http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4822245160
本日の一冊は、マネジメントや組織論を専門とし、全米でも最も影
響力のある経営学者の一人、ヘンリー・ミンツバーグによる衝撃作です。
ＭＢＡを批判する論調は、これまでにもありましたが、経営学のグ
ル、ミンツバーグが批判するとなると、ちょっと意味が違います。
本書では、そもそもマネジメントとは何か、という問題から始まり、
なぜマネジメントはＭＢＡで教えられないのか、というところまで
を、著者が極めて理性的に語っています。
業績不振の米国企業に、ＭＢＡを持ったエグゼクティブが90％いる
（業績好調な企業では55％）という事実が、何を意味するのか。
現在、どんどん変わりつつあるとはいえ、まだまだ問題点山積みの
ＭＢＡ教育の実態が浮き彫りにされています。
「ハーバード流ケースメソッドの功罪」など、これまで正しいと信
じられていた数々のやり方に異論を唱える著者の主張は、じつに刺
激的です。
読者は、本書を読むことによって、マネジメントとは何か、マネジ
ャー教育はどうあるべきなのか、その本質を知ることになると思います。
もちろん、ＭＢＡそのものに関心のある人や、著者が提唱するＩＭ
ＰＭ（国際マネジメント実務修士課程）に興味のある方にもおすす
めです。
キャッチーなタイトルとは裏腹に、500ページを超える大著ですが、
その分読み応えがあります。
ぜひチャレンジしてみてください。
----------------------
■ 本日の赤ペンチェック
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今日の「マネジメント」教育の問題点は、それが実際にはビジネス
教育と化しており、マネジメントのイメージを歪めていることだ。
マネジメントとは本来、「クラフト（＝経験）」「アート（＝直観）」
「サイエンス（＝分析）」の三つを適度にブレンドしたものでなく
てはならない
リーダーシップは違う。生まれながらのリーダーは間違いなく存在
する。というより、社会としては、天性のリーダー以外をリーダー
として受け入れるわけにはいかない
マネジメントはクラフト（＝技）の側面が大きい。クラフトの土台
をなすのは経験。つまり、クラフトは実際の仕事を通じて学ぶしか
ない。要するに、考えてから行動するのではなく、行動してから考
えるべきなのだ
ＭＢＡプログラムは数値化できるスコアに頼ることで、判断を停止
している。その結果、マネジャーの素質の有無を判定することをや
めてしまっている
要するに、今日の典型的なビジネススクールは、統合ではなく専門
分野への特化、マネジメントの実務より業務機能に関心がある
ボストンコンサルティンググループによると、非ＭＢＡ社員は「ビ
ジネススクール卒の同僚より、平均して高い評価を受けている」という
傭兵は、金を追いかけて戦場から戦場へと渡り歩く。傭兵型マネジ
ャーは、ビジネスで同じことをする
ＭＢＡ取得者がいちばん居心地がいいのは、ハードデータに依存す
る産業だろう。つまり、データがふんだんにある古い産業のほうが
いいということだ
古代ギリシャから現代のケンブリッジにいたるまで、偉大な教育の
場では、地理的に極めて狭い場所に熱心な思想家が集っているものだ
◆マッコールの法則
第一の法則：能力開発を他人がかわりにやってあげることはできない
第二の法則：自己開発を促すために、あえて困難を課すことも可能
教室でマネジャーはつくれないが、すでにマネジャーの職に就いて
いる人は教室で成長できる
決まったやり方で研究をおこなうことに腐心しすぎる人は、ほとん
どの場合、洞察に富んだ研究ができない
------------------------------------------------
『ＭＢＡが会社を滅ぼす』
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4822245160
------------------------------------------------
■目次■
第１章 間違った人間
第２章 間違った方法
第３章 間違った結果（１）――教育プロセスの腐敗
第４章 間違った結果（２）――マネジメント実務の腐敗
第５章 間違った結果（３）――既存の組織の腐敗
第６章 間違った結果（４）――社会制度の腐敗
第７章 新しいＭＢＡ？
第８章 企業のマネジャー育成
第９章 マネジメント教育の構築
第10章 マネジャーの育成（１）――ＩＭＰＭプログラム
第11章 マネジャーの育成（２）――五つのマインドセット
第12章 マネジャーの育成（３）――職場における学習
第13章 マネジャーの育成（４）――学習のインパクト
第14章 マネジャーの育成（５）――イノベーションの普及
第15章 本物のマネジメントスクールをつくる
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■ご意見、お問い合わせは、
→ eliesbook@yahoo.co.jp
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本日の一冊は、マネジメントや組織論を専門とし、全米でも最も影
響力のある経営学者の一人、ヘンリー・ミンツバーグによる衝撃作です。
ＭＢＡを批判する論調は、これまでにもありましたが、経営学のグ
ル、ミンツバーグが批判するとなると、ちょっと意味が違います。
本書では、そもそもマネジメントとは何か、という問題から始まり、
なぜマネジメントはＭＢＡで教えられないのか、というところまで
を、著者が極めて理性的に語っています。
業績不振の米国企業に、ＭＢＡを持ったエグゼクティブが90％いる
（業績好調な企業では55％）という事実が、何を意味するのか。
現在、どんどん変わりつつあるとはいえ、まだまだ問題点山積みの
ＭＢＡ教育の実態が浮き彫りにされています。
「ハーバード流ケースメソッドの功罪」など、これまで正しいと信
じられていた数々のやり方に異論を唱える著者の主張は、じつに刺
激的です。
読者は、本書を読むことによって、マネジメントとは何か、マネジ
ャー教育はどうあるべきなのか、その本質を知ることになると思います。
もちろん、ＭＢＡそのものに関心のある人や、著者が提唱するＩＭ
ＰＭ（国際マネジメント実務修士課程）に興味のある方にもおすす
めです。
キャッチーなタイトルとは裏腹に、500ページを超える大著ですが、
その分読み応えがあります。
ぜひチャレンジしてみてください。
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■ 本日の赤ペンチェック
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今日の「マネジメント」教育の問題点は、それが実際にはビジネス
教育と化しており、マネジメントのイメージを歪めていることだ。
マネジメントとは本来、「クラフト（＝経験）」「アート（＝直観）」
「サイエンス（＝分析）」の三つを適度にブレンドしたものでなく
てはならない
リーダーシップは違う。生まれながらのリーダーは間違いなく存在
する。というより、社会としては、天性のリーダー以外をリーダー
として受け入れるわけにはいかない
マネジメントはクラフト（＝技）の側面が大きい。クラフトの土台
をなすのは経験。つまり、クラフトは実際の仕事を通じて学ぶしか
ない。要するに、考えてから行動するのではなく、行動してから考
えるべきなのだ
ＭＢＡプログラムは数値化できるスコアに頼ることで、判断を停止
している。その結果、マネジャーの素質の有無を判定することをや
めてしまっている
要するに、今日の典型的なビジネススクールは、統合ではなく専門
分野への特化、マネジメントの実務より業務機能に関心がある
ボストンコンサルティンググループによると、非ＭＢＡ社員は「ビ
ジネススクール卒の同僚より、平均して高い評価を受けている」という
傭兵は、金を追いかけて戦場から戦場へと渡り歩く。傭兵型マネジ
ャーは、ビジネスで同じことをする
ＭＢＡ取得者がいちばん居心地がいいのは、ハードデータに依存す
る産業だろう。つまり、データがふんだんにある古い産業のほうが
いいということだ
古代ギリシャから現代のケンブリッジにいたるまで、偉大な教育の
場では、地理的に極めて狭い場所に熱心な思想家が集っているものだ
◆マッコールの法則
第一の法則：能力開発を他人がかわりにやってあげることはできない
第二の法則：自己開発を促すために、あえて困難を課すことも可能
教室でマネジャーはつくれないが、すでにマネジャーの職に就いて
いる人は教室で成長できる
決まったやり方で研究をおこなうことに腐心しすぎる人は、ほとん
どの場合、洞察に富んだ研究ができない
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■目次■
第１章 間違った人間
第２章 間違った方法
第３章 間違った結果（１）――教育プロセスの腐敗
第４章 間違った結果（２）――マネジメント実務の腐敗
第５章 間違った結果（３）――既存の組織の腐敗
第６章 間違った結果（４）――社会制度の腐敗
第７章 新しいＭＢＡ？
第８章 企業のマネジャー育成
第９章 マネジメント教育の構築
第10章 マネジャーの育成（１）――ＩＭＰＭプログラム
第11章 マネジャーの育成（２）――五つのマインドセット
第12章 マネジャーの育成（３）――職場における学習
第13章 マネジャーの育成（４）――学習のインパクト
第14章 マネジャーの育成（５）――イノベーションの普及
第15章 本物のマネジメントスクールをつくる
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