ArgoteとIngramによる知識移転と競争優位に関する文献
「Linda Argote, Paul Ingram, Knowledge Transfer: A Basis for Competitive Advantage in Firms（知識移転：企業の競争優位の基盤）, Oganizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 82, No. 1, May, pp. 150-169, 2000」（PDFで入手可能）
では、知識移転（※１）の構造を説明するモデルとして「知識貯蔵庫フレームワーク(framework of knowledge reservoirs)」を提案している。
知識貯蔵庫フレームワークでは、知識は基本エレメント（メンバー、ツール、タスク）および基本エレメントを連結するサブネットワーク（メンバー間ネットワーク、タスク間ネットワーク、ツール間ネットワーク、メンバー・タスク間ネットワーク、メンバー・ツール間ネットワーク、タスク・ツール間ネットワーク、メンバー・タスク・ツール間ネットワーク）に埋め込まれていると考える。
ここで、知識移転は、①送り手から受け手への知識貯蔵庫の移動および②受け手の知識貯蔵庫の更新、として定式化される。
基本エレメントだけではなく、サブネットワーク（エレメント間のインタラクション）もモデルに入れ込んだ点がポイント。エレメントよりネットワーク（インタラクション）の方が、より移転が難しい。
知識移転を容易にするには、基本エレメントやネットワークの送り手と受け手の間の「互換性」が重要である。「互換性」を高めるには様々な方法（メンバーの異動など）がある。
一方、企業の競争優位の源泉が「知識」にあるとすれば、内部の知識移転を促進し、外部への知識流出を抑止することが、企業の競争優位の基盤(A Basis for Competitive Advantage in Firms)となる。
本論文で提案した「知識貯蔵庫フレームワーク」は、組織がどのように外部への知識流出を最小化し、内部の知識移転を達成するかを示し、企業の競争優位を理解するためのベースを提供している。すなわち、本フレームワークにより、企業内部の「互換性」を高め、外部への「互換性」をなくすことが、企業の競争優位の基盤の確立につながる、というのが本論文の主張である
（感想）主張は理解できるが、「知識貯蔵庫フレームワーク」はぜひ使ってみたいフレームワークというほどではない。５００以上文献からの引用されているのは、競争優位と知識移転を整理したからか。
※１：「Knowledge transfer in organizations（組織の知識移転）」の定義：
The process through which one unit (e.g., group, department, or division)is affected by the experience of another.
「Linda Argote, Paul Ingram, Knowledge Transfer: A Basis for Competitive Advantage in Firms（知識移転：企業の競争優位の基盤）, Oganizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 82, No. 1, May, pp. 150-169, 2000」（PDFで入手可能）
では、知識移転（※１）の構造を説明するモデルとして「知識貯蔵庫フレームワーク(framework of knowledge reservoirs)」を提案している。
知識貯蔵庫フレームワークでは、知識は基本エレメント（メンバー、ツール、タスク）および基本エレメントを連結するサブネットワーク（メンバー間ネットワーク、タスク間ネットワーク、ツール間ネットワーク、メンバー・タスク間ネットワーク、メンバー・ツール間ネットワーク、タスク・ツール間ネットワーク、メンバー・タスク・ツール間ネットワーク）に埋め込まれていると考える。
ここで、知識移転は、①送り手から受け手への知識貯蔵庫の移動および②受け手の知識貯蔵庫の更新、として定式化される。
基本エレメントだけではなく、サブネットワーク（エレメント間のインタラクション）もモデルに入れ込んだ点がポイント。エレメントよりネットワーク（インタラクション）の方が、より移転が難しい。
知識移転を容易にするには、基本エレメントやネットワークの送り手と受け手の間の「互換性」が重要である。「互換性」を高めるには様々な方法（メンバーの異動など）がある。
一方、企業の競争優位の源泉が「知識」にあるとすれば、内部の知識移転を促進し、外部への知識流出を抑止することが、企業の競争優位の基盤(A Basis for Competitive Advantage in Firms)となる。
本論文で提案した「知識貯蔵庫フレームワーク」は、組織がどのように外部への知識流出を最小化し、内部の知識移転を達成するかを示し、企業の競争優位を理解するためのベースを提供している。すなわち、本フレームワークにより、企業内部の「互換性」を高め、外部への「互換性」をなくすことが、企業の競争優位の基盤の確立につながる、というのが本論文の主張である
（感想）主張は理解できるが、「知識貯蔵庫フレームワーク」はぜひ使ってみたいフレームワークというほどではない。５００以上文献からの引用されているのは、競争優位と知識移転を整理したからか。
※１：「Knowledge transfer in organizations（組織の知識移転）」の定義：
The process through which one unit (e.g., group, department, or division)is affected by the experience of another.
Jeffrey L. CummingsとBing-Sheng Tengによる２００３年の論文「Jeffrey L. Cummings, Bing-Sheng Teng, Transferring R&D knowledge: the key factors affecting knowledge transfer success, J. Eng. Technol. Manage., vol.20, pp.39-68 (2003)」（PDFでダウンロード可能）では、R&D知識の移転において、知識移転を成功をさせる９つの要因に関して、R&Dマネージャへのアンケートを通じて効果を調査・分析している。最近（２００３年）の論文にもかかわらず、１００以上の論文から引用されている要注目論文である。
９つの要因とは、「知識の埋込み度（embeddedness）」「明解可能性（Articulability）（※）」「組織的距離（Organizational distance）」「物理的距離（Physical distance）」「知識的距離（Knowledge distance）」「規範的距離（Norm distance）」「学習文化（Learning culture）」「プロジェクト優先度（Project priority）」「移転活動（Transfer activities）」であり、知識移転の成功は受け手の内面化の度合で調査している。
※明解可能性（Articulability）：知識の形式知化（コード化）しやすさ
６９人のR&Dマネージャ（知識の送り手（Source））へのアンケートを重回帰モデルで分析した結果、知識移転の成功には、「知識の埋込み度（embeddedness）」「明解可能性（Articulability）」「知識的距離（Knowledge distance）」「規範的距離（Norm distance）」「移転活動（Transfer activities）」が効いていることがわかった。
ただし、「明解可能性（Articulability）」に関しては、「明解可能であればあるほど知識移転の成功確率が下がる」という仮説と合わない結果となった。
本論文では、上記の結果に関して説明を試みている。今回は、知識の送り手（Source）へのアンケートであり、送り手と受け手（Recipient）では知識の明解さに関して認識の違いがあるのかもしれない（送り手は明解だと思っても受けて手にとっては分かりにくい）。また、送り手が過度に知識を形式知（コード）化してしまうと、魂が伝わらず受け手の内面化が進まない。などなど、面白い議論が展開されている。
９つの要因とは、「知識の埋込み度（embeddedness）」「明解可能性（Articulability）（※）」「組織的距離（Organizational distance）」「物理的距離（Physical distance）」「知識的距離（Knowledge distance）」「規範的距離（Norm distance）」「学習文化（Learning culture）」「プロジェクト優先度（Project priority）」「移転活動（Transfer activities）」であり、知識移転の成功は受け手の内面化の度合で調査している。
※明解可能性（Articulability）：知識の形式知化（コード化）しやすさ
６９人のR&Dマネージャ（知識の送り手（Source））へのアンケートを重回帰モデルで分析した結果、知識移転の成功には、「知識の埋込み度（embeddedness）」「明解可能性（Articulability）」「知識的距離（Knowledge distance）」「規範的距離（Norm distance）」「移転活動（Transfer activities）」が効いていることがわかった。
ただし、「明解可能性（Articulability）」に関しては、「明解可能であればあるほど知識移転の成功確率が下がる」という仮説と合わない結果となった。
本論文では、上記の結果に関して説明を試みている。今回は、知識の送り手（Source）へのアンケートであり、送り手と受け手（Recipient）では知識の明解さに関して認識の違いがあるのかもしれない（送り手は明解だと思っても受けて手にとっては分かりにくい）。また、送り手が過度に知識を形式知（コード）化してしまうと、魂が伝わらず受け手の内面化が進まない。などなど、面白い議論が展開されている。
九州大学の吉村達彦先生の解説記事「品質問題の未然防止手法GD３」に品質問題と知識創造に関する興味深い指摘がある。
最近の品質問題が、「いくつかの原因が複合して起きており、それに気がつかなかったために問題が起きたというものが多い」とし、「問題に気付く能力（創造性）を上げることが、品質問題の未然防止に役立つ」としている。
これは、従来の品質問題が、分析的・解析的（＝アナリシス）なアプローチが主体だったのに対し、創造的・形成的（＝シンセシス）なアプローチも重要であるとの指摘として考えると興味深い。
筆者も、「マネジメントの知識継承」とは、結局のところ過去のマネジメント事例を学ぶことで、将来のマネジメントの問題を創造的に発見する能力を育成することであると考えている。
具体的な創造的・形成的（＝アナリシス）なアプローチとして、GD３（Good Design, Good Discussion, Good Design Review）およびFMEAをgood discussion向けに改良し、それをベースに創造的問題発見を支援する手法であるDRBFM(Design Review Based Failure Mode)やFMEAをgood design review向けに改良し、それをベースに実験の結果から創造的問題発見を支援する手法であるDRBTR(Design Review Based on Test Result)を提案している。
実際に、DRBFMはトヨタおよびトヨタの関係会社で幅広く使われているらしい。
最近の品質問題が、「いくつかの原因が複合して起きており、それに気がつかなかったために問題が起きたというものが多い」とし、「問題に気付く能力（創造性）を上げることが、品質問題の未然防止に役立つ」としている。
これは、従来の品質問題が、分析的・解析的（＝アナリシス）なアプローチが主体だったのに対し、創造的・形成的（＝シンセシス）なアプローチも重要であるとの指摘として考えると興味深い。
筆者も、「マネジメントの知識継承」とは、結局のところ過去のマネジメント事例を学ぶことで、将来のマネジメントの問題を創造的に発見する能力を育成することであると考えている。
具体的な創造的・形成的（＝アナリシス）なアプローチとして、GD３（Good Design, Good Discussion, Good Design Review）およびFMEAをgood discussion向けに改良し、それをベースに創造的問題発見を支援する手法であるDRBFM(Design Review Based Failure Mode)やFMEAをgood design review向けに改良し、それをベースに実験の結果から創造的問題発見を支援する手法であるDRBTR(Design Review Based on Test Result)を提案している。
実際に、DRBFMはトヨタおよびトヨタの関係会社で幅広く使われているらしい。
最近，社内SNS（Social Networking Service）が話題になっており，NTTデータのNextiなどは成功事例として雑誌にも取り上げられている．実際，メーリングリストの自然な発展形として社内SNSは着実に浸透するだろう．
ただ，昔のナレッジマネジメント／グループウェアツールにも実は同様な機能はあり，それなりに使われていたようにも思える（参考文献：知的グループウェアによるナレッジマネジメント）．実際，筆者は旧世代のナレッジマネジメント／グループウェアツールを活用している．
しかし，BLOGやMIXIの世界を知る前と後では一般ユーザの受容体（メンタルモデル）は大きく変化したのではないだろうか．機能／技術的には同じでもナレッジマネジメント／グループウェアツールの「間取り」はMIXI後で大きく変わっているのだと思う．
同じ様相が３Dバーチャルワールドに言えるのではないかと思う．すなわち，「セカンドライフ」の前と後である．セカンドライフの前には「キュリオシティ」のようなアプローチがあったが，キュリオシティの経験で３Dバーチャルワールドはイマイチだと判断すると大きく間違えるだろう．
キュリオシティ：1995年に三井物産のEC事業プロジェクトとして発足。国内のショッピングモールでは老舗であり、当初はCD-ROMとインターネットを連携したショッピングサービスやコンテンツを提供していた。その後、2000年3月に株式会社キュリオシティとして分社化．２００５年にサービス終了．
ただ，昔のナレッジマネジメント／グループウェアツールにも実は同様な機能はあり，それなりに使われていたようにも思える（参考文献：知的グループウェアによるナレッジマネジメント）．実際，筆者は旧世代のナレッジマネジメント／グループウェアツールを活用している．
しかし，BLOGやMIXIの世界を知る前と後では一般ユーザの受容体（メンタルモデル）は大きく変化したのではないだろうか．機能／技術的には同じでもナレッジマネジメント／グループウェアツールの「間取り」はMIXI後で大きく変わっているのだと思う．
同じ様相が３Dバーチャルワールドに言えるのではないかと思う．すなわち，「セカンドライフ」の前と後である．セカンドライフの前には「キュリオシティ」のようなアプローチがあったが，キュリオシティの経験で３Dバーチャルワールドはイマイチだと判断すると大きく間違えるだろう．
キュリオシティ：1995年に三井物産のEC事業プロジェクトとして発足。国内のショッピングモールでは老舗であり、当初はCD-ROMとインターネットを連携したショッピングサービスやコンテンツを提供していた。その後、2000年3月に株式会社キュリオシティとして分社化．２００５年にサービス終了．
中国に「知行合一」という言葉があるが，「実行の伴わない知識は真の知識ではない」という考え方は，「知識経営」や「ナレッジマネジメント」の文脈では共通認識といっても良いと思う．
ＴＶ，書籍，セミナー，インターネット等で，様々な情報が容易に入手可能な時代になり，「知っている」ことは確実に多くなっている．しかしながら，「知っていること」が実行に結びつかないケースが多い．逆に，情報の少ない時代のほうが「まずはやってみよう」ということで，実行と結びつくことが多かったかもしれない．これは一種のパラドクスである．
この知識と実行のギャップを取り上げた本が「実行力不全 なぜ知識を行動に活かせないのか」である．
本書では，知識と実行のギャップが生まれる組織的な問題を，（１）計画偏重，（２）前例主義，（３）事なかれ主義，（４）評価の問題，（５）内部競争，の各視点で分析し，これらを解消して知識を実行に結びつける８つのガイドラインを示している．
知識移転，知識継承を推進する場合も，単に知識を伝えるだけでは実行が伴わず失敗する可能性が大きい．上記の「組織的な問題」をステークホルダー間で共通認識した上で，知識移転，知識継承のやり方を考えることが重要であろう．
ＴＶ，書籍，セミナー，インターネット等で，様々な情報が容易に入手可能な時代になり，「知っている」ことは確実に多くなっている．しかしながら，「知っていること」が実行に結びつかないケースが多い．逆に，情報の少ない時代のほうが「まずはやってみよう」ということで，実行と結びつくことが多かったかもしれない．これは一種のパラドクスである．
この知識と実行のギャップを取り上げた本が「実行力不全 なぜ知識を行動に活かせないのか」である．
本書では，知識と実行のギャップが生まれる組織的な問題を，（１）計画偏重，（２）前例主義，（３）事なかれ主義，（４）評価の問題，（５）内部競争，の各視点で分析し，これらを解消して知識を実行に結びつける８つのガイドラインを示している．
知識移転，知識継承を推進する場合も，単に知識を伝えるだけでは実行が伴わず失敗する可能性が大きい．上記の「組織的な問題」をステークホルダー間で共通認識した上で，知識移転，知識継承のやり方を考えることが重要であろう．
研究開発や製品開発における知識移転・継承の実証研究は多い．
しかし，その多くは技術や製品に関する知識を扱っており，研究開発や製品開発プロジェクトを成功させるための知識は扱っていなかった．
青島・延岡は文献「プロジェクト知識のマネジメント」（組織科学，31(1), 20-36 (1997)）で，「プロジェクト知識」を定義し，その移転・継承について考察を行っている．
プロジェクト知識とは，プロジェクトの推進の中で創造される知識である．青島・延岡は，プロジェクト知識を「システム知識」／「過程知識」×「製品・技術」／「組織」の４象限で分類・整理した．
プロジェクト知識は暗黙的であり，プロジェクト間の移転・継承が難しい．青島・延岡の自動車産業での実証研究では，プロジェクト知識の移転・継承のためには，
（１）プロジェクト間の人的移転
（２）複数のプロジェクトをオーバーラップさせる
の２つが有効であると述べている．
青島・延岡の研究は，どちらかと言えば，自動車の新機種開発のように「成功させなければならないプロジェクト（＝成功確率が高い）」が対象であったが，研究開発の場合は，自動車開発のように成功確率は高くない．その場合，プロジェクト知識やその移転・継承に何か違いがあるだろうか？
今後の研究課題の１つであろう．
しかし，その多くは技術や製品に関する知識を扱っており，研究開発や製品開発プロジェクトを成功させるための知識は扱っていなかった．
青島・延岡は文献「プロジェクト知識のマネジメント」（組織科学，31(1), 20-36 (1997)）で，「プロジェクト知識」を定義し，その移転・継承について考察を行っている．
プロジェクト知識とは，プロジェクトの推進の中で創造される知識である．青島・延岡は，プロジェクト知識を「システム知識」／「過程知識」×「製品・技術」／「組織」の４象限で分類・整理した．
プロジェクト知識は暗黙的であり，プロジェクト間の移転・継承が難しい．青島・延岡の自動車産業での実証研究では，プロジェクト知識の移転・継承のためには，
（１）プロジェクト間の人的移転
（２）複数のプロジェクトをオーバーラップさせる
の２つが有効であると述べている．
青島・延岡の研究は，どちらかと言えば，自動車の新機種開発のように「成功させなければならないプロジェクト（＝成功確率が高い）」が対象であったが，研究開発の場合は，自動車開発のように成功確率は高くない．その場合，プロジェクト知識やその移転・継承に何か違いがあるだろうか？
今後の研究課題の１つであろう．
「知識移転」と「知識継承」の定義を整理してみよう．
知識移転(Knowledge Transfer)とは，送り手の頭の中にある知識を受け手の頭の中に再構築することである．ここで，知識の再構築とは，単に情報として知っているだけではなく，知ったことが具体的な行動として実行できるレベルまで内面化されることを意味する．ここで，受け手と送り手は，共通の組織に属する場合もあるし，異なる組織の場合もあるだろう（会社間で知識を移転する場合など）．「場」の共有の程度によって知識移転の方法論も変わってくる．
知識継承(Knowledge Retention)とは，同じ組織における組織的な知識の継続的な保持を意味する．知識継承は，同じ組織における知識移転を含んでいるが，知識移転に加えて，組織的な人材育成，定常的な知識管理インフラ，さらには知識の復旧も含まれる（出典：
Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce）．
すなわち，知識移転と知識継承は包含関係にはない．両者のANDに位置するのが「（場を共有を前提にできる）同じ組織における知識移転」である．この場合は，すべてを形式知化するという労力は必ずしも必要ではなく，形式知化して移転する知識と暗黙知のまま移転する知識の最適なバランスが成功のカギとなる．
知識移転(Knowledge Transfer)とは，送り手の頭の中にある知識を受け手の頭の中に再構築することである．ここで，知識の再構築とは，単に情報として知っているだけではなく，知ったことが具体的な行動として実行できるレベルまで内面化されることを意味する．ここで，受け手と送り手は，共通の組織に属する場合もあるし，異なる組織の場合もあるだろう（会社間で知識を移転する場合など）．「場」の共有の程度によって知識移転の方法論も変わってくる．
知識継承(Knowledge Retention)とは，同じ組織における組織的な知識の継続的な保持を意味する．知識継承は，同じ組織における知識移転を含んでいるが，知識移転に加えて，組織的な人材育成，定常的な知識管理インフラ，さらには知識の復旧も含まれる（出典：
Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce）．
すなわち，知識移転と知識継承は包含関係にはない．両者のANDに位置するのが「（場を共有を前提にできる）同じ組織における知識移転」である．この場合は，すべてを形式知化するという労力は必ずしも必要ではなく，形式知化して移転する知識と暗黙知のまま移転する知識の最適なバランスが成功のカギとなる．
ケイ・ポラック監督の映画「歓びを歌にのせて」はスウェーデンの田舎町の聖歌隊の物語である．映画では，自分の主観／価値観をお互いにぶつけ合う中で，ハーモニーが生まれてくる．主人公であるコーラスの指揮者ダニエルは，ファシリテーターであるとともに主観／価値観をぶつけあうメンバーの１人でもある．最後の場面では，コンサートに指揮者が病気で倒れて参加できない中で，皆が「心の声」を聞いてコーラスが始まる．
この「心の声」は，アリストテレスの３つの「知識」の１つである「フロネシス（実践的知識＝高質の暗黙知）」に通じる．「フロネシスとしての戦略」は，一橋ビジネスレビューの論文．各自が全体の状況を見通し，何か最善かを判断し実行する．さらに各自の判断が全体として調和している．それをファシリテートするのが指揮者である．
この「フロネシス」は，MITトマス・マローン教授の提唱するIT社会のワークスタイル「〈命令と管理〉から〈調整と育成へ〉」でも不可欠な「知識」であろう．
この「心の声」は，アリストテレスの３つの「知識」の１つである「フロネシス（実践的知識＝高質の暗黙知）」に通じる．「フロネシスとしての戦略」は，一橋ビジネスレビューの論文．各自が全体の状況を見通し，何か最善かを判断し実行する．さらに各自の判断が全体として調和している．それをファシリテートするのが指揮者である．
この「フロネシス」は，MITトマス・マローン教授の提唱するIT社会のワークスタイル「〈命令と管理〉から〈調整と育成へ〉」でも不可欠な「知識」であろう．
科学経営のための実践的MOT-技術主導型企業からイノベーション主導型企業へ(ヒューゴ・チルキー著, 亀岡 秋男 監訳)の第７章でスイスＥＴＨのステファン・コルーナが「技術移転－行動と技術的展望」という論文を書いている．ここでも，知識は個人の外では存在し得ないという「構造主義」に基づき，送り手から受け手への技術伝承のモデルを提示．人から人へ直接的に伝えるためのプロセスを「問題解決の枠組み提示」→「コーチング」→「足場設定」→「受け手の熟考」→「受け手の内面化」というステップでモデル化している．
「知識」とは問題や課題と結びついて人間や組織の内面にのみ存在しうるモノではないだろうか？「形式知」とか「暗黙知」とか言われるが，人間や組織の外に表出化(Externalization)されたものはあくまでも「情報」でしかない．その文脈において本当の「知識化」とは，ある人間や組織の内面にある「知識」を別の人間や組織の内面の「知識」に移転することであり，「知識移転」や「知識継承」と同意である．世の中でよく言われている「知識化」の定義は，「情報を人間や組織が受容しやすい形に変換すること」だが，私はこれを「知識移転容易カプセル化」と呼びたいと思う．ここでカプセル化とは，表出化された「情報」を知識移転容易な形にするためには，「情報」の変換だけでなく，情報を人間や組織に受け入れさせ内面化(Internalization)させるための「手続き（＝教育手順）」をセットで用意する必要があるという意味である．すなわち，
知識移転容易カプセル＝人間や組織が受容しやすい形に変換された情報 ＋ 受容を支援するプロセス
であろう．ケースメソッドの例では，ケース自体は人間や組織が受容しやすい形に変換された情報であるが，ケースを使って受講生に考えさせたり議論させたりして受講生の理解（内面化）を支援する指導要領がセットになっている．
知識移転容易カプセル＝人間や組織が受容しやすい形に変換された情報 ＋ 受容を支援するプロセス
であろう．ケースメソッドの例では，ケース自体は人間や組織が受容しやすい形に変換された情報であるが，ケースを使って受講生に考えさせたり議論させたりして受講生の理解（内面化）を支援する指導要領がセットになっている．
