サービスマーケティングの分野で「サービス・ドミナント・ロジック(service-dominant logic)」というフレームワークが提案されている。
サービスを「顧客との価値共創」と捉え、従来の「製品ドミナントロジック(goods-dominant logic)」との対比を行っている。「顧客との価値共創」という定義自体は、ＩＢＭのサービスサイエンスにおける「サービス」の定義と同じであり、現時点では市民権を得た定義になっている。
オリジナルの文献は、VargoとLuschの２００４年の論文「Evolving to a New Dominant Logic for Marketing」であり、Ｗｅｂからダウンロードできる。また、書籍「The Service-Dominant Logic of Marketing: Dialog, Debate, And Directions」（ペーパーバック、２００６年）としても入手できる。最新（２００８年）の文献「Sevice-dominant logic: continuing the evolution」も提案時（２００４年）からの進化が見えて興味深い。
ところで、マーケティング分野での「サービス・ドミナント・ロジック」における「ドミナント・ロジック」という言葉の使い方と、経営戦略分野における「ドミナント・ロジック」（Prahalad & Bettis, 1986）の使い方にギャップを感じる。
経営戦略における「ドミナント・ロジック」とは、「トップマネジメントが事業を概念化する方法や、決定的に重要な資源配分の意思決定を行う際の指針のこと」（赤門マネジメントレビュー７巻７号「なぜ多角化は難しいのか？」）であり、業界全体ではなく企業に特有な意思決定の思考回路（戦略的慣性）を表現している（と筆者は理解している）。
すなわち、ドミナント・ロジックとは、企業のあるべき姿（To Be）ではなく、現状の姿(As Is)であり、所与のドミナント・ロジックの中でどのように戦略転換を行うかが経営戦略論における論点のように思う。
すなわち、製品ドミナントロジックに支配されている製造業が、サービス・ドミナント・ロジックの企業に戦略転換するためには、あるべき姿（To Be）を示すだけでは現実性がない。「製品ドミナントロジック」から「サービス・ドミナント・ロジック」にどのように戦略転換(transition)するかが重要である。
Vargoも「製品からサービスへ」(From Goods to Service(s): A Trail of Two Logics)という議論はしているものの、製造業のサービス事業化への戦略転換の本質的な難しさに関して考察したものではない。
「ドミナントロジック」の視点からの製造業のサービス事業化への戦略転換の機会と困難の分析に関して、今後の研究に期待したい。
サービスを「顧客との価値共創」と捉え、従来の「製品ドミナントロジック(goods-dominant logic)」との対比を行っている。「顧客との価値共創」という定義自体は、ＩＢＭのサービスサイエンスにおける「サービス」の定義と同じであり、現時点では市民権を得た定義になっている。
オリジナルの文献は、VargoとLuschの２００４年の論文「Evolving to a New Dominant Logic for Marketing」であり、Ｗｅｂからダウンロードできる。また、書籍「The Service-Dominant Logic of Marketing: Dialog, Debate, And Directions」（ペーパーバック、２００６年）としても入手できる。最新（２００８年）の文献「Sevice-dominant logic: continuing the evolution」も提案時（２００４年）からの進化が見えて興味深い。
ところで、マーケティング分野での「サービス・ドミナント・ロジック」における「ドミナント・ロジック」という言葉の使い方と、経営戦略分野における「ドミナント・ロジック」（Prahalad & Bettis, 1986）の使い方にギャップを感じる。
経営戦略における「ドミナント・ロジック」とは、「トップマネジメントが事業を概念化する方法や、決定的に重要な資源配分の意思決定を行う際の指針のこと」（赤門マネジメントレビュー７巻７号「なぜ多角化は難しいのか？」）であり、業界全体ではなく企業に特有な意思決定の思考回路（戦略的慣性）を表現している（と筆者は理解している）。
すなわち、ドミナント・ロジックとは、企業のあるべき姿（To Be）ではなく、現状の姿(As Is)であり、所与のドミナント・ロジックの中でどのように戦略転換を行うかが経営戦略論における論点のように思う。
すなわち、製品ドミナントロジックに支配されている製造業が、サービス・ドミナント・ロジックの企業に戦略転換するためには、あるべき姿（To Be）を示すだけでは現実性がない。「製品ドミナントロジック」から「サービス・ドミナント・ロジック」にどのように戦略転換(transition)するかが重要である。
Vargoも「製品からサービスへ」(From Goods to Service(s): A Trail of Two Logics)という議論はしているものの、製造業のサービス事業化への戦略転換の本質的な難しさに関して考察したものではない。
「ドミナントロジック」の視点からの製造業のサービス事業化への戦略転換の機会と困難の分析に関して、今後の研究に期待したい。
米国ＮＳＦ(National Science Foundation)のサービスサイエンスへのファンディングに「Service Enterprise Systems (SES)」がある。SESは、ＮＳＦ工学局（Engineering (ENG) Active Funding Opportunities）の下の「Civil, Mechanical and Manufacturing Innovation (CMMI)」部の下の「Systems Engineering and Design (SED)」課にあるプログラムである。プログラムディレクターは、Cerry Klein（ミズリ大教授）でＯＲの専門家である。
SESの概要説明：
The SES program supports research on strategic decision making, design, planning and operation of commercial, nonprofit, and institutional service enterprises with the goal of improving their overall effectiveness and cost reduction. The program has a particular focus on healthcare and other similar public service institutions, and emphasizes research topics leading to more effective systems modeling and analysis as a means to improved planning, resource allocation, and policy development.
上記の説明では明示的にサービスサイエンスというキーワードは出てこないが、あえてサイエンスという言葉を避けているのかもしれない。
ところで、Systems Engineering and Design (SED)には、SESの他にも以下のプログラムが走っている。
- Control Systems (CS)
- Dynamical Systems (DS)
- Engineering Design and Innovation (EDI)
- Operations Research (OR)
- Sensors and Sensing Systems (SSS)
- Service Enterprise Systems (SES)
米国は、日本と比べてシステム工学に対して価値を認めている証のように思える。
科学技術と経済の会の機関誌「技術と経済」２００８年１２月号に「フラット化する世界とサービス・イノベーション」（丸山力 著）という記事が掲載されている。
ここでは、「サービスサイエンス」を知識社会／サービス社会（＝フラット化する世界）に向けて組織を変革する道具として位置づけている。具体的には、サービスサイエンスの効能として、以下の３点を挙げている。
（１）成功の理屈を抽出し展開できる。
（２）社会・組織を可視化し変革できる。
（３）サービス行動を分解・分析し、最適解を定式化し展開できる。
「サービスサイエンス」を還元論的にサービスの課題を解決する科学（サイエンス）と捉えるのではなく、組織や社会を変革するためのトリガー（宗教？）として捉える点が興味深い。還元論的なサイエンスを信奉する人にとっては、「サービスサイエンス」は科学ではないという話になるが、結果として知識社会／サービス社会に向けた変革に貢献するとすれば歴史的意義はあるということだろう。
ここでは、「サービスサイエンス」を知識社会／サービス社会（＝フラット化する世界）に向けて組織を変革する道具として位置づけている。具体的には、サービスサイエンスの効能として、以下の３点を挙げている。
（１）成功の理屈を抽出し展開できる。
（２）社会・組織を可視化し変革できる。
（３）サービス行動を分解・分析し、最適解を定式化し展開できる。
「サービスサイエンス」を還元論的にサービスの課題を解決する科学（サイエンス）と捉えるのではなく、組織や社会を変革するためのトリガー（宗教？）として捉える点が興味深い。還元論的なサイエンスを信奉する人にとっては、「サービスサイエンス」は科学ではないという話になるが、結果として知識社会／サービス社会に向けた変革に貢献するとすれば歴史的意義はあるということだろう。
経済産業省／ＮＥＤＯは、各分野の技術ロードマップを毎年作成・更新し、Ｗｅｂで公開している。２００８年版には、サービス工学分野の技術ロードマップが掲載された。
技術戦略マップ2008（METI/経済産業省）
技術ロードマップと言っても、具体的な時間は記載されておらず、「導入」「普及」「発展」の３つのフェーズに対して、観測技術、分析技術、設計技術、適用技術の方向性が示されている。
「観測－分析－設計－適用サイクル」は「モノビス知識処理モデル」と比較すると興味深い。
技術戦略マップ2008（METI/経済産業省）
技術ロードマップと言っても、具体的な時間は記載されておらず、「導入」「普及」「発展」の３つのフェーズに対して、観測技術、分析技術、設計技術、適用技術の方向性が示されている。
「観測－分析－設計－適用サイクル」は「モノビス知識処理モデル」と比較すると興味深い。
