元気にする仕掛け （「日本の経営」を創る（三枝匡・伊丹敬之））

　「V字回復の経営」等、企業再生をテーマとした著作で知られる三枝匡氏と経営学者伊丹敬之氏との対話という形式で、新たな「日本流経営」を創造しようと試みた著作です。

　日本的な経営といえば、必ず登場するのが「年功序列」です。

　
（p71より引用）　三枝さんの言葉で言うと、公式には認知されない、しかし、実質的にあいつの言うことを聞こうと多くの人が思っている若手や中堅社員がいた。その人たちの意見が実質的に通る、そういう仕掛けを上の人がある意味で意図して作っていた。だけど、形式的には年功序列なんですよ。

　
　職場社会の安定という面での形式的な「年功序列」を維持しつつも、実態として適切な意思決定や効率的な実務運営を実現する仕掛けが、「日本的年功序列組織」には埋め込まれていたという伊丹氏の指摘です。

　もちろん「年功序列」の弊害もあります。
　組織の年齢構成で、団塊およびそのすぐ下の世代が増えていった際、年功序列を維持するために多くの日本企業では管理職ポストを増やすことで対処しました。

　
（p76より引用）　若手の育成が非常に難しくなってしまったのは、結局、組織上層に上がっていった人たちが、仕事の権限を自分で抱えたまま上がっていったからなんですよ。そのために若手層には、普通のルーチン的仕事しかやらないサラリーマン人間が増えてしまった。非常に優秀な人材さえも、そうなってしまったということだと思います。

　
　「年功序列」は、次の世代を担う若手の育成に大きな弊害をもたらしたのです。
　ルーチン業務しか与えられない社員が増えていけば当然企業の活力は失われていきます。経営に関わる意思決定能力をもったリーダーも育ちません。

　こういった弱体化した企業の元気を取り戻し再生させる仕掛けとして、三枝氏が推進した戦略が「『開発・生産・販売』サイクルの一体化」でした。

　
（p95より引用）　「創って、作って、売る」の機能をワンセット持たせる組織を、なるべく小規模になるようにデザインして、その中で経営リーダーや社員が自律的に計画を組み、意思決定し、事業を推進できる組織を与えると、かなり大きな事業でも途端に元気になります。

　
　三枝氏は、この少人数の事業責任をもった分権組織の弊害も同時に指摘しています。自分の事業の大きさの範囲しか見なくなる「チマチマ病」と、みんなが好きなことをやりだす「バラバラ病」です。

　この病気に対する三枝氏のワクチンが「ビジネスプラン審議」というプロセスでした。
　この審議の過程でトップマネジメントが事業の優先順位や整合性の調整を行なうのです。
　
　

「日本の経営」を創る 価格：￥ 1,995（税込） 発売日：2008-11-22

　
↓の評価ボタンを押してランキングをチェック！

　

TREviewブログランキング