全年度全科目過去問○×付け終了。これから問題のサラッと眺め⇒問題の精読（テキストへの転記＆テキスト読み）に入ります。決意して進めるまですごく時間かかったなぁ。やっとこれで正常軌道に戻れる。えらい回り道したけど、納得のいく勉強法が見つかって満足。あとは環境をしっかり確保しながら継続＆繰り返しするだけだ。時間があったら２次の問題読んでおこう。あとは、例のソフトの活用法だなぁ。過去問順番に出題されたり、ランダムに出題されたりできるんだけど、解説などを外部読み込みできず、打ち込みのみなんだよなぁ。ちと使い方考えよう。
戦力外通告の記事にいろいろコメントいただきありがとうございました。ここ２日間ブログ更新無かったのは、単純に飲み会に行ってたからですｗ。みなさんの励ましのコメントの中に、いろいろなヒントもあり、またまたやる気がわいてきました。どこに行っても、勉強時間だけは確保してがんばりますので、これからもよろしくお願いします。
今日は飽男さんと第一回西武線沿線忘年会だった。飽男さん、遅くまでありがとでした。今度はもっと幅広く集めてみましょう。（Nancyせんも、itaruさんも、トシキさんも着てほしかったなぁ。というのは愚痴で、
好青年だった。飽男さんとは、ブログ上ではいろいろ共通点があったが、話していくうちに、めちゃめちゃ共通点が多くなった。
また、それまで落ち込んでいた自分を盛り上げてくれた。
とても楽しく参考になりｍさしたｎ。
詳細はまた後日ね。眠すぎて倒れそうです。明日も早起きしるぞー。
好青年だった。飽男さんとは、ブログ上ではいろいろ共通点があったが、話していくうちに、めちゃめちゃ共通点が多くなった。
また、それまで落ち込んでいた自分を盛り上げてくれた。
とても楽しく参考になりｍさしたｎ。
詳細はまた後日ね。眠すぎて倒れそうです。明日も早起きしるぞー。
昨日、上司から戦力外通告を受けた。予想していた一方で、残れるかもしれないと期待していた部分もあった。しかし、だめだった。意外にショックが大きくて自分でも戸惑っているｗ。控えめに、組織に最大限貢献できるように８年間生きてきた。はっきりいって、他の誰よりも泥水を飲んできた。しかし、世代交代という理由で戦力外通告。「世代交代だから、君の能力が無かったわけではない。今後のことは任せておけ。」といわれた。サラリーマン人生では初めて、目指していたものをGetできなかった。表面では「わかりました、ありがとうございました」と応えた。しかし、心の中では「まだやれる、なぜあいつが残って俺が・・・・」と思った。でも、残れなかった理由はそういう意味では世代交代だからしょうがないと思えるかｗ。でも、本当にそれでいいのか。。自分というよりも組織の脆弱性のほうが心配だ。
そして自分はあと１ヶ月で職場が変わる。どこに変わるか予想もつかない。診断士の勉強は続けられるだろうが、通学ができるか心配だ。
勉強を考えると思い切った選択肢を選ぶことができない自分が居た。異動先は上司からはA案かB案を選べと言われた。これまでの義理も含めて、通常通り考えればA案なのだが、自分のキャリアを考えればB案だ。そして今日、B案でお願いした。これは、はっきり行って社内に残るかどうかという選択肢に近い。
ただし、これで凹んではいけない。またまたこれがチャンスと捉え、勝負していきたい。そのためにも診断士の試験はがんばろうと思う。
そして自分はあと１ヶ月で職場が変わる。どこに変わるか予想もつかない。診断士の勉強は続けられるだろうが、通学ができるか心配だ。
勉強を考えると思い切った選択肢を選ぶことができない自分が居た。異動先は上司からはA案かB案を選べと言われた。これまでの義理も含めて、通常通り考えればA案なのだが、自分のキャリアを考えればB案だ。そして今日、B案でお願いした。これは、はっきり行って社内に残るかどうかという選択肢に近い。
ただし、これで凹んではいけない。またまたこれがチャンスと捉え、勝負していきたい。そのためにも診断士の試験はがんばろうと思う。
伝票会計の試算表兼元帳使用の場合で、前日の残高が同時に提示される問題の場合の処理方法としては入金伝票で現金勘定の借方合計を出し、出金伝票で現金勘定の貸方合計を出す。それを元帳へ転記。後の感情は個別に元帳へ転記。その後、前日の残高を当日の合計と足し引きして記載。（資産・費用の残高は借方、負債・資本・収益の残高は貸方にある）
下の経営をしっかり理解するの記事を書いたら自分の会社のことを考えてしまった。結構重要なことなので備忘録。
今、会社の新規事業について論議がされている。内部的な見方では、一見、シナジーを発揮でき、グループ内の新しい事業の柱にしたいというような経営施策に見えるが、その実は外部から持ち込まれた案件をよく吟味せずに飛びついた馬鹿経営者という批評が強い。実際にそういう側面もあるｗ。
また、経営という側面からすれば、ビジネスチャンスがあり、失敗しても最小限の被害に食いとどまるのであれば飛びついてもしょうがないという見方もあるが、今は、企業の存亡をかけて本業リストラクチャリングをする段階であり、まずは経営資源を本業へ集中投下し、同業他社との競争優位性を確保するために、事業基盤を強化するべきであるという主張もある。私もそう考えている。
そこで、経営をしっかり考えるの第一章だけを読んだ脳みそで考えると、周りが否と考えている内容を是として取り組むこと、しかも、同業各社もそのアイディアはあるとはいえ、実行に逡巡している段階であることを考えると、スピードの経済性が追求できかつ、そこには異業種との連携というネットワークの経済性が存在するということであれば、もしかするとものすごく優れた経営判断なのではないかと一瞬思ってしまった。
しかし、ここで重要なのは、岩崎先生のことばどおり、そういった戦略発想の転換と同時に、それに対応して、組織を動かすマネジメントの論理を転換しなければ、新たな戦略経営が創出されることはないということである。
つまり、組織、マネジメント体制が柔軟に動ける状態ではなく、企業全体が古い体質にどっぷり浸かっている状態で戦略発想だけを新しくしてそっちへ動こうとすれば企業としては本業も維持できず、新規事業も失敗するという悲劇、そしてそれが企業の存続を危うくする可能性があるのであれば、それを押しとどめながら、本業での地道な改革をスピードを持って進め、早く、新しい戦略発想が生み出せる企業体質にしなければならないと考える。
まさに、「戦略は組織に従う」といったアンゾフの命題どおりである。あぁぁあｗ。
今、会社の新規事業について論議がされている。内部的な見方では、一見、シナジーを発揮でき、グループ内の新しい事業の柱にしたいというような経営施策に見えるが、その実は外部から持ち込まれた案件をよく吟味せずに飛びついた馬鹿経営者という批評が強い。実際にそういう側面もあるｗ。
また、経営という側面からすれば、ビジネスチャンスがあり、失敗しても最小限の被害に食いとどまるのであれば飛びついてもしょうがないという見方もあるが、今は、企業の存亡をかけて本業リストラクチャリングをする段階であり、まずは経営資源を本業へ集中投下し、同業他社との競争優位性を確保するために、事業基盤を強化するべきであるという主張もある。私もそう考えている。
そこで、経営をしっかり考えるの第一章だけを読んだ脳みそで考えると、周りが否と考えている内容を是として取り組むこと、しかも、同業各社もそのアイディアはあるとはいえ、実行に逡巡している段階であることを考えると、スピードの経済性が追求できかつ、そこには異業種との連携というネットワークの経済性が存在するということであれば、もしかするとものすごく優れた経営判断なのではないかと一瞬思ってしまった。
しかし、ここで重要なのは、岩崎先生のことばどおり、そういった戦略発想の転換と同時に、それに対応して、組織を動かすマネジメントの論理を転換しなければ、新たな戦略経営が創出されることはないということである。
つまり、組織、マネジメント体制が柔軟に動ける状態ではなく、企業全体が古い体質にどっぷり浸かっている状態で戦略発想だけを新しくしてそっちへ動こうとすれば企業としては本業も維持できず、新規事業も失敗するという悲劇、そしてそれが企業の存続を危うくする可能性があるのであれば、それを押しとどめながら、本業での地道な改革をスピードを持って進め、早く、新しい戦略発想が生み出せる企業体質にしなければならないと考える。
まさに、「戦略は組織に従う」といったアンゾフの命題どおりである。あぁぁあｗ。
出題要綱、経営法務の「取引関係に関する法務知識」－「売買契約」の項目に
「貿易契約」という言葉が書いてある。その中にCIF、FOBという言葉が
記載されているが、これらはインコタームズの１形態であることが
わかった。
わかりやすい説明はNancyさんの記事
http://blog.goo.ne.jp/tbinterface.php/d1f23ebc0c55a040bc2cec0453d54035/0d
にあるが簡単に定義すると、
インコタームズとは売買契約書の裏側にある一般取引条件の中に、
トレード・タームズ（定型貿易条件）と呼ばれる貨物の引渡し場所
や運送などにかかる費用負担を決めた項目がありいくつかのパター
ンに定型化されているが、この定型化された全体のルールのこと。
つまり、国際的な貿易のルールのこと。以下、各種形態の略語の意味
と内容を備忘録として残す。
Nancyさんとトシキさんに感謝。
参考URL：
http://www.e-tomsouya.com/boueki_008.html
http://www.ace-insurance.co.jp/marine/ma/voyage/m_01s1.html
http://niyon.com/words/trade/archives/2005/08/post_39.html
グループ 取引条件
Ｅグループ（出荷）
EXW：Ex Works： 工場渡 （EXは指定場所引渡しのこと。）
Ｆグループ（主要輸送費抜き）
FCA：Free Carrier：運送人渡
FAS：Free Alongside Ship：船側渡
FOB：Free On Board ：本船渡
Ｃグループ（主要輸送費込）
CFR：Cost and Freight：運賃込
CIF：Cost, Insurance and Freight：運賃保険料込
CPT：Carriage Paid To：輸送費込
CIP：Carriage and Insurance Paid To ：輸送費保険料込
Ｄグループ（到着）
DAF：Delivered At Frontier：国境持込渡
DES：Delivered Ex Ship：本船持込渡
DEQ：Delivered Ex Quay：埠頭持込渡
DDU：Delivered Duty Unpaid：関税抜き持込渡
DDP：Delivered Duty Paid：関税込持込渡
赤文字が実務ではよく使うそうです。（byNancy様）
『経営をしっかり理解する』日本能率協会マネジメントセンター出版 岩崎尚人、神田良著の『１章.企業行動の基本を知る』をまとめてみようと思って１時間ぐらい浪費。
多分３０００文字ぐらいまで打ったら、何かの拍子に全部消えたので端的にまとめることにするｗ。
はっきりいってこの本を読んだことで、診断士試験に対する考え方の幅がすごく広がり、具体的になってきた。トシキさんに感謝。
はじめの１章にすごく濃い内容が書いてある。
大戦後バブル崩壊まで、日本企業は成長し、伸び悩みまた成長するということを繰り返してきたが、バブル崩壊後は次の成長まで時間がかかっている。
これは経営環境の変化に企業が対応し切れていないことに起因する。経営環境は市場、競争、技術開発、制約の４つの切り口で変化する。現状の市場は成熟化と二極化といった変化、競争は国内同業との競争から国際化や産業間のボーダレス化といった競争に変化している、技術は同一業界での革新から超業界、超国境レベルでの革新へと変化している。ルールもボーダレス競争上のルールの導入、社会、環境との調和といったルールを守ることが重視されてきている。
そういった変化をしっかり見つめ、総合的な観点から企業を環境へ適応させていかなければならない。
そのためには、これまでの常識にとらわれた戦略発想、マネジメントの論理の転換が必要となる。
戦略発想は規模の経済性や範囲の経済性といったこれまでの常識であった企業戦略のベースとなる考え方そのものを転換しないといけない。
今後は「それだけでなく」（←意外にここが重要だったりするｗ）、市場や顧客の変化に先んじることによって生み出される「スピードの経済性」や自社だけでは困難な事業展開を他企業との連携などで実現するといった「ネットワークの経済性」を経営戦略のベースに据えるべきである。
また、マネジメントについても、分業、官僚制組織、和といったマネジメント論理ではなく、分業はミッションへ、組織は規格化、専門化から弾力的、多元的組織へ、ヒトは同質化ではなく、個性を生かす異質化へ、価値感は勤勉まじめ、効率生産性からおもしろさ、創造性へと転換する必要がある。
これまでの常識にとらわれていた企業が今後生き残っていくには、顧客価値の創造にむけて戦略発想を転換すると同時に、それに対応して組織を動かすマネジメントの論理を連動して転換させていくことが必要となる。（両方の連動という部分が重要。うちの会社もまさにいまそれで苦しんでますYO！）
で、結論としては、今後生き残る会社は、収穫逓増型ビジネスモデル産業でなければいかんということが１章の途中に書いてあります。岩崎先生はここを強く主張したいのだと思います。
収穫逓増ビジネスモデルとは、限界的な生産要素を投入すればするほど、限界的な産出量も増えるビジネスの仕組みです。
例えば、インターネットの仕組みをつくったのが一企業だとすれば、インターネットの仕組みだけを販売する会社であれば収穫は逓増しません。いつかは収穫が低下していく収穫逓減モデルになります。
しかし、そこにインターネットの仕組みを活用するコンテンツを次々に生み出したとします。そうすると、そのコンテンツごとに顧客が獲得され、それぞれの顧客のライフタイムバリューが拡大していくことになります。つまり、インターネットという基盤に顧客に支持されるコンテンツといった生産要素を投入していくことで収穫が無限に増え続けていくといったことです。
元に戻すと、そういう基盤となる中核技術なり製品をつくり、それを活用したコンテンツをどんどん生み出していくといったモデルを志向しなさいというのが岩崎先生の主張なのでしょう。
そういう企業にしていくためには、ヒト、モノ、カネ、情報といった資源の調達と加工と加工したコンテンツを顧客に提供するための仕組みや会社全体をうまくまわしていくための仕組みが必要であるということで、それがバリューチェーンと呼ばれるものであるということでしょう。
また、収穫逓増産業になるための核、おそらくそれがコアコンピタンスになるのでしょうが、コアコンピタンスをさがし、確立するために、SWOT分析を行い、ドメインを設定するための構造が事業構造であり、資源を調達、加工、管理するための仕組みの構築がマネジメント体制の設計であり、外的環境との適応や調和のをして生き残るための構造が企業統治構造であるということが書いてあります。
で、２章以下では、それぞれの具体的な考え方が書いてあるので、これからそれらを読んでいきます。それとともに、個別の科目を過去問題を使いながら掘り下げていきます。
また、ここまで読んだ段階で、私なりに、中小企業診断士の存在意義がはっきりみえてきました。
中小企業診断士は日本経済の多くを占める中小企業がそれぞれ収穫逓増産業へ進化することで、日本経済の活性化の原動力になる必要があり、それをサポートするために中小企業診断士がいるのだということ。
従って、中小企業診断士が知識として最低限しっておかなければならないものは一次試験の出題範囲に書かれており、それらを活用して文字でわかりやすく表現し、経営者に伝える技術があるかどうかを２次筆記で問い、さらにはそれを口頭で伝える最低限の力量があるかを口述試験で問うのでしょう。口述試験が通りやすいのは、口述技術は訓練すれば比較的短期にマスターできるからでしょう。そしてそれらの基礎技術を持って、まずは実務補習を受ける。そしてめでたく診断士の資格保持者になれますよというのが中小企業診断士試験の全容ですよね。
１７年の２次の事例にはそういったエッセンスがちらほらと混じっていることに気づきました。おそらく他の年度もそうでしょう。
試験委員の岩崎先生の色が濃く出たのは、平成１７年事例Ⅰなのでしょうが、そうやってみるとⅡ、Ⅲでも、既存のビジネスモデルで食ってきた会社が、収穫逓増産業になるためにはどんなコンテンツが必要？みたいな設問がいくつかあるような気がします。また、事例Ⅰではダイレクトに収穫逓増産業のことを質問しています。事例Ⅱの美容院についても、支店と本店という店舗の違いをコンテンツのバリエーションの拡大ということに置き換えることで、顧客数の拡大を図るということが問われたのではないでしょうか。また、ワントゥワンマーケティングについては、一人ひとりの顧客との関係を深めることで、ひとつのコンテンツに対するライフタイムバリューの拡大の方策も問われたのではないかと思われます。
と一次試験も受かっていない人間が、ちょっと本をかじったからといって偉そうに書くなよと自分でも思いましたが、こういうつじつまがあうことが自分にとって重要だったので、時間をかけて記載してみました。
こう考えると、中小企業診断士の資格は単なるエンプロイアビリティではなく、日本企業の再生と活性化に役に立つんだなぁと今まで考えたことも無かった国レベルを意識してしまいましたｗ。そういう意味では、これから１次試験、２次試験に取り組んでいくためのモチベーションがかなり充実してきました。
もう迷いはありません。ひたすらやっていきます。
今後とも、皆様のご指導ご鞭撻をよろしくおねがいします。
多分３０００文字ぐらいまで打ったら、何かの拍子に全部消えたので端的にまとめることにするｗ。
はっきりいってこの本を読んだことで、診断士試験に対する考え方の幅がすごく広がり、具体的になってきた。トシキさんに感謝。
はじめの１章にすごく濃い内容が書いてある。
大戦後バブル崩壊まで、日本企業は成長し、伸び悩みまた成長するということを繰り返してきたが、バブル崩壊後は次の成長まで時間がかかっている。
これは経営環境の変化に企業が対応し切れていないことに起因する。経営環境は市場、競争、技術開発、制約の４つの切り口で変化する。現状の市場は成熟化と二極化といった変化、競争は国内同業との競争から国際化や産業間のボーダレス化といった競争に変化している、技術は同一業界での革新から超業界、超国境レベルでの革新へと変化している。ルールもボーダレス競争上のルールの導入、社会、環境との調和といったルールを守ることが重視されてきている。
そういった変化をしっかり見つめ、総合的な観点から企業を環境へ適応させていかなければならない。
そのためには、これまでの常識にとらわれた戦略発想、マネジメントの論理の転換が必要となる。
戦略発想は規模の経済性や範囲の経済性といったこれまでの常識であった企業戦略のベースとなる考え方そのものを転換しないといけない。
今後は「それだけでなく」（←意外にここが重要だったりするｗ）、市場や顧客の変化に先んじることによって生み出される「スピードの経済性」や自社だけでは困難な事業展開を他企業との連携などで実現するといった「ネットワークの経済性」を経営戦略のベースに据えるべきである。
また、マネジメントについても、分業、官僚制組織、和といったマネジメント論理ではなく、分業はミッションへ、組織は規格化、専門化から弾力的、多元的組織へ、ヒトは同質化ではなく、個性を生かす異質化へ、価値感は勤勉まじめ、効率生産性からおもしろさ、創造性へと転換する必要がある。
これまでの常識にとらわれていた企業が今後生き残っていくには、顧客価値の創造にむけて戦略発想を転換すると同時に、それに対応して組織を動かすマネジメントの論理を連動して転換させていくことが必要となる。（両方の連動という部分が重要。うちの会社もまさにいまそれで苦しんでますYO！）
で、結論としては、今後生き残る会社は、収穫逓増型ビジネスモデル産業でなければいかんということが１章の途中に書いてあります。岩崎先生はここを強く主張したいのだと思います。
収穫逓増ビジネスモデルとは、限界的な生産要素を投入すればするほど、限界的な産出量も増えるビジネスの仕組みです。
例えば、インターネットの仕組みをつくったのが一企業だとすれば、インターネットの仕組みだけを販売する会社であれば収穫は逓増しません。いつかは収穫が低下していく収穫逓減モデルになります。
しかし、そこにインターネットの仕組みを活用するコンテンツを次々に生み出したとします。そうすると、そのコンテンツごとに顧客が獲得され、それぞれの顧客のライフタイムバリューが拡大していくことになります。つまり、インターネットという基盤に顧客に支持されるコンテンツといった生産要素を投入していくことで収穫が無限に増え続けていくといったことです。
元に戻すと、そういう基盤となる中核技術なり製品をつくり、それを活用したコンテンツをどんどん生み出していくといったモデルを志向しなさいというのが岩崎先生の主張なのでしょう。
そういう企業にしていくためには、ヒト、モノ、カネ、情報といった資源の調達と加工と加工したコンテンツを顧客に提供するための仕組みや会社全体をうまくまわしていくための仕組みが必要であるということで、それがバリューチェーンと呼ばれるものであるということでしょう。
また、収穫逓増産業になるための核、おそらくそれがコアコンピタンスになるのでしょうが、コアコンピタンスをさがし、確立するために、SWOT分析を行い、ドメインを設定するための構造が事業構造であり、資源を調達、加工、管理するための仕組みの構築がマネジメント体制の設計であり、外的環境との適応や調和のをして生き残るための構造が企業統治構造であるということが書いてあります。
で、２章以下では、それぞれの具体的な考え方が書いてあるので、これからそれらを読んでいきます。それとともに、個別の科目を過去問題を使いながら掘り下げていきます。
また、ここまで読んだ段階で、私なりに、中小企業診断士の存在意義がはっきりみえてきました。
中小企業診断士は日本経済の多くを占める中小企業がそれぞれ収穫逓増産業へ進化することで、日本経済の活性化の原動力になる必要があり、それをサポートするために中小企業診断士がいるのだということ。
従って、中小企業診断士が知識として最低限しっておかなければならないものは一次試験の出題範囲に書かれており、それらを活用して文字でわかりやすく表現し、経営者に伝える技術があるかどうかを２次筆記で問い、さらにはそれを口頭で伝える最低限の力量があるかを口述試験で問うのでしょう。口述試験が通りやすいのは、口述技術は訓練すれば比較的短期にマスターできるからでしょう。そしてそれらの基礎技術を持って、まずは実務補習を受ける。そしてめでたく診断士の資格保持者になれますよというのが中小企業診断士試験の全容ですよね。
１７年の２次の事例にはそういったエッセンスがちらほらと混じっていることに気づきました。おそらく他の年度もそうでしょう。
試験委員の岩崎先生の色が濃く出たのは、平成１７年事例Ⅰなのでしょうが、そうやってみるとⅡ、Ⅲでも、既存のビジネスモデルで食ってきた会社が、収穫逓増産業になるためにはどんなコンテンツが必要？みたいな設問がいくつかあるような気がします。また、事例Ⅰではダイレクトに収穫逓増産業のことを質問しています。事例Ⅱの美容院についても、支店と本店という店舗の違いをコンテンツのバリエーションの拡大ということに置き換えることで、顧客数の拡大を図るということが問われたのではないでしょうか。また、ワントゥワンマーケティングについては、一人ひとりの顧客との関係を深めることで、ひとつのコンテンツに対するライフタイムバリューの拡大の方策も問われたのではないかと思われます。
と一次試験も受かっていない人間が、ちょっと本をかじったからといって偉そうに書くなよと自分でも思いましたが、こういうつじつまがあうことが自分にとって重要だったので、時間をかけて記載してみました。
こう考えると、中小企業診断士の資格は単なるエンプロイアビリティではなく、日本企業の再生と活性化に役に立つんだなぁと今まで考えたことも無かった国レベルを意識してしまいましたｗ。そういう意味では、これから１次試験、２次試験に取り組んでいくためのモチベーションがかなり充実してきました。
もう迷いはありません。ひたすらやっていきます。
今後とも、皆様のご指導ご鞭撻をよろしくおねがいします。
『敵を知り、己を知らば百戦危うからず。敵を知らずして己を知れば一勝一負。敵を知らずして己を知らざれば戦うごとに危うし』ｂｙ孫子ということで、比較してみました。
１．経済額・経済政策
大きく変わったところは見当たらない。細かい点で言えば、前回の要綱では「不完全競争と競争促進政策」の項だったところが「産業組織と競争促進」というタイトルになり、中身に「研究開発と技術革新」「事業活動の国際化と通商政策」「中小企業と産業政策」「規制緩和と民営化」という部分が加わった。
２．財務・会計
大きなくくりだった会計と財務というくくりがはずれ、１０項目になった。
細かい部分では、資金調達と配当政策という項目で配当政策という部分があり、配当の種類、配当性向、配当政策の効果などが表記されている。過去問をみないとわからないが、要チェックか？あとは、同じ項目に、最適資本構成という項があり、財務レバレッジ、モジリアーニ・ミラー理論が表記されている。このあたりはテキストでは薄いようだ。
【財務レバレッジ】はＴＡＣテキストに１７６ｐに記載あり。
ＲＯＡ＞負債利子率のとき、負債利子率が大きいほどＲＯＥが増大
ＲＯＡ＜負債利子率のとき、不再理利率が大きいほどＲＯＥが減少
ＲＯＡ＝（営業利益＋受取利息＋配当金＋有価証券利息）÷総資本
ＲＯＥ＝当期純利益÷株主資本
３．企業会計理論
構成は変わっていない。
科目設置の目的にＭＯＴの重要性が高まっているという記載があると同時に、経営戦略論の６番目にかなり幅を取ってＭＯＴの項目が記載されている。
***追記
旧要綱ではＭＯＴはマーケティング論の製品開発の項に入っていたが、今年は経営戦略論に入っている。
****追記終了
また、その下にさらっと「国際経営」やＣＳＲという項目が大項目として表題だけ記載されているのは不気味だｗ。
組織論については変更無し。
マーケティング論もほぼ変更無し。最後に応用マーケティングという項目が明記されている。すでに既出の部分。
４．運営管理
今度から９０分科目になる。そのため、生産管理の大項目が生産管理概論、生産のプランニング、生産のオペレーションというくくりになった。
生産オペレーションのものの流れの管理分析のところに出てくる活性化示数とか流動数分析という言葉は始めて出会う。
【活性化示数】
運搬の開始から完了までの状況を活性示数で表し、運搬作業のムダを発見し改善する。
運搬の活性示数 状況 バラ置き 箱入り パレット積み 車上置き コンベア上
活性示数 ０ １ ２ ３ ４
あと、経済性工学というのもお初だ。また、記載上でいえば、廃棄物管理、資源の有効活用といった部分も細かく書いてある。
店舗・販売管理のほうでは、商品補充・物流の項で、企業経営理論のマーケティング論で出ていた輸配送管理の記載もある。マーケティングのほうでも触れているが、運営管理のほうがより具体的に書いてある気がする。
また、物流情報管理のところにトレーサビリティがきているのは平成１６年問題の問２７のウの選択肢に書いてあったＩＣタグのトレーサビリティへの活用のことであると思われる。
５．経営法務
内容的にはほとんど変わっていない。
昨年も出題されたが、英文契約に関する知識が記載されいる。Nancyさん十八番だなｗ。あと、貿易契約とあり、CIF、FOBと書いてある。なんのこっちゃ？後で調べよう。もう眠い。
６．経営情報システム
昨年までの科目設置の目的では、情報システムを活用と記載されていたが、今回から情報通信技術という言葉に置き換わっている。
内容的には大きく変わっていない と思うｗ。
７．中小企業経営・中小企業政策
こちらも内容的には変わっていない。
以上でございますｗ。
１．経済額・経済政策
大きく変わったところは見当たらない。細かい点で言えば、前回の要綱では「不完全競争と競争促進政策」の項だったところが「産業組織と競争促進」というタイトルになり、中身に「研究開発と技術革新」「事業活動の国際化と通商政策」「中小企業と産業政策」「規制緩和と民営化」という部分が加わった。
２．財務・会計
大きなくくりだった会計と財務というくくりがはずれ、１０項目になった。
細かい部分では、資金調達と配当政策という項目で配当政策という部分があり、配当の種類、配当性向、配当政策の効果などが表記されている。過去問をみないとわからないが、要チェックか？あとは、同じ項目に、最適資本構成という項があり、財務レバレッジ、モジリアーニ・ミラー理論が表記されている。このあたりはテキストでは薄いようだ。
【財務レバレッジ】はＴＡＣテキストに１７６ｐに記載あり。
ＲＯＡ＞負債利子率のとき、負債利子率が大きいほどＲＯＥが増大
ＲＯＡ＜負債利子率のとき、不再理利率が大きいほどＲＯＥが減少
ＲＯＡ＝（営業利益＋受取利息＋配当金＋有価証券利息）÷総資本
ＲＯＥ＝当期純利益÷株主資本
３．企業会計理論
構成は変わっていない。
科目設置の目的にＭＯＴの重要性が高まっているという記載があると同時に、経営戦略論の６番目にかなり幅を取ってＭＯＴの項目が記載されている。
***追記
旧要綱ではＭＯＴはマーケティング論の製品開発の項に入っていたが、今年は経営戦略論に入っている。
****追記終了
また、その下にさらっと「国際経営」やＣＳＲという項目が大項目として表題だけ記載されているのは不気味だｗ。
組織論については変更無し。
マーケティング論もほぼ変更無し。最後に応用マーケティングという項目が明記されている。すでに既出の部分。
４．運営管理
今度から９０分科目になる。そのため、生産管理の大項目が生産管理概論、生産のプランニング、生産のオペレーションというくくりになった。
生産オペレーションのものの流れの管理分析のところに出てくる活性化示数とか流動数分析という言葉は始めて出会う。
【活性化示数】
運搬の開始から完了までの状況を活性示数で表し、運搬作業のムダを発見し改善する。
運搬の活性示数 状況 バラ置き 箱入り パレット積み 車上置き コンベア上
活性示数 ０ １ ２ ３ ４
あと、経済性工学というのもお初だ。また、記載上でいえば、廃棄物管理、資源の有効活用といった部分も細かく書いてある。
店舗・販売管理のほうでは、商品補充・物流の項で、企業経営理論のマーケティング論で出ていた輸配送管理の記載もある。マーケティングのほうでも触れているが、運営管理のほうがより具体的に書いてある気がする。
また、物流情報管理のところにトレーサビリティがきているのは平成１６年問題の問２７のウの選択肢に書いてあったＩＣタグのトレーサビリティへの活用のことであると思われる。
５．経営法務
内容的にはほとんど変わっていない。
昨年も出題されたが、英文契約に関する知識が記載されいる。Nancyさん十八番だなｗ。あと、貿易契約とあり、CIF、FOBと書いてある。なんのこっちゃ？後で調べよう。もう眠い。
６．経営情報システム
昨年までの科目設置の目的では、情報システムを活用と記載されていたが、今回から情報通信技術という言葉に置き換わっている。
内容的には大きく変わっていない と思うｗ。
７．中小企業経営・中小企業政策
こちらも内容的には変わっていない。
以上でございますｗ。
今日、トシキさんにマントゥマンの指導をしていただいた。
トシキさんの２次試験合格の日という貴重な時間だったにもかかわらず
私の物分りの悪さに３時間もつきあって下さった。本当に感謝感激。
そして得た結論
行動基準は
①無駄なものはつくらない。
②無駄なものは捨てる。
③幹の部分を見定める。
④すばやく繰り返す。
⑤読むな、眺めろ。（脳に刷り込んでいく感じ）
＜昨日までの掲載記事は都合により削除しましたｗ＞
直近の行動
・トシキさん理論の再確認
・出題要綱の確認（これ一冊のテキスト並みに重要でした。）
・「経営をしっかり理解する」読破（会社ってどうやって運営するの？の体系的理解）
・勉強戦略の再設定と具体的推進イメージ策定（トシキさん理論と自己保有資産の融合）
・簿記２級勉強
・過去問対策準備
トシキさんの２次試験合格の日という貴重な時間だったにもかかわらず
私の物分りの悪さに３時間もつきあって下さった。本当に感謝感激。
そして得た結論
行動基準は
①無駄なものはつくらない。
②無駄なものは捨てる。
③幹の部分を見定める。
④すばやく繰り返す。
⑤読むな、眺めろ。（脳に刷り込んでいく感じ）
＜昨日までの掲載記事は都合により削除しましたｗ＞
直近の行動
・トシキさん理論の再確認
・出題要綱の確認（これ一冊のテキスト並みに重要でした。）
・「経営をしっかり理解する」読破（会社ってどうやって運営するの？の体系的理解）
・勉強戦略の再設定と具体的推進イメージ策定（トシキさん理論と自己保有資産の融合）
・簿記２級勉強
・過去問対策準備