われている。

が、しかし、働き方改革を行っていると、広報上、語っている企業は意外と少ない。

リクナビ2018に掲載されている28183社中働き方改革を実践しているとPRしているのは、

107社しかない。一部の記述を抜き取ると、


A社　働き方改革を実践。ワークライフバランス充実・女性の活躍を推進 仕事とプライベートの調和を図る働き方改革を進めいています。


B社　働き方改革の一環でもありますが、何より社員には仕事もプライベートも全力投球で頑張って欲しいからこそ。


C社　「働き方改革元年」とし、働く時間を整備。ライフスタイルに合わせた働き方を支援していきます。24時間営業の短縮化、変形労働時間制の実施、連続5日以上の休暇取得の推奨

D社　「働き方改革」個人の能力を発揮させる舞台を提供します！ 数年前より、当社では働き方改革を行っております。具体的には、残業などの時間外労働の削減や電話サポート業務効率化を目的としたシステムの導入

E社　「働き方改革」推進のため、労働時間の削減や年休の取得促進などの施策を展開しています。また、女性活躍推進にも力を入れており、女性のキャリア研修や交流会の開催、産休・育休後に職場復帰する社員への復職支援

官公庁　「働き方改革」もその一つ。「ワークライフバランス推進強化月間の実施」「テレワーク（在宅ワーク）の本格活用」「フレックスタイム制の導入」など、時代に合わせた新しい取り組みも随時導入しています。

ほぼすべて、フレデリック・ハーズバーグ｢動機付け・衛生要因理論｣の

衛生理論のみ対応しようとしてる。

退職理由の上位は、完全に動機づけ要因だ。

企業は、この動機づけ要因の職務満足に手を付けれれていない。

よって、先の調査のような結果が生まれてしまう。

「動機づけ要因を生むこと」をしないと、

定着にはつながらない。

不満要因（衛生要因）をいくら取り除いても、満足感を引き出すことにはつながらず、

不満足感を減少させる効果しかなく、

仕事の満足感を引き出すには「動機づけ要因」にアプローチしなくてはいけないということ。

これは、

個人の中にある。

心理学でいえば、自己の裏に隠れている自我に触れないと動機づけに近づかない。

氷山モデルで言えば、価値観・志向に触れないと動機づけに近づかない。

企業の人事は、そこに触れようとしない。

であれば、

高度化された（強いテーマ性を持った）キャリアコンサルティングを個人に

行うべきではないか。

高度化された（強いテーマ性を持った）とは、能力開発が有効であろう。

業務を含めた職業生活の中でのスモールステップを積み重ねることに

動機づけ要因を起こすキーが必ず隠されている。