受験時の行動と心の動き（第１０回）

今日は、事例Ⅲの取組み状況（解答作成部分）とその時点での心の動きを書こうと思います。

【ご来訪いただいた方へ】
長々と、第１０回まで来てしまいました。申し訳ありません。あくまでも記録としての位置づけですので、以下の文を読まれるという珍しい方は、あらかじめご了承くださいませ。

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設問分解の時は、割と明るかった気持ちが、与件読解を終えた段階では曇りがちになっていました。これも昼食時間に黒猫が横切った影響か？などと思いつつ、解答作成に入りました。

事例Ⅰ・Ⅱと同じく、解答を作成する前に、再度、設問見出しメモと与件文を見ながら、解答の骨子を検討し、この事例の全体ストーリーと設問間関係がどうなっているか考えることを行いました。

■第１問
C社が低迷する業界で安定的業績を維持できる理由を要求されています。与件文には、同業他社の記述が無かったので、与件文に記載されていたA社の強みと思える部分を抜き出してかこうと思っていました。もちろん、それが今後、既存事業とOEM事業推進の両方の強みとなり得るものでなければならないと言う点は肝に銘じて、再度、与件文を探索しました。

設問見出しメモには、「ライフスタイル提案を積極的に展開するインテリア用品・生活用品分野へ商品を卸しているから」「消費者の健康志向・安全嗜好にマッチ」「営業が販売店から消費者の嗜好・要望収集⇒製品開発に提案⇒積極的に新製品開発」というメモが書かれています。

いったん、これで第１問の骨子を確定しておいて、後は、他の解答の骨子を確定した段階で、本当にいいかどうか確認しようと思って、先に思考を進めました。

この後で、再現答案を掲載しますが、本当なら、これらの情報を基にして「C社がこういうノウハウや強みを持っているから」というような形で書き直すべきなのでしょうが、そうすると、すごく長く説明しないと、因果がまとまらないということもあり、うまく思考できず、上記部分の与件文の記述をほとんどそのまま解答に落とし込んでしまいました。

■第２問
▽設問１

設問要求は、過大な製品在庫と製品の欠品が生じている理由を求めています。
このとき、同時に設問２も再確認していました。

設問２は、「製品の在庫問題を解決するために、生産面で必要な対策」を要求されています。これを見て、設問１と設問２がペアの関係になっていることを確認しました。

一方、設問２で解決するべきは「製品の在庫問題」であるとのことなので、果たして、過大な製品在庫と製品の欠品が生じる原因は１つの製品の在庫問題を起因としているのか、課題在庫と欠品を別々に原因があるのかが、もやもやしてしまいました。

答えは与件文にあると思い、この辺りをたくさん書いてあった第６・７段落を再度、見に行きました。

第６段落では、生産計画作成後は、営業部門との定期的な情報交換が行われていない点、第７段落では、生産ロットサイズが月販売予測数を上回っている点、製品によっては欠品が発生して、取引先に即納できないばかりか、追加生産が生産計画を混乱させている点が書かれています。

この時点で自分は、第７段落において、欠品が発生する原因は過大在庫が発生する原因と同根であり、それは、「自社の稼働率向上を優先して生産ロットサイズが月販売予測数を上回っていることだ」と考えました。
つまり、ロットサイズを月販売予測数を上回っているので、過大在庫が発生し、その結果、本当に必要な製品を作れず、欠品が生じていると思ったのです。

なので、第２問の設問１については、原因を１つにまとめて書こうと思ってしまいました。

▽設問２
上記で述べたように、設問要求は製品の在庫問題を解決するために生産面で必要な対策です。

設問１で、理由を「生産ロットサイズが月販売予測数を上回っていること」を挙げたので、対策はロットサイズの縮小かと思いましたが、そんなことが解決策ならとっくの昔にC社が対応しているだろうと思い直しました。
この時点で、「なんでC社は自力で小ロット化できなかったのか？」を考えました。

与件からは、問題となる部品機械加工工程は「ボトルネック工程」であることがわかります。ボトルネック工程は、全工程の中で、最も生産能力の低い工程といえます。TOC理論では、各工程の生産量をボトルネック工程の力量に合わせる事で、工程全体の仕掛品をなくしキャッシュフローを、ボトルネックの能力を上げていくことで、全体のスループットを上げるという取組みになるということを言っていたような気がしたので、今のC社の状況は、工程全体をボトルネック工程に同期化させている段階なのだと考えました。

つまり、現段階では部品機械加工工程の１日１００～１５０個の生産可能数はこれ以上あがらないということです。このままで、小ロット化すると、今度は、段取替えの回数が増加し、さらにボトルネック工程の能力を下げてしまいます。

残った手は、外注先を活用し、工程全体の生産能力を上げている間に、当該工程の改善を図ることです。つまり、日産１００～１５０を超えるものは、あらかじめ外注先へ流しておき、その間に、部品機械加工工程の段取替え改善を行うことで、小ロット化を可能にするという戦術です。

設問１との整合性はとれるので、第２問はこれまで述べた骨子に沿って書こうと仮決めしました。

第３問
▽設問１
　設問要求は、大手とのOEM製品取引はC社にとってどのようなメリットがあるのかを述べよというものです。

　設問見出しメモには、設問分解時に書いた「安定的売上げ」「開発に専念」などが書かれています。
　
　第３段落では、「OEM製品受注が現実のものとなると、年間で約１割程度の売り上げ増が見込める」とあるので、「安定的な売上げ」はあながちはずれではないなと思いました。

一方、「開発に専念」というメモには違和感を感じていました。理由は与件文にあるとおり、C社はすでに新製品開発はがんがんやっているからです。

むしろ、今回も設問２との関係を考えると、OEM事業を推進するためには、何らかの追加的な課題をクリアする必要があることがわかりますので、過去からずっと問われてきている「OEM生産を受けることによって生産改善の機会にできる」という方がしっくりくるのでそちらを選ぶことにしました。

ここで、「８０文字なので、２つでもいいかな」と思いましたが、第３問の大問の設問文の中で「OME先との共同製品化」という文言があったこと、第２段落に「OEM先から製品アイディアの提供を受けて」とあったことなどから、３つめのメリットとして「OEM先から製品アイディアの提供を受けられ、それを社内に蓄積できる」点を入れようと思いました。

▽設問２
設問２では、「OEM受注のメリットはわかったけど、OEM事業推進をするための課題とその対応策はどうなのよ？」と社長から問われているので、それに答えなければなりません。

与件文の第９段落では「従来の見込み生産とは違い、OEMは受注生産で一括納品、受注後の納期回答が求められる。」、第４問の設問文で「自社製品は見込み生産、OEM製品は受注生産で対応する」とあります。

そうすると、課題の１つは、受注生産と見込み生産を１つの工場で対応するための課題となります。つまり、混流体制の構築です。

全然性質の違う２つの生産体制を１つの工場で対応するわけですが、C社は中小企業であり、いまでも生産能力が高くなく、ボトルネック工程がある中で、「ラインをもっと増やしましょう！」などと提案したら、社長に「帰ってよし」といわれそうです。

このとき、与件文読解中に思い浮かんだ「平成１７年度事例Ⅲ」というワードから「個別受注生産と標準品生産の混流体制＝セル生産」というイメージが浮かびました。

本当にそれが適用できるのか？を検証してみると、第５段落に工程の流れがかかれています。ボトルネックになっているのは部品機械加工工程でした。この部分は、受注生産であろうが見込み生産であろうが、ロットで生産していくことになります。

ただし、部品機械加工工程の後の工程は、よく見ると「部品仕上げ加工」「組み立て」「塗装仕上げ」と書いてあります。部品まで出来ていれば、あとは受注生産であろうが、見込み生産であろうが、混流が容易そうだし、それらの工程は１人が多能工化できればセル生産にできそうな工程です。
なので、課題を混流体制、対策をセル生産導入にしようと思いました。

また、OEM事業の場合、「顧客が納期回答を求める」とあります。しかし、「与件文の第８段落では最短のもので半月、最長で１ヶ月半とあります。」これが長いか短いかは論議がわかれるところですが、自分がOEM依頼元だったら、長いと感じるので、リードタイムの短縮をもう１つの課題としました。

リードタイム短縮のための対策としては、第８段落に記載のある問題点を解消する方向をとろうと思いました。
第８段落には、生産統制をかけているのは第１工程までで、それ以外の工程は現場任せになっていると書かれています。これでは、納期回答もなにもできないので、全工程で生産統制をはかり進捗を管理することが対策だと思いました。
今思えば、リードタイムの短縮ではなく、生産統制の強化によるリードタイムの短縮と納期回答の正確性向上などと書きたくなりますが、本番ではそこまで気が回りませんでした。

■第４問
　設問要求は、見込み生産と受注生産の違いを、重視すべき情報と管理ポイントの視点から述べよとのものです。

　こういう問われ方は、はじめてなのでとまどいました。「これはIT問題なのか？」

　情報という意味では、情報問題かもしれないと納得させつつ、取り組みました。

　繰り返しですが、問われているのは「見込み生産と受注生産の違い」です。

　なので、C社は与件文にあるように、販売先に即納できないこともしばしば生じているというように、リードタイムの速さは意識しているが、見込み生産なので、自社の需要予測を重視し、自社都合で生産管理している一方、今度新しくはじまるOEMの受注生産は、お客様の仕様や納期情報を重視し、お客様都合で生産管理するという点が違うとおもったので、その方向で解答しようと思っていました。

これも８０字なので、ぐだぐだ書くことはできません。違いがうまく伝わるように簡潔に書くにはかなりコンパクトにまとめる必要があると思っていました。



以上で、設問ごとの骨子づくりを終えました。

■設問間関係と事例ストーリーの確認

考えた骨子が、設問関係上で矛盾がないか確認しました。

第１問で挙げたC社の強みを、既存事業とOEM事業で生かしつつ、第２問では既存の工程の問題点を特定し、その改善を図り、第３問ではOEMのメリットとしてあげた新しい生産体制構築の機会を生かすべく、設問２でセル生産を導入する。そして、既存製品・OEM製品を混流させる上で、管理すべき重要な情報と生産管理のポイントを第４問で答えるというストーリーだと思いました。。

「営業との打合せが月１回しかない」という問題に触れていない事に気付かなかったことはしょうがないとあきらめています。

やはり本番では、思考の柔軟さ（もともと柔軟ではないが）が思った以上に奪われるんだなぁと改めて思いました。

その段階では、全体的に矛盾はないなと思ったので、解答作成に移りました。

この段階で、経過時間４２分ごろでした。

３８分で全部埋まるかは非常に不安でしたが、とにかく、骨子を頼りに、早く・きれいに書き上げようと決心し、第１問から書き始めました。

具体的な解答は以下。

■具体的再現答案
第１問
理由は、①消費者にライフスタイル提案し、売上好調なインテリア・生活用品を扱う小売店を販売先とした事、②有害物質を含まないC社製品が消費者の健康・安全志向にマッチした事、③営業担当者が販売先から消費者の嗜好・要望情報を得て、製品開発に活した事。

・・体言止上等で書きましたｗ。今見ても、ちょっと練が足りない解答になってしまいました。ま、しょうがない。これが今の実力さ。

第２問
設問１
理由は、自社の工程稼働率向上を優先した結果、部品機械加工工程の生産ロットサイズと月販売予測数にズレがある事である。そのため、各製品の需要量を大幅に上回ることがある一方、必要な製品が欠品している。

設問２
対策は、①外注工場に対し、今まで以上に部品機械加工や完成品までの工程を委託する事で部品機械加工工程の負荷を減らし、稼働率を維持しつつ小ロット化を図る、②段取作業の省力化を図り、段取回数を減らす等である。

第３問
設問１
メリットは、①契約期間中は一定の売上高を確保でき安定的に経営できる②C社の生産体制改善の機会にできる③OEM供給先の優れた製品アイディアを社内に蓄積できる等である。

・・・①は決まり文句、②は設問２への布石、③は第１問で挙げた強みと与件文第２段落の「製品アイディア」を連動させました。

設問２
課題は、①見込生産と受注生産の混流体制構築、②生産リードタイムの短縮である。対策は、①機械部品加工工程より後の工程をセル生産体制とし、多様な製品を混流できるようにする、②日々の作業指示を全工程に行い、進捗を管理する事でリードタイムを短縮する。

第４問
違いは、見込生産が需要予測情報や余力情報を重視し、自己都合で工程を管理するが、受注生産は発注者の仕様や必要納期情報を重視し、発注者都合で工程を管理する点である。

・・いまいち、一般論的な書き方になってしまっています。これは反省ですね。
の予約や宴会の受付、集会場の管理運営を行う等で、顧客関係性を深め愛顧を得る。

手や頭が疲れてきているせいか、中々、気の利いた解答を書けませんでした。かなり、消しゴムを使用しました。そのせいで時間をロスし、事例Ⅲは最後の１分まで書いていました。

■終了後

事例Ⅰ、Ⅱと比べると、自分の悪い癖でもある、「設問ごとの正解をあてにいくだけの解答」になってしまい、全般的に淡白な感じを受けますね。

また、因果をあまり丁寧に書くことができず、列挙型の解答が多くなってしまいました。

いやな予感がしつつ、「終わったもんはしょうがない。解答を埋められただけでもチャンスが広がってんだからOKOK」と自分を鼓舞しました。

また、勉強会の財務が得意なOBが「今年は２次財務事例の問題は簡単だよっ」という、根拠の無いなぐさめをよりどころにしながら、最後の事例Ⅳへ突入していくのでした。

悪夢の第１１回へつづく。。。