学んだこと

先週の勉強会で１つ学んだことがあります。

それは、診断・助言をする際の診断士としてのスタンスとして、社長の立場
従業員の立場など、事例内の登場人物の立場に立って考えることが必要だと
いうことです。

自分は、事例に対する解答を導き出す際のスタンスとして、社長の立場で
考えていたつもりでした。しかし、それは大企業の社長の考え方だったの
かもしれません。また、従業員の立場ならどう思うか、感じるかという
視点が不足していました。

たとえば、平成１９年度事例Ⅰの第４問設問Ⅰでは、Ｘブランドの従業員
が業績が給与に反映されていないと不満を持っているわけです。それに
対して自分は、不満の原因は、取扱ブランドにバラつきがあるため、各店
の業績を公平に評価する仕組みがないからだと考えました。そして、その
解決策を第５問で各店でＸとＹブランドを取り扱うことを提案すれば
評価基準の設定と店別業績評価が可能となり、不満も解消できると考えま
した。

しかし、店別業績評価をして誰が喜ぶのでしょうか。店別に評価すること
になれば、従業員の気持ちを考えると、店舗内の結束は固まるかもしれませ
んが、自分達の利益を優先するようになりますから、他の店舗へ商品を融通
してあげるなどといった、店舗間連携などはより困難になるでしょう。

そもそも、店舗別業績評価によってモチベーションがあがる従業員っているか
というと、成績がよい店舗は上がるんでしょうが、悪い店舗ではあがりません。
そして、その評価の基準については、他にも各店のファンダメンタルズがある
わけで、Ｘ，Ｙを扱うことができるだけでは公平性が足りません。そんな状態
で店別評価制度を入れたら、会社内がギスギスしてしまいます。

仮にそういう制度を入れたら何が期待できるかと言えば、総額人件費の削減で
す。人を大事にする社長が、現状、業界水準的には従業員から満足を得ている
のに、組織がギスギスするような制度を導入するでしょうか。

結果として、第５問でＸ，Ｙブランドを導入するという答えを書くとしてもそれ
は店別業績評価を導入するためではなく、業界経験や社歴の長さから販売スキル
が高いＸブランドの従業員を現状、Ｙのみの店舗へ配置することが可能になり、
Ｙブランドの若く経験の浅い従業員に対する指導的立場に就かせることができ
るからといったアプローチで考えるべきだと思います。

そう考えると、第４問の設問①に対する解答については、当初「好景気でＸが
売れていることを、自分達の実力で売れていると勘違いしているから不満を
持っている」というような書き方をしましたが、本当は「販売単価が高く、
販売難易度が高いＸブランドを長い業界経験に裏打ちされた販売スキルの高さ
で売ってきた結果の業績であるにもかかわらずそれが給与に反映されていない
から」というような書き方をしたほうがよいのだと考えました。

本番では、第４問の設問１に対しては、直感的にそのような書き方をしていたの
ですが、第５問への対応を個別最適で考え、結果として「成果実績主義賃金制度
を導入するが、定量評価だけでは不満が残るので、ＢＳＣを導入する」といった
解答を書いてしまいました。加えて、最近、あれこれ考えている間に、思考が
「社長に教えてあげる」的な立場に変わってしまっていたようです。

また、「試験を解きにいく」という姿勢にもなっていたようです。
あくまでも、事例問題は仮想診断・助言であり、その会社の有様をしっかりと
様々な立場の方々とシンクロした上で、その企業がなぜ、外的環境へ対応しに
くくなっているのかという点にも留意しなければいけないなと思いました。
今後は、その辺を気をつけていかないといけないなと思いました。