この記事 (※追加２) を読むと、海外子会社における日本人支社長像というのは、こんなものかと嘆くべきなのか、それとも これが日本流儀だよと開き直るべきなのか、何ともいいがたい思いになる。
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「ウッドフォード氏、社長復帰を断念 オリンパス委任状争奪戦から "撤退"」(１月７日 フジサンケイ ビジネスアイ) ＿ ※追加１へ
「そこまでヒドイの？ ケア・テーカーと呼ばれている日本人支社長たち」(１月６日 大上 二三雄 /日経ビジネス) ＿ ※追加２へ
ウィキペディアから＿＿ MBA とは、経営管理学修士 (Master of Business Administration) のこと ＿ ※追加３へ
「そこまでヒドイの？ ケア・テーカーと呼ばれている日本人支社長たち」(１月６日 大上 二三雄 /日経ビジネス) ＿ ※追加２へ
ウィキペディアから＿＿ MBA とは、経営管理学修士 (Master of Business Administration) のこと ＿ ※追加３へ
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日本の会社社長や重役は大概サラリーマン出身だろう。 中には 老舗の会社で代々の社長を輩出する名門もあるのだろうが ＿＿ 例えば トヨタのような ＿＿ それ以外は普通のサラリーマンが出世して社長・重役に成り上がったケースが多いと想像する。
すると (私の独断ですが) 一般教養・趣味を一通り修めている人や主張・個性の強い人というよりは、ゴルフなどでも人付き合いがよく、酒の席では褒め上手、営業上手、(上だけ見て部下作りはあまりやらない) 社内根回しも怠りない人、敵を作らない人 といった八方美人的人物像が浮かんでくる。
そこには 日本の歴史などの教養を修め、趣味でも長い経験をもってパーティで披露できるような内容を持つ社長・重役像はまず想像できない。 逆に 日本の歴史などを披露して、座から上司のお株を奪う人は、日本の会社ではどちらかというと敬遠されるだろう。
欧米大企業の社長像はというと、MBA 卒で入社した時点から将来の社長候補の１人だった人とか、或は MBA 卒で幾つかの企業を渡り歩いてくる間に地位を上げてきた人、という経歴が多いようだ。 一般入社の平社員から成り上がった社長や、起業家がそのまま大会社に成長させたというのは少ないだろう。 (アップルのように) 新興企業がそのまま大会社になるのはマレだからだ。
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だからか 欧米大企業の重役は、MBA 卒という経歴が多いせいか 現場の叩き上げというよりも、頭でっかちのインテリ層が多いように感じる。 そのような層は元々 歴史にも通じているだろうし、財務諸表にも当然明るい。 ゴルフをはじめ、様々な趣味や美術芸術についての鑑識眼も持っているだろうから、個性も強いと想像する。 日本型の酒席での付き合いよりは、パーティでのお付き合い話しやジョークに通じているだろう。 日本人の好きな 下半身のエロ話し、上司のこき下ろし、"民族政治宗教の話し" (※) はご法度だ ＿＿ 尤も ※ は日本人もしないと思うが、日本人同士で外国の悪口が全くないというわけではない (私も話したクチだ)。
「日本以外の先進国やアジア諸国は、階級社会により成りたち ビジネス分野では、MBA プロトコルという見えない壁 ＿＿ 話が出来る相手かどうかを見極める手段 ＿＿ を形成している」(※追加２) というからには、日本も徐々に階級社会になっていく、その過渡状態にある段階かも知れない。
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さて オリンパス損失隠しの件は、日本企業の隠蔽体質があぶり出された格好だが、英国人を社長に選出するときに、その英国人によって損失隠しを暴かれるとは予想していなかったのだろう (以下は私の全くの想像です ＿＿ 歴代の社長は何となく "巨額の損失" があるなと薄々感じていたに違いない。 サラリーマン出身の日本人社長なら、それを白日の下に晒してはいけない "アンタッチャブルな件" だと気づいただろう。 だから 英国人社長までは公にならなかったが、英国人社長は日本人ではないから、その辺りの「阿吽の呼吸」という感覚はなかった？)。
財務諸表でおかしな点をつついたら … こうなって発覚してしまった、ということではないだろうか？
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日本企業が日本人社長ほか日本人重役で経営陣を固め、ガラパゴス諸島のように、世界から孤立して自分たちだけで繁栄していこうというなら、そのままの従来スタイルの "隠蔽体質" でも通るかも知れない。 しかし 今はインターネット時代で、情報は瞬時に世界に伝わり、人の行き来も激しい。 もはや ガラパゴス政策を続けて行くことは許されない時代です。 世界と付き合う覚悟が日本人にあるのか、それが問われる事件だと思いますね。
以上
※追加１＿ 巨額の損失隠しが発覚したオリンパスの元社長で、来日中のマイケル・ウッドフォード氏は６日 東京都内でフジサンケイビジネスアイなどのインタビューに応じるとともに、記者会見を開き ３月にも開催予定の同社の臨時株主総会で計画していた委任状争奪戦 (プロキシファイト) をとりやめることを明らかにした。「国内機関投資家の支持が得られない」ことを理由に挙げ、社長復帰を断念した。 一方 社長を不当に解職されたとして菊川剛前会長兼社長や高山修一社長ら歴代経営陣を相手取り、損害賠償請求訴訟を起こす考えも明らかにした。
◆ 機関投資家支持せず ◆
ウッドフォード氏は当初、臨時株主総会で現経営陣に代わる新経営陣案を提案し、委任状争奪戦で優位に立つことで自らの社長復帰を目指していた。 会見で同氏は、委任状争奪戦について「勝てたかもしれないが、社長に復帰しても (三井住友銀行など) 主要銀行とうまくやっていけない」と説明した。
断念を余儀なくされたのは、オリンパス株の６割を保有する国内の大手銀行や保険会社が早々に「ウッドフォード不支持」を打ち出したためだ。 今回 ウッドフォード氏は主力行に面会を申し入れたが、「中立的な立場を守る」として拒否された。 ある金融機関の幹部は「不正に関与した経営陣が排除され、消去法として現経営陣を支持せざるを得ない」と話す。
◆ 経営陣刷新は不可避 ◆
だが 現経営陣の全面刷新が不可避であることは変わらない。 オリンパスの第三者委員会は「人心を一新すべき」と現経営陣の一掃を求め、高山社長自身も委員会等設置会社への移行や、社外取締役・社外監査役の増員などを打ち出している。 もっとも ウッドフォード氏が会見で、「(現経営陣が) 役員人事に影響を及ぼすことは許されない」とクギを刺したように、人事案に現経営陣の意向が強く反映されれば「旧態依然だとして市場は再びそっぽを向く」(証券アナリスト) ことになる。
財務の立て直しも急務だ。 オリンパスは損失隠しを過去の決算に反映させた結果、2011年９月期の純資産がピーク時の 3678億円 (08年３月期 訂正前) から 3000億円 超も目減りした。
現経営陣は、資本増強策として 1000億円 規模の増資を検討。「公募増資より、第三者割当増資のほうが信用補完になる」(カブドットコム証券の山田勉マーケットアナリスト) とみられ、引受先として富士フイルムホールディングスやソニー、パナソニックなどが浮上。「各社が数％ずつ引き受けるのでは」(電機大手) との見方もある。 ただ 海外の大株主は増資に猛反対しており、国内と海外の株主とで対応が分かれそうだ。
オリンパスは今後 弁護士などでつくる「経営改革委員会」での審査を踏まえ、新経営体制や他社との資本提携など経営再建策の策定を急ぎ、臨時株主総会で株主に是非を問う。
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※追加２＿ ● 古い友人の愚痴 ●
古い米国人の友人が半年ほど前、日本の大手メーカー米国本社に幹部として転職した。 先日 彼と暫くぶりに邂逅し食事をした席、酒が廻ったあたりで話題は、彼の勤務先における日本人駐在員の評価に移った。 そこで彼の口から日本人の社長を評して出た言葉が、ケア・テーカー (Care Taker) だ。 ニュアンスとしては、「手が掛かる子供」や「我儘な介護老人」といった感じであろうか。 ビジネスパーソンを表する言葉としては、相当にネガティブである。
彼によると日本人駐在員の過半は大なり小なりケア・テーカー、現地法人のトップはケア・テーカーの王様 (King of Care Taker) で有る由。「フミオ、とにかく彼らと働くのは効率が悪い。 指示は曖昧。 優先順位は付いていない。 後先考えない頻繁な指示の変更に説明はない。 社内だけに留まればまだ良いが、外で取引先や得意先からも同様の問題を指摘されるのは、競争が激しい中では死活問題だよ」
余程いいたいことが溜まっていたのか、彼の毒舌は続く。
「彼らは、日本にある本社の事情は良く知っている、だがそれ以外の事には驚くほど無知だ。 役割に応じたスキルは不足しておる、学ぶ意思も無い。 ディナーの話題はタイガーウッズか日本人メジャーリーガーに関することくらい。 自国の歴史や文化を正確かつ興味深く説明できず、政治や国際問題について語れないビジネスエクゼクティブなんて、日本以外の先進国では考えられないぞ。 この間の話題は原発問題だったが、我々の方がディテールを含め良く理解していたのは、最早ブラックジョークの域だ」
彼はいよいよ核心に迫って来た。
「定期的にローテーションされて日本から来るケア・テーカーたちによる実害とストレスを喰いとめるため、我々は彼らを完全にお客さんとして処遇する仕組みを構築している。 収益がなかなか改善しないことに関する本社へのエレガントないい訳も含め、我々が全部やってやる。 彼らは君臨しサインをして、日本人同士でつるんで遊び、ロングバケーションを楽しんで帰る。 我々は、余計なチャレンジはしない。 ちょっとだけストレスを我慢すれば、これほど楽で高給な仕事は無いからね。 経営幹部の日本企業への定着率は、驚くほど高いと思うよ」
「英語の問題だと思うか？」という私の問いに応える。
「それも否定出来ないが大きな問題ではない。 むしろ能力や知識、人間性の問題だよ。 最大のものは、コミュニケーション能力かな。英語では無いよ。 つたなくても、伝えるべき内容を伝えることが出来れば、ボスの話をちゃんと聞かない社員は居ない。 日本人は同質性が高いので、曖昧なコミュニケーションに慣れていることには同情するが、日本以外の世界において、曖昧なコミュニケーションをとるマネジメントやリーダーは、組織にとって百害あって一利なしだ」
● 階級社会で生き抜くために必要な能力と知識 ●
国内マーケットの縮小と円高が続く中、最近 多くの日本企業でグローバル人材の育成が叫ばれている。 英語など、外国語教育の重要性は、日本語以外の言葉を使うことが、コミュニケーションを明瞭かつ的確にするという相乗効果を含め、もちろん否定すべきではない。 だが それと同等、もしくはそれ以上に重要なのが、様々なバックグラウンドの人材をチームとして機能させるマネジメントとしての能力である。
目標を提示し、能力に応じた各人の役割を規定し、進捗に応じ情報収集の上 適確に判断を下し、次のアクションにつなげていく。 いわゆる PDCA (Plan Do Check Action) のサイクルを廻して行く能力。 このような当たり前の能力こそが、最も重要である。
次に重要なのは、日本に関する知識である。その中でも、重要なのは現代日本の政治経済や社会、それから明治維新以降の近代史であろう。 平安や江戸時代の話は、ファンタジーや教養としての意味が有るが、必須科目であるとは思わない。 多様性の中で、近代・現代日本の政治経済や社会を語っていくためには、それと世界を対比して行くことが望ましい。 アジアや欧米の近代史に日本を対比して語らうことが出来るようになれば、ある程度の評価を得ることが出来る。
● 日本文化を習得すれば鬼に金棒 ●
日本以外の先進国やアジア諸国は、階級社会 (Class Society) により成り立っている。 ビジネス分野においては、MBA プロトコルと呼ばれる見えない壁を形成している。 MBA 資格の有無が重要なのではなく、「話が出来る相手かどうか、を見極める手段である。 この文化の根源は、ギリシャ時代の自由市民 (Free Citizen) に遡ることが出来る。 すなわち、一定レベルの教養 (Liberal Arts) を習得した者のみが、自由かつ平等な権利を有する市民たり得る、という考え方である。
日本人であっても、海外の外国人社会において真の意味でのリーダーシップを発揮する為には、少なくとも名誉市民として同等の教養を修めておく必要があるだろう。
アジアの末端に位置する日本では、入りこんできた様々な文化が熟成され、渾然一体となり完成されている。 このような日本の伝統的な文化、例えば芸術や宗教、伝統的な儀式、皇統などについて その経緯から現在までを語ることが出来れば、階級社会における見えない地位は、間違いなく向上する。
筆者の友人の奥様は修学旅行以外は京都を出たことが無い和菓子屋の娘さんであったが、茶道や華道、日本舞踊などを一通り修めていた。 ご主人のロンドン赴任に同行したところ、茶道や華道、日本舞踊を一通り修めた。 そのおかげで、彼女は英語が全く話せなかったにも関わらず、彼女はあっという間にパーティの花形となった。
そのうち、スペインやフランスの貴族たちのパーティにお呼びが掛かるようになり、今では国際的にアンティーク家具を商う貿易商として、ロンドンの社交界を中心に活躍している。 和を極めることがグローバルに繋がる、良い例といえるだろう。
● ケア・テーカーを発見するには ●
グローバル化を進めていく企業にとって、ケア・テーカーを取り除くことは、現状改善及び将来に向けた投資、両方の側面で極めて重要である。 悪貨が良貨を駆逐するがごとく、腐ったリンゴであるケア・テーカーは周囲のリンゴに、じわじわと悪影響を及ぼしている。 とはいえ、ケア・テーカーは以下の面で、その実態が中々表面化しない。
・短期でローテーションするのが通例の日本人駐在員にとって、上司や周囲におけるケア・テーカーの実態を指摘することは、遠慮が有り ためらわれる。 また、本人のキャリアにとってもリスクが大きい。
・外国人社員にとっても、ケア・テーカーはきちんと管理をすれば、彼らの利害にかなうことが多い。
本社から社長や役員が訪問した場合も、通常は日本人駐在員を中心にした交流が主である。 現地の職員と直接、日本人駐在員を除外したコミュニケーションの機会を設けることなど、先ず考えられないだろう。 日常の中、あるいは定期的な視察や監査において、ケア・テーカーの発見は中々に難しい。
組織診断 (Organization Diagnosis) という手法を用いることにより、組織における問題を発見することが可能になる。 これは、アンケートやインタビューを通じて、組織特性や主要な課題などの現状を診断する手法である。 組織中枢の癌ともいえるケア・テーカーは、組織的な隠ぺいが無ければ、比較的容易にあぶり出てくる例が多い。
● ケア・テーカーを超えて ●
グローバル化を進めていくにあたり、日本企業はこれからも様々な問題に直面して行くであろう。 各個人として力量向上を図っていくのは勿論の事、組織診断などの定量的な手法を用いることにより、常に組織としての経営能力を高めていくことが今後ますます望まれる。 海外支社のケア・テーカーへの対応は一つの例に過ぎない。「隗より始めよ」、先ずはマネジメントのメンバーと共に、足元の人材をチェックしてはどうだろう。 海外のみならず国内にも、ケア・テーカーは少なからず存在しているかもしれない。
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※追加３へ＿ 経営学修士とは、経営学を修めたものに対して授与されることのある学位である。 大学により、名称はさまざまである。
英米圏の専門職学位である Master of Business Administration に相当し、MBA と略称される。 日本では、文部科学省による「専門職大学院」制度の新設に基づく専門職学位課程によるものと、従来の修士課程によるものとの二通りがあるが、両者とも「日本版 MBA」と呼ばれることが多い。
英米圏においては実務経験 (AMBA は３年と規定) を有する社会人を対象としたマネジメントプログラムを提供するビジネススクール (経営大学院)、日本においては大学院 (修士課程または専門職学位課程) が、これを授与する。
以上