“Development” 開発の語源は、De“は「外へ」を、”velope“は「囲まれた領域」を意味するということをある本で読んだ。つまり、組織の内から外へ飛び出す活動であり、現状打破である。組織には技術やシステムや習慣、風土など多くの制約がある。その制約から外に飛び出さないと、開発はできない。外にはリスクがまっているから、リスクに立ち向かう覚悟がいる。そのリスクをマネジメントする勇気をもっている人が開発者であり、起業家（アントラプルヌール）である。
誰もが知っていて、実行してないことがある。自主管理、チームワーク、リーダシップの3つの活動である。なぜ、当たり前のことが当たり前にできないのだろうか。「知っている、出来る、実践している、は大違い」という言葉がある。「知る」といっても、人の言ったこと、書いたことを知っているだけでは、「借り物の知識」に過ぎない。使おうとしても使えず、応用できないのは、身に付いた知識になってないからである。日頃、学校や職場で短期間にレポートや報告書を書く習慣が身について、借り物の知識を並べるだけで、済ませてしまうからだろう。器用だがごまかしがうまい、批判はするが対策が立てられないのは、間違った訓練をしているからである。このような「借り物の知識」は組織にとって有害である。「そんなこと知っている」で済ませ、まともに取り組もうとしない。いわゆる、頭のいい人が集まる組織によくある病気である。知っているが実行できないのである。
次のようなことができていれば、組織は健康といえる。
＊ 自分の長所が活かされ、充実した職業生活をおくっている、と感じる人が多い。
＊ 家庭的、仲良しグループというだけでなく、問題発生時みなが集まり協力できる。
＊ 良い点・強い点が活かされ、人を含めた経営資源の「宝のもちぐされ」が少ない。
安積得也の「草芥の偉人」という詩がある。
わが分担を守りて絶妙 他の分担を助けて秀逸
各個作業にかけては抜群 共同作業に参じては天才
自己実現している人とはこんな人をいうのだろう。
３つの活動について考えてよう。
（１）自主管理 自分の長所・個性を仕事に活かそう
自主管理とは、自分で目標・計画を立て、段取りし、実施し、結果と目標のギャップを評価し、必要に応じて修正し、反省し、次の目標・計画に反映させる一連のサイクルをいう。有名なマネジメントサイクルPDCAがこれである。単純に思えるこのPDCAを実践することは基本であるが一番難しいことで、実践を繰り返し身につけることが大切である。
組織の全ての人がPDCAを実践することで、大きな力となる。問題の多い組織では、部下の管理はするが、自分の自主管理はしない傾向がある。批判はするが、自分で手本を示さないなら、部下はついていく気がおきない。
（２）チームワーク 「以心伝心」から「異質の協力」へ
「以心伝心」という言葉がある。サッカーなどの名場面をみると、ボールの落しどころというか、ここしかないというところにチームメイトがいて、次の瞬間ボールがゴールに吸い込まれていく。ほんの瞬間のことがスローモーションを見るようにムダなく美しい。仲間が何をしたいかわかり信頼関係のある組織に見られることが「以心伝心」という技である。このため日頃から実践的活動を繰り返し身につけることが大切である。個人が知っているだけでなく、組織が学習し組織の体質・力とする日頃の訓練が大切である。
また、多様化、個性化する社会に対応するには、平均化した人材が集まっているだけの組織では、力不足である。これからは個性を尊重してそれを生かせる組織に変革することが大切である。当然、海外との協力も必要で、そのような組織・社会の実現をめざした「異質の協力」が必要である。
組織内外で異質が協力するため共通の言葉が必要である。改善の手法、ＱＣストーリーという論理（文法）、システム思考という国際共通語など身につける必要がある。
（３）リーダシップ 起業家精神・開発者魂を持つ
「強い点をより強くして、弱い点を無意味にすること」リーダシップについてのドラッカーの定義である。リーダシップを発揮するには自主管理、チームワークの活動を理解することが大切である。リーダーはビジョンを設定し、市場の要求と技術を現状把握して意思決定できる人をいう。また、リーダシップは一部の人が持っているだけでなく、組織の全ての人が持つとシナジー効果がでる。山を登るように険しくとも目標が目の前に見えるときは力を発揮できる。新たな技術を習得すること、従来から諦めていた課題に取り組むときなどは、創造性を発揮させなければならない。そのためには、挑戦する目標を具体的に想像できる（ビジュアル化できる）ことが大切。自分のビジョンと、挑戦目標（アンビシャスゴール）を持つこと、その実現のための協力者を組織の内外に関らず捜すことが大切である。このようなことは、簡単にできることではない。起業家精神・開発者魂に心掛ける必要がある。
さて、このような挑戦を組織の文化とするための動機付けと組織の制約条件をはずして考える必要性を説くことが経営者の役割といえる。
誰もが知っていて、実行してないことがある。自主管理、チームワーク、リーダシップの3つの活動である。なぜ、当たり前のことが当たり前にできないのだろうか。「知っている、出来る、実践している、は大違い」という言葉がある。「知る」といっても、人の言ったこと、書いたことを知っているだけでは、「借り物の知識」に過ぎない。使おうとしても使えず、応用できないのは、身に付いた知識になってないからである。日頃、学校や職場で短期間にレポートや報告書を書く習慣が身について、借り物の知識を並べるだけで、済ませてしまうからだろう。器用だがごまかしがうまい、批判はするが対策が立てられないのは、間違った訓練をしているからである。このような「借り物の知識」は組織にとって有害である。「そんなこと知っている」で済ませ、まともに取り組もうとしない。いわゆる、頭のいい人が集まる組織によくある病気である。知っているが実行できないのである。
次のようなことができていれば、組織は健康といえる。
＊ 自分の長所が活かされ、充実した職業生活をおくっている、と感じる人が多い。
＊ 家庭的、仲良しグループというだけでなく、問題発生時みなが集まり協力できる。
＊ 良い点・強い点が活かされ、人を含めた経営資源の「宝のもちぐされ」が少ない。
安積得也の「草芥の偉人」という詩がある。
わが分担を守りて絶妙 他の分担を助けて秀逸
各個作業にかけては抜群 共同作業に参じては天才
自己実現している人とはこんな人をいうのだろう。
３つの活動について考えてよう。
（１）自主管理 自分の長所・個性を仕事に活かそう
自主管理とは、自分で目標・計画を立て、段取りし、実施し、結果と目標のギャップを評価し、必要に応じて修正し、反省し、次の目標・計画に反映させる一連のサイクルをいう。有名なマネジメントサイクルPDCAがこれである。単純に思えるこのPDCAを実践することは基本であるが一番難しいことで、実践を繰り返し身につけることが大切である。
組織の全ての人がPDCAを実践することで、大きな力となる。問題の多い組織では、部下の管理はするが、自分の自主管理はしない傾向がある。批判はするが、自分で手本を示さないなら、部下はついていく気がおきない。
（２）チームワーク 「以心伝心」から「異質の協力」へ
「以心伝心」という言葉がある。サッカーなどの名場面をみると、ボールの落しどころというか、ここしかないというところにチームメイトがいて、次の瞬間ボールがゴールに吸い込まれていく。ほんの瞬間のことがスローモーションを見るようにムダなく美しい。仲間が何をしたいかわかり信頼関係のある組織に見られることが「以心伝心」という技である。このため日頃から実践的活動を繰り返し身につけることが大切である。個人が知っているだけでなく、組織が学習し組織の体質・力とする日頃の訓練が大切である。
また、多様化、個性化する社会に対応するには、平均化した人材が集まっているだけの組織では、力不足である。これからは個性を尊重してそれを生かせる組織に変革することが大切である。当然、海外との協力も必要で、そのような組織・社会の実現をめざした「異質の協力」が必要である。
組織内外で異質が協力するため共通の言葉が必要である。改善の手法、ＱＣストーリーという論理（文法）、システム思考という国際共通語など身につける必要がある。
（３）リーダシップ 起業家精神・開発者魂を持つ
「強い点をより強くして、弱い点を無意味にすること」リーダシップについてのドラッカーの定義である。リーダシップを発揮するには自主管理、チームワークの活動を理解することが大切である。リーダーはビジョンを設定し、市場の要求と技術を現状把握して意思決定できる人をいう。また、リーダシップは一部の人が持っているだけでなく、組織の全ての人が持つとシナジー効果がでる。山を登るように険しくとも目標が目の前に見えるときは力を発揮できる。新たな技術を習得すること、従来から諦めていた課題に取り組むときなどは、創造性を発揮させなければならない。そのためには、挑戦する目標を具体的に想像できる（ビジュアル化できる）ことが大切。自分のビジョンと、挑戦目標（アンビシャスゴール）を持つこと、その実現のための協力者を組織の内外に関らず捜すことが大切である。このようなことは、簡単にできることではない。起業家精神・開発者魂に心掛ける必要がある。
さて、このような挑戦を組織の文化とするための動機付けと組織の制約条件をはずして考える必要性を説くことが経営者の役割といえる。
