設計段階のシステムを解析で作る

品質管理の基本である解析について考えてみよう。
問題点からテーマを選定して、問題解決のために現状把握をする。現状把握は特性要因図，品質機能展開、連関図などを書く、これは現状を定性的に捉えただけだから、どこに問題の要因（重要な原因）があるか、データをとりながら考えていく。従来のデータあれば、解析し、無ければ、実験計画法など活用して試作をする。このように、真の原因がわかるまで解析を繰り返す。新製品の開発はこのようなことが繰り返される。

さて、システムの作成のときはどうするのだろうか。
お手本となるISO規格を見て頭にある現状と比べながらシステムを文章で表現していく、お手本がなかなか難解だから、現状と食い違うところは、お手本にあわせる。この作業の問題は、現状把握と解析が甘くなることである。

設計の段階の問題は、後にならないと結果が見えないため難しい。
このために解析が必要だが、最近のISO流品質管理では、解析が重視されない。
設計者も統計的方法の教育を受けてないので、いたしかたない。

設計審査・DRで問題があると設計変更をするが、この変更の解析をして、変更が出ないようにすることでシステムを見直すことが出来る。ところがISOでは、変更の処理については要求されるが、変更の再発防止にはふれられてない。
この不足を補うためISO/TSでは、部門横断的アプローチがある。
部門横断的アプローチとISOでは直訳したから目新しいが、部門間連携である。以前から部門間連携というと、会議が考えられるが、本来の連携は日常のシステムでおこなうべきである。後工程で問題を起こさないためにする、設計段階の解析は部門間の連携がなければできないはずである。

このように、設計段階の問題は解析やシステムで補強すべきである。
ISOやISO/TSの弱点はここにある。

コントロールプラン

自動車業界のISO/TS16949によれば、「QC工程図」のような管理の計画を、「コントロールプラン」とよんでいる

試作、量産試作、量産の３つの段階で適宜作成すること、とされている。

またその内容は、
製品についての管理、
製品を作るプロセス（工程）の管理、
測定やサンプリングの方法などである。

このために、品質解析、工程解析が役に立つ。

また、管理のためのデータ（管理特性値）は正しくサンプリングされ、工程の状況を把握するためには、測定誤差も適正な測定方法である必要がある。

このようなことを整理したものがQC工程図である。
正しくQC工程図が書けていれば、製造の管理者は、管理の標準として使える。

ある製造メーカでは、生産技術が中心となり、従来の生産技術の集大成としてのまとめをおこない、それを、QC工程マスターテーブルとよんでいた。

本来このような技術の体系的整理のされたものがQC工程図である。
作る側も使う側も大切に扱わなければならない。

QC事始 「燃える情熱」

いまから６０年前、技術者と若い学者が集まり品質管理の研究会を始めた。
日本の製品の品質を良くするのが目的の研究であった。ＱＣを研究するグループということでＱＣＲＧと名付けられたそのグループは、当時の敗戦で打撃を受けた日本産業の建て直しのため、多くの勉強をしながら、日本に駐留していたアメリカ人の学者をさがしては、品質管理の話を聞いて歩いた。
「品質管理は足で稼げ」を実践したわけである。
現在のイラクを考えると当時の日本の特殊な国民性が不思議にさえ思える。

そのなかに、若きデミング博士がいた。
市場調査の専門家で統計学者のデミング博士は当時のＧＨＱで日本の産業の調査をしていたものとみられる。そのデミング博士のところに、ＱＣＲＧのメンバーは、日参しセミナーの開催までこぎつけたのである。

デミング博士は専門である統計的品質管理の導入部分で、恩師シューハート博士のサイクルの話を引用した。全社の各部門が協力してものづくりに取組まなければならない。
そのため、品質を重視する観念と品質に対する責任感が大切なことを強調した。
そしてその根底には、品質をよくしようという「燃える情熱」が無ければならないと付け加えた。
後にデミングのサイクルとして有名になったＰＤＣＡはこのセミナーでの話が発展したものである。

さて、何か新しいことに取組む時、必要なことがあるとしたら、信念と情熱であろう。
当時の日本にあったのは、信念より情熱であった。日本が品質管理で良くなるという信念や確証はない。必ずよくなるというなら誰でも取組むだろう。よくなるということでなく、よくしたいという情熱で取組んだ。
デミング博士も日本がよくなるという確証があって講義を引き受けたのではない。
よくしたいという情熱に打たれて引き受け、講義で「燃える情熱」という言葉が出たに違いない。

人の気持の交流とはそんなものである。僅かな信念であろうが大いなる情熱との結びつきで、大きな力を出す。これが、シナジー効果である。後に日本の全社的ＱＣをＴＱＣとよんだが、このトータルの本当の総合力は、シナジーである。このようにして、日本の産業は奇跡を生んだのである。

生産準備段階の品質の作りこみ

設計の最終プロセスが生産のための設計である。同時に、生産の入り口が生産準備段階である。日本製品の品質が良かったのは、生産準備段階の管理に力を入れたからである。
ISOではこの段階が極めて不明確である。あえていうなら、　

7.5.1：製造を計画し管理された状態で生産することが要求されている。その管理された状態とは次のような条件を満たす状態をいう。
製品の特徴、特質などを記述した情報が利用できること。作業手順が利用可能であること。
適切な設備が使えること。的確な監視機器、測定機器が使えること。規定された監視及び測定が実施されていること。次工程や顧客への引き渡しが決められたとおり実施されていること。などである。　

設計の機能は要求品質の具体化であるが、企業にあっては経済的生産が可能でなければ意味が無い。品質が安定し、安定的生産が可能で、経済性が確保できた生産設計をするには、設計者が製造を熟知してなければならない。

設計と製造の橋渡しをするのは、生産技術であるが、この部門に十分なスタッフ力が必要である。
大企業では、生産技術は製造部門の能力が高まり、独立した部門としての存在価値がなくなったというのが、理由と聞いたことがあるが、本当にこれで今後も大丈夫かということには、疑問がある。

生産準備段階の目的は、安定した品質と原価目標を達成する、設備、材料、人、方法の４つのMについての最適な組み合わせを保証できる工程設計を行い、その管理の方法を「QC工程図」などに示すことである。

この生産準備段階の管理を部門間連携で切り抜けるのが、日本のものづくりのお家芸であった。部門間連携ができるのは、各部門に力があるからできることである。業務が分散化しすぎて力のない部門が集まっても、力がでない。

何れにせよ、本生産とか量産のような本格的生産に移行する前までに、品質の作りこみと経済的生産の達成可能性の確認が終了していることが望ましい。これができてないから、量産に入ってからの不具合処理が多くなる。

最近、管理の工程図でないQC工程図が増えたように思う。
これが空洞化の象徴でなければよいのだが。

QCサークルで 強い文化を創る

いくつかのＱＣサークルを見ていると、活性化しているグループとそうでないグループの差がはっきりと出ている。

サークル全員のコミュニケーションの良さ、悪さがそのままでている。
サークルは自主的に集まり運営されるのが建前だが、多くは職場別に編成されている。
日頃のチームワークのよさが、そのまま、ＱＣサークルの内容、成果につながる。

たとえば、個性が強くなんでもかき回すメンバーのいるサークルは、なかなか、前に進まない。
自分はリーダシップがあると思い、日頃から強引に進めるリーダのもとでは、見かけ上は進んでいるように見えているが、全員参加という盛り上がりに欠ける。
普段から地味だが、協力体制の取れている職場のグループはＱＣサークルでも力をだす。

本来のＱＣサークルの目的は、常日頃の職場におけるチームワークの見直しが、ＱＣサークルという場で、できることである。もちろん、これに気がついている必要はないが、優れたサークルは自然と、このことを学んでいる。

ＱＣサークルを支援する立場にある管理者は、自分の各グループに対するマネジメントの成果がどのようにでているかを反省する絶好の機会である。

いま、マネジメントの成果と言った。
期待する成果はマネジメントの技量で異なる。
日常の仕事で成果をあげている組織では、ＱＣサークルの場を使って、日頃と別の角度からチームワークを見直して欲しいと期待するかもしれない。やや行き過ぎた、ぎくしゃくした空気を見直して欲しいと考えることもあるだろう。今後、このようなニーズがますます増えてくるだろう。

ＱＣサークルの最終的目標は、ＱＷＬ（職業生活の質）の見直しにあるのかもしれない。

事例． 協力会社の提案が革新を生む

　縦割りの開発体制、部門別の責任体制では、新製品にトラブルが多く、品質問題が顕在化しない。技術進歩の激しい時代には、組織の総合力を活かす部門間連携や外部ネットワークの活用がないと技術は陳腐化する。
　
新製品開発で大幅なコスト低減と品質向上を達成したＥ社の事例を紹介する。
１） Ｅ社の従来の問題点
部品メーカＥ社は大手納入先のコスト低減および厳しい品質要求の対応に追われている。このような会社は、納入先の指導で一応の管理体制はあるが受身体質でもある。この体質を改善するため納入先の開発計画と別に新製品開発プロジェクトを立ち上げることにした。
２）プロジェクトの裏話
　プロジェクト発足時、コスト低減と品質向上の目標を設定した。目標は、従来の製品原価の１/２，品質は開発完了時点で世界一、手直し、クレームは従来の１/２と設定した。
　目標設定後、設計、生産技術、製造などの部門で改善案が出されたが、どれも目標達成は無理というものであった。経営者も諦めかけていたとき、購買部門が外注先のＶＥ提案から未実施の提案を集め、材質の変更などを加え目標コストが達成可能な案を提出した。従来、提案が採用されなかったのは、品質問題の発生の心配から設計に反対されていたからである。
　そこで、コストダウン案が実施された場合、予測される品質問題は何か、その予防のための試験方法を含む品質保証の計画を検討した。この検討をＣＲ－ＱＡ（コストリダクション－品質保証）表にまとめた。これは、設計品質および生産技術の検討を製品開発の各段階で行うのに役立った。ＣＲ－ＱＡはコストダウンを目的として品質保証をするという逆の発想である。しかし、このために確実に品質保証ができたことも事実である。
３）プロジェクトの成功要因
(ア) 厳しい目標設定により、不足技術や品質保証を計画することができた。
(イ) プロジェクトには全員が参加した。特に計画段階に全部門が参画した。
(ウ) プロジェクトは多少遠回りをしても、品質保証のルールに沿って進めた。
(エ) 他製品事業部でも同種プロジェクトを進め全社的プロジェクトになった。

これらの活動により、品質、原価共に目標を達成した。また、手直しおよびクレームは目標の１/２に対して１/10と目標を達成した。これは、ＣＲ－ＱＡという品質保証を計画段階から検討したからである。　　　　

協力会社との共存共栄・購買管理

7.4.1：購買の要求を決め、要求に従って供給できる能力で供給者を決める。
7.4.2：製品、手順、プロセス、設備の承認、要員の適格性、品質マネジメントシステムの要求等について明確にして供給者に伝える。
7.4.3：要求事項を満たしていることを、検査などの手段で確認する。

ISOで要求していることは、従来から日本でいわれた系列や協力会社という関係より、もっと割り切った関係である。
要求することを決めて、評価して、選定しなさい、ということである。
ISOを認証した後、急に冷たくなった、などといわれるのも、うなずける。

逆に従来の関係先ばかり大切にして新規参入を認めないような閉鎖性があっては、国際社会で生き残れなくなる。
いずれにせよ兼ね合いが難しい。

まず、購買に対する基本方針を明確にすること。
この内容は共存共栄を前提としたどのような関係を築いていくか示されなければならない。

この方針を示し、展開するために第2者監査というしくみを活用するとよい。
従来の取引関係や資本の関係から、すべての供給先が同列と言うことはないだろうが、関連の強い会社の品質が悪いようでは、親のだらしなさが子供にそのまま遺伝しているようで、困りものである。

ISO規格は、従来の姿勢を正すために利用すべきである。

事例． 設計変更の低減による設計期間の短縮

組織の問題で顕在化しているのは「氷山の一角」である。多くの問題は、潜在化していて、長く放置しておくと慢性化してくる。慢性的問題は、チャレンジをする気持ちをおさえる。これが機会損失の原因である。この解決には、氷山の全体を見る洞察力と深く原因を追求する解析力が必要である。　

１） 設計変更：立場が違えば原因も違う
製品開発段階の潜在的問題として代表的なものは設計変更である。しかし、多くの会社で設計変更は改善すべき問題とは思われてない。品質の良いものを安く作るため、又は顧客や後工程からの要求に対応する変更は避けられないものとして処理される。ところが、変更は設計への手もどり、手直しとなり、開発の後になるほど、変更処理にともなう損失も製品の原価も高くなる。コストダウンの目的で行った設計変更が後で品質問題を起こし結局はコストアップになったという例は多い。そのため、変更はできるだけ前の段階で行いたい。また、変更の大部分は、従来設計の後工程と思われていた部品や原材料、製造の情報を事前に入手し、それらの部門の協力を得て設計することにより、変更の未然防止が可能となる。

２）改善１．変更の前倒し
ある機械加工会社の設計変更の改善事例である。はじめ設計者は変更を減らすことなどできないものと思っていた。そこでスタッフが変更の追跡調査を行い、開発プロセスの後ろになればなるほど、変更処理のコストが高くなることを明らかにした。
　
次に設計部門と変更の要求を出す部門が集り、どうすれば、変更を前倒しできるか（改善１）を検討した。はじめは、出図時点での検討会を持とうという程度だったが、設計者も進んで製造に相談するようになり、改善１の成果が出てきた。

３） 改善２．変更の低減
これに続いて、改善２で変更の原因の解析を行い、変更そのものも少なくすることができた。これらの改善の着手前にある製品の変更についての調査をまとめた。製品開発の仕事のステップで変更すべき問題が発見された時点と、それが本来どこで発見可能か、つまり問題の原因があると思われるポイントを明確にする。次期の製品開発ではどのポイントを重点管理するかが分かれば変更の予防ができるわけである。

４） 成果の確認、標準化
これらの成果は開発期間の短縮のみでなく、品質問題の未然防止、コストの低減などである。

５）設計期間の短縮と部門間連携のしくみの構築
このように、潜在的問題に気づいて、それを解決することで得られる成果は大きい。成果が上がり、そこに注目する人が増えると、新たなパラダイムである企業文化ができることから、従来見えなかったあるいは見ようとしてなかった潜在的問題が浮かび上がるように見えてくるわけである。これが大きな波及効果を生むわけである。
　
ついでながら興味深い話しを紹介しよう。1988年、アメリカでコンカレント・エンジニアリングという概念がNASAから発表された。この内容の大部分は日本の機械や電機業界が1960年から70年代から実施していたことである。アメリカが日本より20年遅れているということを言うつもりはない。当時「設計変更を繰り返し実施するからこそ良いものができる」と確信していたアメリカの技術者の気持ちをどう変えたかに興味がある。コンカレント・エンジニアリングは設計段階から各部門が協力して、コンカレントに、つまり同時進行で並列的に開発しようというものである。

変更管理、処置か予防か

7.3.7：設計変更について、レビュー、検証、妥当性確認を行うこと。当然、変更前の承認、変更処置が正しく行われたことを示す記録をとること。

設計変更は変更の理由を明確にして、変更実施前に承認を得ること、関係部署への連絡、図面の確実なさしかえ、など処理に多くの事務処理がともなう。
処置が確実に行われたか記録をとりながら消しこみでも行わないと漏れがでる。

コストダウンのための変更が、品質の不良につながり、結果はコストアップになったということをよく聞く。
変更は出来れば最小限にとどめたい。

そのため、設計では、設計変更の原因の解析をする。
変更はレビューの時の指摘や、他部門からの要望など、いわゆる他部門からの要望にこたえるためにおきる。ある会社で変更の原因解析をしたところ、大部分が指摘や要望によるもので、ごく僅かの設計者に起因する原因であった。

真の原因は部門間連携の問題である。
当然、設計者が後工程のことをよく知っていれば、未然に防げるものも多い。
以前は後工程はお客様の考えから、設計者が製造の工程能力を理解しているのは当然のことであった。

最近は現場を理解してない設計者が多い。これが変更を多くしている。

設計開発段階の評価、検証、妥当性確認

7.3.5 検証：設計開発のアウトプットがインプットの要求に合っているか、つき合わせて確認すること。
7.3.6 妥当性確認：開発された製品が顧客が指定したり、意図した用途に合うか確認すること。　

長期にわたる設計開発段階では製造になってから問題が発見されたのでは、手直しや手戻りによる損失が発生する。
特に新製品の発表時期は競合他社の関係で戦略的に決められていることが多いので、時期を逃すと取り返しのつかない大きな損失を経営に与える。

この損失は経営上の機会損失であり、潜在的である。
金額として数字に表れないので、短期的に目先の利益のみ追求する組織では、見落とされることが多い。
本来、品質管理が経営の基盤整備に役立つのは、機会損失の低減や予防である。
ISO9001を認証取得しても品質管理を理解してないのは、このような理由による。

このようなことを予防するために、設計開発段階の決められた区切りで、確実に評価をしながら次の段階に進むことが大切である。

デザインレビュー、検証、妥当性確認などは評価の手段である。
検査が製品の合否の判定をして合格した製品やロットのみを次の工程に送るように、評価は、次のステップに移行していいかどうかを判断するのが目的である。

このため、どの段階でどのような評価を行うかを、「設計開発の計画」（7.3.1）として、あらかじめ決めておくことが大切である。