MOTの３つのアプローチ：分析的，統合的，解釈的

MOTのコンテキストで，アナリシス（分析）とシンセシス（統合）の対比はいろいろ論じられてきた．例えば，MBAはアナリシスに主眼に置いているのに対して，MOTはシンセシスを重視しているという言い方もされてきた．ここでは，「分析的」と「統合的」とは別に提言されている３つ目のアプローチ「解釈的」について考察したい．

MITのLester教授は，著書「Innovation--The Missing Dimension」において，イノベーションのコンテキストで，アナリシス（分析）とインタープリテーション（解釈）という対比を行っている．ここで，分析的プロセス(analytical process)が，問題構造を明確にし，要素に分解し，個々の分析結果を還元して，問題を解決することであるのに対し，解釈的プロセス(interpretive process)は，インタラクティブなコミュニケーションを通じてお互いに価値を発見することであるとしている．

これは，IBMのサービスの定義である「顧客と企業が一緒に価値を創造するプロセス」と同じ意味であると思われる．Lester教授の主張は，イノベーションのためには分析的プロセスに加えて解釈的プロセスが重要であるが，解釈的プロセスに関しては十分学問的な蓄積がないので，ぜひ重要性を認識しようということであり，サービスサイエンスの提唱とも重なるとことが大きい．

ここで，統合的プロセスと解釈的プロセスは本質的に何が異なるのかという点は必ずしも明確ではない．実体は同じという見方もあるかもしれない．確かに，統合的を分析的との対比で持ちいる場合は解釈的の意味も含んでいたと思われる．しかし，建築家や芸術家のように１人の頭の中で作品をシンセシス（統合，形成）することと，関係者（顧客と企業）がお互いに気づきあいながら価値を生み出すインタープリテーション（解釈）とは分けて考えた方が良い場合もあるだろう．特に，サービスイノベーションの考察においては解釈的なプロセスが重要であるのは定義から明らかであろう．

経営戦略とMOT（三品和弘著「経営戦略を問いなおす」）

三品和弘著「経営戦略を問いなおす」では，「経営戦略がアナリシスの発想と相容れないのは，その真髄がシンセシス（統合）にあるからです（６１ページ）」と述べている．

ここでアナリシスとはSWOT分析やPPMマトリックスを使った分析を示している．一般的には，経営コンサルタントがこれらの道具を使って行っている（MBA的な）アナリシスこそが経営戦略の本質であるというイメージがあるが，本書では経営戦略は（シンセシスをできる１人の）人に宿ると言い切っている．

筆者は，MBAのアプローチを「現在あるものを分析（アナリシス）して悪いところを切り捨て価値のある部分だけを残す」，MOTのアプローチを「ゼロから価値を生み出すものを作り出す（シンセシス，イノベーションもその１つ）」と捉えているが，三品先生が定義するように「戦略とは，新たな市場取引を創造し，それによって人々の幸福を増進させるもの（１８ページ）」とすれば，経営戦略を問い直すとそこにMOTのあるべき姿も見えてくるように思う．

ナレッジマネジメントツール：MIXIの前と後

最近，社内SNS（Social Networking Service）が話題になっており，NTTデータのNextiなどは成功事例として雑誌にも取り上げられている．実際，メーリングリストの自然な発展形として社内SNSは着実に浸透するだろう．

ただ，昔のナレッジマネジメント／グループウェアツールにも実は同様な機能はあり，それなりに使われていたようにも思える（参考文献：知的グループウェアによるナレッジマネジメント）．実際，筆者は旧世代のナレッジマネジメント／グループウェアツールを活用している．

しかし，BLOGやMIXIの世界を知る前と後では一般ユーザの受容体（メンタルモデル）は大きく変化したのではないだろうか．機能／技術的には同じでもナレッジマネジメント／グループウェアツールの「間取り」はMIXI後で大きく変わっているのだと思う．

同じ様相が３Dバーチャルワールドに言えるのではないかと思う．すなわち，「セカンドライフ」の前と後である．セカンドライフの前には「キュリオシティ」のようなアプローチがあったが，キュリオシティの経験で３Dバーチャルワールドはイマイチだと判断すると大きく間違えるだろう．

キュリオシティ：1995年に三井物産のEC事業プロジェクトとして発足。国内のショッピングモールでは老舗であり、当初はCD-ROMとインターネットを連携したショッピングサービスやコンテンツを提供していた。その後、2000年3月に株式会社キュリオシティとして分社化．２００５年にサービス終了．

サービスイノベーションのための先行研究レビュー

ロンドンのCity University Business SchoolのAxel JohneとChris Storeyによるサーベイ論文「New service development: a review of the literature and annotated bibliography」は６７ページの労作であるが，１９９６年以前の新サービス開発（NSD:New Service Development，NPD:New Product Developmentに対応する言葉）に関する先行研究が丁寧にまとめられており参考になる．末尾には２１ページを費やして５８の文献に関する要約が掲載されている．

個人的には，ＮＳＤの開発プロセスモデル（２０２ページ）に関する記述が参考になった．ＮＰＤの開発プロセスのモデルの研究は多いが，ＮＳＤに関してはあまり研究がされていないのは驚きだ，としながら，例外的な仕事としてScheuingとJohnsonの１５ステップモデルを紹介している．

ＮＳＤのための１５ステップモデルが，従来のＮＰＤと異なる点は，サービス自体の設計とサービスの提供手法（オペレーション）の設計を区別する点である．サービスコンセプトは面白くても，サービスオペレーションが拙くて失敗するというのはよくあるケースである．

本サーベイ論文の後には，Cooperによるサービス開発におけるステージゲート法に関する本「Product Development for the Service Sector: Lessons from Market Leaders」が出版されたが，具体的な事例に基づく更なる研究が必要であろう（特に，製造業のサービス事業化に関して）．

ただ，昨今サービスサイエンスがブームになっている中でも，闇雲にブームに乗るのではなく，本サーベイ論文に見られるような膨大な先行研究があることはしっかり認識しておくべきであろう．

昭和電工のステージゲート

化学系製造業である昭和電工のＷｅｂページ「研究・技術開発への取組み」によると，昭和電工のステージゲートは，
（０）アイディア発掘
（１）探索
（２）研究
（３）開発
（４）事業
の５つのステージから構成されている．

また，ゲートの評価基準としては，
（１）戦略性（事業との整合性）
（２）技術性
（３）収益性
（４）市場性
（５）社会適合性
を挙げている．

最近はＣＳＲが重視されていることもあり，「社会適合性」を評価基準に加えている．市場性と収益性を分けているが，収益性＝市場性×戦略性と考えることもできるだろう．

情報の粘着性とサービスイノベーション

富士通総研主催の第1回サービス・イノベーション・ワークショップでは，情報の粘着性とサービスイノベーションの関係に注目している．「情報の粘着性とイノベーションの場所」はＭＩＴのフォン・ヒッペル教授により提案されている概念．日本では神戸大学の小川進教授の著書「イノベーションの発生論理―メーカー主導の開発体制を越えて」に詳しい．

「情報の粘着性」を一言でいえば，情報の移転（主にユーザーと企業間）にはコストが必要だという考え方であり，イノベーションは情報の移転が容易な場所（形態）で発生するという仮説である．

サービスの定義をＩＢＭ流に「顧客と企業が一緒に価値を創造するプロセス(a provider/client interaction that creates and captures value)」とするとき，サービスイノベーションは，サービスのプロセスを通じて，顧客側の粘着情報と企業側の粘着情報を（情報通信技術も活用して）同時進行的に価値に変換することで生まれる．

ここで，顧客側の粘着情報と企業側の粘着情報を用いた同時進行的価値変換を「公式的な手続き的プロセス」で行う場合と「非公式的な即興プロセス」で行う場合がある．前者の例は，情報通信技術を活用したアマゾンやiTunesに見られるデータマイニングやリコメンデーションによる価値創造であり，後者の例はＩＢＭの基礎研究所の研究者が顧客と一緒に問題解決を行うODIS（On Demand Innovation Services）である．

１月２９日の富士通総研主催のコンファレンス「サービス・イノベーション促進に向けた課題」では，「新サービス創出―娯楽サービスを中心として―（富士通総研　長島直樹氏）」において，双方のプロセスの併用が成功のポイントであることをディズニーランド，旭山動物園，加賀屋の事例分析から示している．

もっぱらＩＴの専門家は「公式的な手続き的プロセス」，昔ながらのサービスの専門家は「非公式的な即興プロセス」を重視して，お互いに反目しているケースも実態として多い．「双方のプロセスの併用が成功のポイントである」という主張は示唆に富んでいる．

筆者は，コンビニも双方のプロセスの併用で成功している例だと思う．すなわち，データマイニングでＰＯＳデータから売れ筋，死に筋をシステマティックに分析するプロセスと，アルバイト店員（高校生，主婦）の地域密着のアイディアを生かす掲示板の活用などによる即興的なプロセスの両方がかみ合って，イノベーションに結びついているのではないだろうか．

日本における研究開発の効率低下の要因

「イノベーションの収益化―技術経営の課題と分析」（榊原清則 著）の第一部では，日本企業の研究開発の効率低下の要因に関して興味深い分析を行っている．

本書では，まず第一章でデータに基づく日欧米企業の比較を行い，日本企業の莫大な研究開発費が「収益化（イノベーションの収益化）」に結びついていないという事実確認を行っている．

それでは，なぜ効率が悪いのだろうか？本書では，以下の３つの視点で分析を行っている．

（１）イノベーションの課題が変化しているのに，それを正しく認識できていない．
（２）日本企業の研究開発の「閉鎖性」「内向き」「自前主義」の問題，および専有可能性の低さに関する戦略上の問題
（３）少産少死型の研究開発マネジメントの問題

本書では，イノベーションの収益化（研究開発投資の収益化）こそが日本企業におけるＭＯＴ（技術経営）の最重要な課題と位置付け，上記の３点を指摘を行った．たいへん鋭い分析である．ぜひ，一読をおすすめしたい．

以下，その内容を紹介する．

第２章，第３章では上記の（１）（２）（３）に関する詳細な検討を行っている．

まず，第２章では，（１）のイノベーションの課題に関して主要なイノベーションの理論を用いながら３つの課題の変化「プロセスイノベーションからプロダクトイノベーションへ」「連続的イノベーションから不連続なイノベーションへ」「アーキテクチャが所与のイノベーションからその変化を含むイノベーションへ」を示している．

第３章の前半では，シスコとＰ＆Ｇのケースを用いて米国のオープンな研究開発の成功例を示し，日本企業の閉鎖性が効率低下の大きな要因になっていることを指摘している．また，ゼロックスとシンガー（ミシン）のケースを用いてイノベーションの成果の専有可能性の課題を指摘している．確かに，米国企業はマイクロソフトを筆頭にイノベーションの成果の専有するための戦略にたいへんな重きを置いているが，日本企業は比較的無頓着のようにも見える．本ブログでも注目している製造業のサービス事業化（サービスイノベーション）もイノベーションの収益化の１つのアプローチと言えるだろう．

第３章の後半では，研究開発マネジメントの問題点を検討している．すなわち，個別の研究開発が少産少死で粘り強く頑張ってしまう点（美徳と認識される）が，かえって事業全体としては戦略的効率の低下を招いているという指摘である．

（３）の研究開発マネジメントに関しては，多産多死型のステージゲート／フェーズレビューが欧米では効果をあげている．日本でも，製薬企業や化学系企業ではうまく機能しているように見えるが，自動車や電機メーカーでは必ずしも多産多死型にはなっていないようにも見える（ステージゲート法の日本企業における利用状況）．トップダウン型のポートフォリオ管理による合理的なプロジェクト選択をそのまま日本に持ち込んでもうまく機能しない場合もあるだろう．

筆者自身（私）は，プロジェクトマネージャーを含む変革型ミドルが，企業全体の戦略にもコミットしながら，自らプロジェクトの方向性を設定・修正する自己変革型の研究開発マネジメントにより，結果として日本企業のイノベーションの収益化を達成できないかと考えているが，どうだろうか．

製造業のサービス事業戦略が求められる理由

「サービス・マネジメント―統合的アプローチ〈上〉」の第３章(pp.57-74)では，「製造業のサービス事業戦略：製造業にもサービス・マネジメントが求められる理由」に関して書かれている．

この章では，製造業のサービス事業戦略が求められる理由として下記の２点を挙げている．

（１）顧客のニーズに応えるため

モノがある程度いきわたっている現代社会において，顧客が求めているのはモノ自体ではなく，モノを使って価値を生み出すプロセスまで踏み込んだサービスである．

（２）差別化を図るため

競合他社よりも優れたサービスを提供することによって，より魅力的な製品を顧客に提供できる．サービスによって競合他社との差別化を図ることができる．

また，注意点として，（１）に関しては製造業がモノに付加して提供するサービスが必ずしも顧客の求めるものになっていないケースがある（製造業視点の余計なお世話サービス），（２）に関してはサービスを重視するあまりモノを軽視するのは間違いであり，競争に勝つためにはまずはモノで予選を通過するのが前提で，サービスで決勝戦に挑むというのが正しい，と指摘している．

さらに，この章では具体的な製造業のサービス事業戦略として以下の４つを提示している．

（１）顧客情報システムの構築

顧客が困って電話をかけてくる前に予防保全サービスを提供するための情報システムの整備．

（２）サービス提供システムの管理

顧客と一緒に価値を協創するための組織体制（サービスオペレーションスキーム）の整備．

（３）適切なスキルの必要性

顧客との接点となる人材のスキルアップ．顧客との接点が顧客満足度に大きな影響力を持っている．

（４）仮想工場

サービスに必要なすべての活動を所有する必要はなく，外部から調達して管理すれば良い．顧客視点で考え，最も顧客満足にとって重要な部分にリソースを集中すべきで，それ以外の部分はアウトソーシングしても良い．アップルのiPod/iTunesは，まさにこの発想の戦略の成功例であろう．

以上の４つの項目を通じて，製造業がサービスによって顧客の満足と競争優位を獲得するためには，人間・組織・プロセス系の取組みと情報処理・知識処理システム系の取組みの組合せがポイントであることがわかる．サービスサイエンスが，社会科学と情報科学の学際的研究を標榜するのもここに理由がある．

ここで，人間自体は昔と変わっていないわけで，人間・組織・プロセス系は単体ではイノベーションを起しえない．情報処理・知識処理システム系の変化点（Ｗｅｂ２．０など）を起点とし，人間・組織・プロセス系との合わせ技でサービスイノベーションを起こすのだと思う．

サービスサイエンスに関する電機メーカーの取組み

２００６年は「サービスサイエンス」に関する特集号が各学会（ACM，情報処理学会，ＯＲ学会，など）の学会誌で組まれたこともあり，「サービスサイエンス」に関する社会的認知度も高まってきた．ここでは，電機／計算機メーカーにおける具体的な取組みをレビューしてみよう．

ＩＢＭ：
ＩＢＭはサービスサイエンスの提唱者であり，米国アルマデン研究所を中心に活発に研究開発を行っているらしい．具体的に見えてくる研究成果としては，バーチャル社会の「セカンドライフ」における積極的関与がある．詳しくはC-NETの記事「IBM、「Second Life」などの仮想世界に本腰」を参照のこと．

富士通／富士通総研：
富士通総研は，サービスイノベーションの調査・研究に積極的に取り組んでいる．「研究の全体枠組」に関する資料によると，Ｗｅｂ２．０時代における顧客と提供者間の「情報交換」に注目している点が特徴である．富士通（富士通研究所）は情報処理学会や人工知能学会でサービスサイエンスに関する講演を行っており，強く意識はしているようだ．富士通総研とも連携して動いているとのこと．

日立／日立総合計画研究所：
日立製作所のuVALUEというコンセプトは，「サービスサイエンス」や「サービスイノベーション」を包含しているように思える．日立評論では，uVALUEに関する特集号を２００５年７月と２００６年７月に組んでいる．毎年７月はuVALUE特集号なのかもしれない．特に，２００６年７月号の論文「お客様と共創する価値創造「uVALUEイノベーション」の実現へ向けた研究の取り組み」 では，日立製作所のサービスサイエンス／イノベーションに関する研究開発の取組みが紹介されている．また，日立総合研究所の「サービス・イノベーショングループ」においてもサービスイノベーション方法論の開発に取り組んでいる．

東芝：
東芝レビュー２００６年１２月号において，「製造業のサービスイノベーションのための知識処理」という特集を組んでいる．知識処理の視点から，モノをコアにした製造業のサービス（モノビス）のイノベーションに取り組んでいる点が特徴である．

さて，２００７年は上記以外の企業も「サービスサイエンス」に取り組み始めるのだろうか，それとも「サービスサイエンス」という言葉自体がバブルのように消えてなくなるのだろうか？

技術者倫理における確率の扱い

「実践のための技術倫理―責任あるコーポレート・ガバナンスのために」は，技術者倫理を「萎縮の技術倫理」ではなく，「元気の出る技術倫理」として捉えたすばらしい本である．

私の理解では，技術者倫理とは，下記の相反する価値の間で発生する正解のない問題（二律背反，利益相反，矛盾，ジレンマ）に対して，適切なバランスで対処することである．
・企業の経済的価値
・企業の非経済的価値（会社の存在価値，何のための会社か？）
・プロフェッションの価値観（専門家としての責任と誇り）
・個人の価値観
・社会の価値観

前述の本のケーススタディにもある「Ｊ＆Ｊのタイレノール回収」は「美談」ではあるが，回収に伴う経済的損失が企業の許容範囲だから可能であったわけであり，もし回収により倒産するリスクが高い場合にはどのような判断になっただろうか？

世の中１００％問題ないということはありえない．安全サイドで行動しようとすれば，何もしないのが最も良いことになり，経済活動は停止する．要は相反する価値間の適切なバランスが重要であり，リスク管理的にはVaR（バリュー・アット・リスク）のような確率に基づく議論が必要である．

しかし，倫理や価値観の世界に，確率の話を持ち込むのは難しい．例えば，自動車という商品は毎年数千人の死者が出ているにもかかわらず，社会的には容認されている．一方で，Ｓ社製のパソコン用リチウムイオン電池の不具合は，確率的には極めて低い（数百万分の１）にもかかわらず，すべて回収する騒ぎになっている（費用は数百億円）．合理性を考えたら，回収する代わりに「万が一電池が原因で火事等になった場合は１億円プレゼントします，残りの数百億円はアフリカの難民の救済に使います」という提案もありうるだろう．人命は地球より思いという価値観もわかるが，その場合上記の自動車はどのように説明するのだろうか．

技術者倫理もどこかで確率的考え方を導入しないとリスクばかり大きくなって，経済活動にも支障が出ると危惧される．昨今の企業の不祥事を面白おかしくたたくマスコミの風潮にも問題がある．

一方，不確定要素が多く確率問題にも持ち込めないというケースも多いのも現実である．ロナルド・レーガンがスペースシャトルチャレンジャー号の事故の際に言った「未来は臆病者にではなく、勇敢なものに属する」という考え方に対するコンセンサスも重要であろう．