研究開発や製品開発における知識移転・継承の実証研究は多い．
しかし，その多くは技術や製品に関する知識を扱っており，研究開発や製品開発プロジェクトを成功させるための知識は扱っていなかった．
青島・延岡は文献「プロジェクト知識のマネジメント」（組織科学，31(1), 20-36 (1997)）で，「プロジェクト知識」を定義し，その移転・継承について考察を行っている．
プロジェクト知識とは，プロジェクトの推進の中で創造される知識である．青島・延岡は，プロジェクト知識を「システム知識」／「過程知識」×「製品・技術」／「組織」の４象限で分類・整理した．
プロジェクト知識は暗黙的であり，プロジェクト間の移転・継承が難しい．青島・延岡の自動車産業での実証研究では，プロジェクト知識の移転・継承のためには，
（１）プロジェクト間の人的移転
（２）複数のプロジェクトをオーバーラップさせる
の２つが有効であると述べている．
青島・延岡の研究は，どちらかと言えば，自動車の新機種開発のように「成功させなければならないプロジェクト（＝成功確率が高い）」が対象であったが，研究開発の場合は，自動車開発のように成功確率は高くない．その場合，プロジェクト知識やその移転・継承に何か違いがあるだろうか？
今後の研究課題の１つであろう．
しかし，その多くは技術や製品に関する知識を扱っており，研究開発や製品開発プロジェクトを成功させるための知識は扱っていなかった．
青島・延岡は文献「プロジェクト知識のマネジメント」（組織科学，31(1), 20-36 (1997)）で，「プロジェクト知識」を定義し，その移転・継承について考察を行っている．
プロジェクト知識とは，プロジェクトの推進の中で創造される知識である．青島・延岡は，プロジェクト知識を「システム知識」／「過程知識」×「製品・技術」／「組織」の４象限で分類・整理した．
プロジェクト知識は暗黙的であり，プロジェクト間の移転・継承が難しい．青島・延岡の自動車産業での実証研究では，プロジェクト知識の移転・継承のためには，
（１）プロジェクト間の人的移転
（２）複数のプロジェクトをオーバーラップさせる
の２つが有効であると述べている．
青島・延岡の研究は，どちらかと言えば，自動車の新機種開発のように「成功させなければならないプロジェクト（＝成功確率が高い）」が対象であったが，研究開発の場合は，自動車開発のように成功確率は高くない．その場合，プロジェクト知識やその移転・継承に何か違いがあるだろうか？
今後の研究課題の１つであろう．
製造業のサービスイノベーションを阻むものの１つに，製造業の組織や顧客のカルチャーのギャップがある．
「Competing in a Service Economy: How to Create a Competitive Advantage Through Service Development and Innovation」(2003)の著者であるGustafssonとJohnsonらは，「New Service Development and Innovation in the New Economy」(2000)という本の中でも，サービス事業化における「カルチャーと戦略」について述べている（この本は読みやすくお薦めである）．
本書では，サービス事業化を次の４つのステップに分解している．
（１）サービスアイディア創造
（２）サービス戦略＆カルチャーゲート
（３）サービス設計
（４）サービスポリシー展開＆実装
さらに，「（２）サービス戦略＆カルチャーゲート」に関しては，３つの戦略を示している．
（戦略１）シームレスシステム（会社全体でサービスを考えないとダメ）
（戦略２）モノ共有サービス（売るのではなくレンタルやリースのサービス）
（戦略３）モノ－サービス変換（モノをより効果的・効率的に使うためのサービス）
戦略３は，ユビキタスネットワークでモノの使用状況が低コストで収集可能になってきた時代において，製造業のサービス化の最も有望な方向性だが，製造業のビジネスプロセスや組織の変革が必要となる．
この変革に対する様々な抵抗をいかに乗り越えるかがポイントであろう．
「Competing in a Service Economy: How to Create a Competitive Advantage Through Service Development and Innovation」(2003)の著者であるGustafssonとJohnsonらは，「New Service Development and Innovation in the New Economy」(2000)という本の中でも，サービス事業化における「カルチャーと戦略」について述べている（この本は読みやすくお薦めである）．
本書では，サービス事業化を次の４つのステップに分解している．
（１）サービスアイディア創造
（２）サービス戦略＆カルチャーゲート
（３）サービス設計
（４）サービスポリシー展開＆実装
さらに，「（２）サービス戦略＆カルチャーゲート」に関しては，３つの戦略を示している．
（戦略１）シームレスシステム（会社全体でサービスを考えないとダメ）
（戦略２）モノ共有サービス（売るのではなくレンタルやリースのサービス）
（戦略３）モノ－サービス変換（モノをより効果的・効率的に使うためのサービス）
戦略３は，ユビキタスネットワークでモノの使用状況が低コストで収集可能になってきた時代において，製造業のサービス化の最も有望な方向性だが，製造業のビジネスプロセスや組織の変革が必要となる．
この変革に対する様々な抵抗をいかに乗り越えるかがポイントであろう．
サービスの研究開発においても，研究開発の定番であるステージゲート法が援用できる．ステージゲートの生みの親であるRobert G. Cooperは著書「Product Development for the Service Sector: Lessons from Market Leaders」において，サービス研究開発におけるステージゲート管理の手順を詳細に述べている．サービス研究開発の具体的手順を示した文献は少ないので，参考になる．
ところで，GustafssonとJohnsonによる「Competing in a Service Economy: How to Create a Competitive Advantage Through Service Development and Innovation」では，サービスイノベーションのゲートして，「戦略，文化，組織に関するゲート」の重要性を指摘している（１３２ページ）．すなわち，サービスのイノベーションを実現するためには，自社の戦略との親和性，顧客の文化との相性，組織的変革への対応力をチェックポイントとして検討する必要があるとしている．
製造業のサービスイノベーションにおいては，サービス企画自体の良し悪し以上に，上記のチェックポイントが肝ではないだろうか？
ちなみに，製造業のサービス業化に関しては，最新号のダイヤモンド・ビジネス・レビュー８月号に「製造業はスマート・サービスで進化する」という記事がある．ネットワークに接続された製品のモニタリングをベースに，問題が発生してしまう前に解決する「スマートサービス」を実現する４つのパターンを提示しており興味深い．
ここでも，製造業の「スマートサービスを阻むもの」として「製品中心の思考パターンとそれを助長する損益計算書である」に言及している．
製造業のサービスイノベーションを成功させるためには，組織のメンタルモデルの変革が不可避ということであろう．
ところで，GustafssonとJohnsonによる「Competing in a Service Economy: How to Create a Competitive Advantage Through Service Development and Innovation」では，サービスイノベーションのゲートして，「戦略，文化，組織に関するゲート」の重要性を指摘している（１３２ページ）．すなわち，サービスのイノベーションを実現するためには，自社の戦略との親和性，顧客の文化との相性，組織的変革への対応力をチェックポイントとして検討する必要があるとしている．
製造業のサービスイノベーションにおいては，サービス企画自体の良し悪し以上に，上記のチェックポイントが肝ではないだろうか？
ちなみに，製造業のサービス業化に関しては，最新号のダイヤモンド・ビジネス・レビュー８月号に「製造業はスマート・サービスで進化する」という記事がある．ネットワークに接続された製品のモニタリングをベースに，問題が発生してしまう前に解決する「スマートサービス」を実現する４つのパターンを提示しており興味深い．
ここでも，製造業の「スマートサービスを阻むもの」として「製品中心の思考パターンとそれを助長する損益計算書である」に言及している．
製造業のサービスイノベーションを成功させるためには，組織のメンタルモデルの変革が不可避ということであろう．
