日本における研究開発の効率低下の要因

「イノベーションの収益化―技術経営の課題と分析」（榊原清則 著）の第一部では，日本企業の研究開発の効率低下の要因に関して興味深い分析を行っている．

本書では，まず第一章でデータに基づく日欧米企業の比較を行い，日本企業の莫大な研究開発費が「収益化（イノベーションの収益化）」に結びついていないという事実確認を行っている．

それでは，なぜ効率が悪いのだろうか？本書では，以下の３つの視点で分析を行っている．

（１）イノベーションの課題が変化しているのに，それを正しく認識できていない．
（２）日本企業の研究開発の「閉鎖性」「内向き」「自前主義」の問題，および専有可能性の低さに関する戦略上の問題
（３）少産少死型の研究開発マネジメントの問題

本書では，イノベーションの収益化（研究開発投資の収益化）こそが日本企業におけるＭＯＴ（技術経営）の最重要な課題と位置付け，上記の３点を指摘を行った．たいへん鋭い分析である．ぜひ，一読をおすすめしたい．

以下，その内容を紹介する．

第２章，第３章では上記の（１）（２）（３）に関する詳細な検討を行っている．

まず，第２章では，（１）のイノベーションの課題に関して主要なイノベーションの理論を用いながら３つの課題の変化「プロセスイノベーションからプロダクトイノベーションへ」「連続的イノベーションから不連続なイノベーションへ」「アーキテクチャが所与のイノベーションからその変化を含むイノベーションへ」を示している．

第３章の前半では，シスコとＰ＆Ｇのケースを用いて米国のオープンな研究開発の成功例を示し，日本企業の閉鎖性が効率低下の大きな要因になっていることを指摘している．また，ゼロックスとシンガー（ミシン）のケースを用いてイノベーションの成果の専有可能性の課題を指摘している．確かに，米国企業はマイクロソフトを筆頭にイノベーションの成果の専有するための戦略にたいへんな重きを置いているが，日本企業は比較的無頓着のようにも見える．本ブログでも注目している製造業のサービス事業化（サービスイノベーション）もイノベーションの収益化の１つのアプローチと言えるだろう．

第３章の後半では，研究開発マネジメントの問題点を検討している．すなわち，個別の研究開発が少産少死で粘り強く頑張ってしまう点（美徳と認識される）が，かえって事業全体としては戦略的効率の低下を招いているという指摘である．

（３）の研究開発マネジメントに関しては，多産多死型のステージゲート／フェーズレビューが欧米では効果をあげている．日本でも，製薬企業や化学系企業ではうまく機能しているように見えるが，自動車や電機メーカーでは必ずしも多産多死型にはなっていないようにも見える（ステージゲート法の日本企業における利用状況）．トップダウン型のポートフォリオ管理による合理的なプロジェクト選択をそのまま日本に持ち込んでもうまく機能しない場合もあるだろう．

筆者自身（私）は，プロジェクトマネージャーを含む変革型ミドルが，企業全体の戦略にもコミットしながら，自らプロジェクトの方向性を設定・修正する自己変革型の研究開発マネジメントにより，結果として日本企業のイノベーションの収益化を達成できないかと考えているが，どうだろうか．

製造業のサービス事業戦略が求められる理由

「サービス・マネジメント―統合的アプローチ〈上〉」の第３章(pp.57-74)では，「製造業のサービス事業戦略：製造業にもサービス・マネジメントが求められる理由」に関して書かれている．

この章では，製造業のサービス事業戦略が求められる理由として下記の２点を挙げている．

（１）顧客のニーズに応えるため

モノがある程度いきわたっている現代社会において，顧客が求めているのはモノ自体ではなく，モノを使って価値を生み出すプロセスまで踏み込んだサービスである．

（２）差別化を図るため

競合他社よりも優れたサービスを提供することによって，より魅力的な製品を顧客に提供できる．サービスによって競合他社との差別化を図ることができる．

また，注意点として，（１）に関しては製造業がモノに付加して提供するサービスが必ずしも顧客の求めるものになっていないケースがある（製造業視点の余計なお世話サービス），（２）に関してはサービスを重視するあまりモノを軽視するのは間違いであり，競争に勝つためにはまずはモノで予選を通過するのが前提で，サービスで決勝戦に挑むというのが正しい，と指摘している．

さらに，この章では具体的な製造業のサービス事業戦略として以下の４つを提示している．

（１）顧客情報システムの構築

顧客が困って電話をかけてくる前に予防保全サービスを提供するための情報システムの整備．

（２）サービス提供システムの管理

顧客と一緒に価値を協創するための組織体制（サービスオペレーションスキーム）の整備．

（３）適切なスキルの必要性

顧客との接点となる人材のスキルアップ．顧客との接点が顧客満足度に大きな影響力を持っている．

（４）仮想工場

サービスに必要なすべての活動を所有する必要はなく，外部から調達して管理すれば良い．顧客視点で考え，最も顧客満足にとって重要な部分にリソースを集中すべきで，それ以外の部分はアウトソーシングしても良い．アップルのiPod/iTunesは，まさにこの発想の戦略の成功例であろう．

以上の４つの項目を通じて，製造業がサービスによって顧客の満足と競争優位を獲得するためには，人間・組織・プロセス系の取組みと情報処理・知識処理システム系の取組みの組合せがポイントであることがわかる．サービスサイエンスが，社会科学と情報科学の学際的研究を標榜するのもここに理由がある．

ここで，人間自体は昔と変わっていないわけで，人間・組織・プロセス系は単体ではイノベーションを起しえない．情報処理・知識処理システム系の変化点（Ｗｅｂ２．０など）を起点とし，人間・組織・プロセス系との合わせ技でサービスイノベーションを起こすのだと思う．