そごう・西武がようやく売却できたのは、 陰の主役ヨドバシのおかげかなぁ～

迷走を続けたセブン＆アイ・ホールディングス（HD）傘下の百貨店、そごう・西武の売却問題に
ようやく片が付いたでつ。

買い手は米投資ファンド「フォートレス・インベストメント・グループ」。
事業や不動産などのバイアウト投資に強みを持つが、不動産の観点では「そごう・西武は魅力に欠ける」と
いう指摘あるでつ。

むしろ隠れた主役は、フォートレスと組んだ家電量販店大手のヨドバシホールディングス。
旗艦店である西武池袋本店。

建物の規模は大きく立地も申し分ないが、土地の所有は一部に限られるでつ。
セブン＆アイ・ホールディングス（HD）は11月11日、百貨店子会社「そごう・西武」の売却先が
米投資ファンド「フォートレス・インベストメント・グループ」に決まったと発表。

そごう・西武の企業価値を2500億円と算定し、負債額などを調整してフォートレスへの最終的な売却額を
決めるとしているでつ。

フォートレスは同じくSBG傘下の上場REITであるインヴィンシブル投資法人と連携するなど、日本国内では
不動産投資に力を入れているでつ。

そのため、そごう・西武OBなどからは「駅前という好立地の不動産が本当の狙いで、百貨店は切り捨てられるのでは」と
いった警戒の声が聞かれるでつ。
だけど、ある国内の証券アナリストは、「切り出せる資産なんてほとんど残っていない」と指摘。

セブン＆アイHDの有価証券報告書によると、そごう・西武が建物と土地の両方で帳簿価格の
記載があったのは、西武池袋本店、そごう千葉店、そごう大宮店。

土地や建物全体を所有しているわけではないでつ。
例えば、西武池袋本店は西武鉄道の池袋駅と一体化しており、底地の多くを現在は資本関係がない西武グループが
所有しているでつ。

そごう千葉店、そごう大宮店は区画整理事業に参画して出店しているため、土地・建物の権利関係は複雑。
そごう横浜店は再開発ビルに入居しているため、土地の所有権はないでつ。

つまり、建て替えなどで資産価値を上げようとしても、複雑な地権者との調整に時間がかかる可能性が高いでつ。
むしろフォートレスと組む家電量販店大手のヨドバシHDが陰の主役と言えるでつ。

そごう・西武の百貨店と連携した新たな店舗の出店をはじめ、より一層、価値ある店づくりに努めていくとの
コメントを発表。
ヨドバシカメラの店舗網とそごう・西武の10の店舗を見比べると、重複の少なさが分かるでつ。

両社の大型店が近接して立地しているのは横浜駅前だけ。
千葉駅前にも両社の店舗があるが、ヨドバシの店舗は規模が小さいでつ。

折しも11月1日にライバルであるビックカメラの大型店舗が開店したこともあり、そごう千葉店に増床移転すれば
対抗策になりうるでつ。

また、ヨドバシはさいたま新都心駅前に大型店を持つが、商業施設が集積する大宮駅前のそごう大宮店のほうが
立地条件はいいでつ。

収益力の低い地方店舗は切り捨てられるという見方もあるが、そうとも言い切れないでつ。
秋田、福井、広島はいずれもヨドバシが進出していない空白域。

有楽町駅前のそごう東京店がビックカメラに変わり、池袋駅前の三越池袋店がヤマダデンキに変わるでつ。
そんな動きが立て続けに起きたのは、今から約20年も前のこと。
ECが拡大するなか、もはや駅前立地の大型店は時代遅れとの見方もあるでつ。

新型コロナウイルス禍で都市型店舗の集客力は落ちており、ビックカメラの場合、足元で業績をけん引しているのは
郊外立地が中心の子会社・コジマ。
しかしヨドバシの出店には、集客とは別の狙いがあるでつ。

ECの強化でつ。
21年12月に日経ビジネスが消費者1万人に行った顧客満足度調査のECサイト部門で、アマゾンや楽天市場を差し置いて
トップに輝いたのはヨドバシ・ドット・コム。

高い評価を支えるのが自社配送のヨドバシエクストリームサービス便。
最短即日で届き、消しゴム1個でも配送料は無料。
そして西武池袋本店はヨドバシ出店の最有力候補。

駅前にはビックカメラ、ヤマダデンキの旗艦店がひしめくでつが、
西武池袋本店は駅直結である分で有利。

西武渋谷店もヨドバシが未出店のエリア。
ヨドバシエクストリームサービス便の対象エリアを見ると、面白いことに気づくでつ。
東京23区全域や横浜市など首都圏を除くと、ヨドバシの大型店舗の周辺に限られているでつ。

例えば「甲府市・甲斐市・中巨摩郡の一部地域」の中心には、甲府駅前の大型店舗があるでつ。
新潟市、仙台市、札幌市、大阪市、京都市、福岡市…
いずれもヨドバシの大型店舗が立地するエリア。

ヨドバシは具体的な配送拠点を公表していないが、店舗あるいは近隣に整備した物流拠点から配送していると
みられるでつ。

つまり新たな地域に大型店舗を出せれば、その分ヨドバシエクストリームサービス便の対象エリアも広がるでつ。
ヨドバシのライバルであるアマゾンは22年、東北・四国・九州などに自社配送拠点を18カ所開設。
地方部でも配送サービスを拡充しているでつ。

ECの戦いは大都市圏から地方へと広がりつつあるでつ。
加えて、家電量販の枠を超えて総合通販サイトとなっているヨドバシ・ドット・コムにとって、そごう・西武が取り扱う食品、
化粧品、アパレルなどの商品ラインアップも魅力的に映るかも…

ヨドバシHDは店頭で買いたいものと、ネットで買いたいものは違うと考え、店舗では扱っていない書籍や日用品・食品へと
取り扱いジャンルを拡大していったでつ。

社内でバイヤーを養成し、自社での仕入れにこだわってきたが、最近は傘下に収めた石井スポーツやアートスポーツの「ストア」も
サイト内に開設。

セブン＆アイHDが鳴り物入りで15年にオープンさせたグループ横断の統合型ECサイト「オムニ7」は、23年1月に完全閉鎖。
そごう・西武がヨドバシ・ドット・コムに“出店”する可能性もあるでつ。
懸念材料は、そごう・西武が変化に向けて一歩を踏み出せるかどうか。

セブン＆アイHDが売却検討を公に認めたのは4月だったでつが、決定がここまで長引いた背景には、ブランドイメージを
気にする宝飾や化粧品といった取引先との信頼関係や、地方店をたたむ場合のレピュテーションへのマイナス影響を懸念する声を
無視できなかったことがあるでつ。

だけど今や、老舗の日本橋三越本店にすらビックカメラが出店する時代。
セブン＆アイ傘下では相乗効果が出せず、22年2月期まで3期連続の赤字に陥っていただけに、
一刻の猶予も許されないでつ。

堤清二さんが流通界に革新を持って作った西武セゾングループの旗艦事業百貨店。
時代の流れとはいえ、継続していくことの難しさ、カリスマ経営者の後というのが
難しいでつ。

ヨドバシはやっぱり出店に際しては、西武・そごうの利用価値は絶大だなぁ～
神戸そごうにヨドバシが来ると家電の競争も激しくなるでつ。
ヨドバシが関西方面に来るのは大歓迎だなぁ～

そういう意味ではこの買収に期待したでつ。

稲盛さん経営の１２カ条

経営のカリスマ、神様と言ってもいい稲盛さん。
その稲盛さんの経営哲学は後世に継承していかないといけないです。

幸い、稲盛さんは本をたくさん出されてるので、読む方が多いのは
これからの経営者の方にはバイブルになるです。
タケスィも稲盛さんの経営の１２カ条を購入。




京セラを世界一のセラミックメーカにしただけではなく、ＪＡＬやコピーの三田とか再生した
企業も多数。
ＪＡＬなんかは再建不可能、政府からの押し付けとか言われけど、稲盛さんは完璧に再生したです。

これも…
経営の１２カ条という信念があればこそです。




経営の１２カ条を記載すると…

第1条　事業の目的、意義を明確にする
―公明正大で大義名分のある高い目的を立てる―
まず事業の目的、意義を明確にすることが必要です。なかには、お金をもうける、
家族を養うといった理由で事業を始めた人もいるでしょう。
しかし、それだけでは多くの従業員を糾合することは難しいはずです。
事業の目的は、できるだけ次元の高いものであるべきです。
言葉を換えれば、公明正大な目的でなければならないのです。
従業員に懸命に働いてもらおうとするならば、大義名分がなければなりません。
崇高な目的、大義名分がなければ、人間は心から一生懸命になれないのです。
創業間もない頃、「事業の目的は何か」という問題に遭遇しました。
従業員から「将来の待遇を保証しなければ、我々は会社を辞める」という要求を
突きつけられたのです。
三日三晩かけてとことん話し合う中、企業を経営する真の目的は、現在はもちろん将来に
わたって従業員やその家族の生活を守ることにあると気づかされました。
同時に経営とは、経営者がもてる全能力を傾け、従業員が物心両面で幸福になれるよう最善を
尽くすことであり、企業は経営者の私心を離れた大義名分を持たなくてはならない、という
教訓を得ました。
公明正大な事業の目的や意義があってこそ、従業員の心からの共感を勝ち取り、全面的な協力を得られます。
また、経営者自身も堂々と胸を張り、全力投球できるようになるのです。

第2条　具体的な目標を立てる
―立てた目標は常に社員と共有する―
経営者は、組織が何を目指すのかというビジョン、目標を高く掲げ、集団に指し示さなければなりません。
組織をどういう方向に導くのかという方針を出し、その先にどのような未来があるのかという展望を描き、
さらにその実現に至る具体的方策まで指し示し、人々を導くことが求められるのです。
目標を実現する過程では様々な障害がありますが、どのような障害が立ちふさがろうと、強い意志で組織を
一つに束ね、その思いと力を結集して目標を達成するのです。
ビジョンは夢あふれるものでなければなりませんが、同時に、実現するための計画を具体的に立てなければ
なりません。
大切なことは、それが空間的、時間的に明確なものであるということです。
現場の最小単位に至るまで明確な目標数字があり、さらには一人ひとりの社員が明確な指針の下、
具体的な目標を持たなければなりません。
また、一年間の通期目標だけでなく、月次の目標も明確に設定しなければなりません。

第3条　強烈な願望を心に抱く
―潜在意識に透徹するほどの強く持続した願望を持つこと―
物事は心に描いたとおりに成就します。
何としても目標を達成したいという願望をどれだけ強く持つことができるかが、成功の鍵です。
特に、潜在意識を駆使すれば、経営を大きく伸ばすことができます。
潜在意識とは、通常は意識の下に沈み込んでいて、自分の意のままにコントロールできない
意識のことです。
潜在意識は大きな容量を持ち、生涯に体験し、見聞し、感じたこと全てが蓄積されていると
言われています。
潜在意識を自在に活用するには、繰り返し強く思い続ける必要があります。
自分が立てた経営目標を、朝起きてから寝るまで四六時中考える。
そのように強く持続した願望は、その人の潜在意識に入り、自分をその方向へと自然に向かわせます。
目標が難しく、高ければ高いほど、実現するためには強く持続した願望を抱き続ける必要があります。
ぜひ目標を高く掲げ、その実現に向け、強く持続した願望を持ち続けていただきたいと思います。

第4条　誰にも負けない努力をする
―地味な仕事を一歩一歩堅実に、弛まぬ努力を続ける―
京セラを創業した当初は、夜を日に継いで昼夜を分かたず仕事に励みました。
従業員からは「こんな働き方では長続きしない」という声が上がりました。
しかし私は幹部社員に、「経営をマラソンに例えるなら、我々は後発の素人集団のようなものだ。
素人が普通のペースで走ってもさらに距離を離されてしまう。
たとえ短い時間であっても全力で走り、勝負を挑みたい」と話し、100メートル走のスピードでマラソンを
駆け抜けるような努力を続けてきました。
多くの経営者に「努力をしていますか」と尋ねると、一様に「自分なりに努力をしています」という答えが
返ってきます。
しかし競合企業がそれ以上の努力をすれば、競争に敗れてしまいます。
「誰にも負けない努力」でなければならないのです。
「誰にも負けない努力」は、日々絶え間なく続けなければなりません。
どんな偉大な仕事も、一歩一歩の弛まぬ努力の積み重ねからできていることを、決して忘れてはならないのです。

第5条　売上を最大限に伸ばし、経費を最小限に抑える
―入るを量って、出ずるを制する。利益を追うのではない。
利益は後からついてくる―
経営の常識として、売上を増やせば経費もそれに従って増えていくものと考えます。
しかし、それは誤った常識です。売上を最大限にし、同時に経費を最小限に抑える創意工夫を、徹底的に
続けていく姿勢こそが高収益を生みます。
そのように「売上最大、経費最小」を実践するには、業績が組織ごとにリアルタイムに明確にわかり、
かつ全員が経営に参加できる管理会計システムがなければなりません。
「アメーバ経営」は、そのために、京セラの創立間もない頃から、苦心してつくりあげた仕組みです。
組織の業績向上に貢献するシステム、仕組みを構築することも、経営者の大切な役割の一つです。

第6条　値決めは経営
―値決めはトップの仕事。お客様も喜び、自分も儲かるポイントは一点である―
値決めは、製品の価値を正確に判断した上で、製品一個当たりの利幅と、販売数量の積が極大値になる一点を
求めることで行います。
またその一点は、お客様が喜んで買ってくださる最高の値段にしなければなりません。
こうして熟慮を重ねて決めた価格の中で、最大の利益を生み出す経営努力が必要となります。
その際には、材料費や人件費などの諸経費がいくらかかるといった、固定概念や常識は一切捨て去るべきです。
仕様や品質など、与えられた要件をすべて満たす範囲で、製品を最も低いコストで製造する努力を、徹底して
行うことが不可欠です。

第7条　経営は強い意志で決まる
―経営には岩をもうがつ強い意志が必要―
経営とは、経営者の「意志」が現れたものだと考えます。
こうありたいと思ったら、何が何でも、その目標を実現しようとする、強烈な意志が必要です。
そのとき大切なことは、従業員の共感を得ることです。
もともと、経営目標は経営者の意志から生まれるものですが、同時にその目標が、従業員全員が「やろう」と
思うようなものにする。
いわば、経営目標という経営者の意志を、全従業員の意志に変えることが必要です。

第8条　燃える闘魂
―経営にはいかなる格闘技にもまさる激しい闘争心が必要―
小さな企業であっても、経営者は従業員を守るため、すさまじいばかりの闘魂、闘志を持って企業間競争に臨まなければ、
勝負になりません。
そのような「絶対に負けるものか」という激しい思いが必要不可欠です。
柔弱でケンカをしたこともなく、闘魂のかけらも見受けられない人でも、経営者となった瞬間、
従業員を守るために敢然と奮い立たなければ、信頼は得られません。
値決めは、経営者の仕事であり、経営者の人格がそのまま現れるのです。

第9条　勇気をもって事に当たる
―卑怯な振る舞いがあってはならない―
「勇気」は、物事を判断するときに必要となります。
私は、「人間として何が正しいのか」という原理原則で判断すれば誤りはないと考え、それを貫いて
経営してきました。
もちろん原理原則で結論を下したことで、自分に災難が降りかかってくることがあります。
また、人から誹謗中傷を受けることもあります。
それでも、会社のために最もよかれと思う判断を断固として下す。
それが真の勇気を持った経営者の姿です。

第10条　常に創造的な仕事をする
―今日よりは明日、明日よりは明後日と、常に改良改善を絶え間なく続ける。
創意工夫を重ねる―
現在の自分の能力で、できるできないを判断していては、新しいことなどできるはずがありません。
「今はできないものを何としてもやり遂げたい」という強い思いからしか、創造的な事業、
創造的な企業が生まれることはないのです。
強い思いのもと、日々連綿と重ねる絶えざる創意工夫の道の先にこそ、創造的な事業があり、
独創的な企業が存在します。

第11条　思いやりの心で誠実に
―商いには相手がある。相手を含めて、ハッピーであること。皆が喜ぶこと―
思いやりは、「利他の心」とも言い換えられます。つまり、自分の利益だけを考えるのではなく、
自己犠牲を払ってでも相手に尽くそうという、美しい心のことです。ビジネスの世界においても、
この心が一番大切です。
「情けは人のためならず」というように、思いやりは巡り巡って自分に返ってきます。
相手を大切にし、思いやる「利他」の行為は、自分たちが損をするように見えても、長いスパンで見れば、
必ずすばらしい成果をもたらしてくれるのです。

第12条　常に明るく前向きに、夢と希望を抱いて素直な心で
明るさを秘めた、前向きでひたむきな努力は、長いスパンで見れば必ずや報われます。
自然は、そのようにこの世界をつくっているのです。
このことを、私は「宇宙の意志と調和する」と表現しています。
美しい心と思いやりに満ち、謙虚で感謝を忘れず、素直な心を持って努力を重ねる。
そのように善きことを思い、善きことに努める人々の運命は必ず開けていく、
と魂の奥底から信じています。

う～ん、言葉言葉が重いです。
この１２カ条は人生の教科書でもあるです。
さすがは、稲盛さんです。

一人でも多く、稲盛さんの志を継承してほしいです。

個性的なCMが多かったホンダ

ホンダと言えば、８０年代から９０年代は個性的なCMが多かったでつ。
プレリュード、ワンダーシビック、シティ等、一度見たら頭に強く印象付けられたでつ。

だけど最近は、日産以外はCM流れてない気がするでつ。
というか…
車全体に新車も少ないのもあるけどCMも少ないでつ。

特にホンダ車はせっかくいい車作ってるのに、売れないのはPR不足。
８０年代のように個性豊かなCMでPRすれば、売れる車ばかりだと思うんだけどなぁ～

まぁ～ホンダのミドルクラスがイマイチ販売伸びないのは、マーケティングを読んでないというか
北米、中国重視しすぎてるとこも大きいと思うでつ。
そいとテレビ離れでCM効果も薄いのかなぁ～

そういう意味ではYouTubeでモータジャーナリストの試乗インスピとかでのPRが
いいのかもしれないでつなぁ～
製作費は、安くつくからね。

だけどやっぱり車のCMは、必須というかCMで好感度上げてってのもある意味必要な気が
するでつなぁ～

楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行することで不可能を可能にした稲盛さん。

稲盛さんの哲学。
常に新しいことにチャレンジし、成功させた手腕。

そして、企業を再生させれば、世界で右に出る人はいない。
そして…
その経営手腕は、令和になっても進化してるところが凄い。

その稲盛さんが2017年2月20日に講演した内容があったです。
それは、新しいことにチャレンジする稲盛さんからの
我々に対してのメッセージだったです。


慎重堅実な経営によって会社を安定させるだけにとどまらず、異分野への進出も含め、
「新しいことに挑戦する」「常に創造的な仕事をする」というフィロソフィも経営者には
求められます。

企業の安定は、往々にしてチャレンジ精神を喪失させてしまう原因になりかねません。
しかし、現状に甘んずるということは、すでに退歩が始まっていることを意味します。

経営者が変化を恐れ、挑戦するマインドを失ってしまっては、その集団はやがて衰退の道を
歩み始めることになります。
つまり、経営者が現状に満足することなく、常に変革と創造を行うことができるかどうかが、
集団の運命を左右すると言って過言ではありません。
そして、その変革と創造の中心に位置するのが、経営者本人なのです。

このことは、すでに成長した大企業だけの問題ではありません。
今ここにおられる皆さんの企業においても、皆さん自身が、旧来のやり方にとらわれたり、
新しいことに挑戦する気概を失ったりしていないか、今一度反省し、確認していただきたいと思います。

例えば、かつて成功したビジネスモデルに固執し、新しい事業展開をすることに二の足を踏んでいないか。
創業当初は経営者のトップダウンで迅速に行われていた意思決定が、リスクを恐れるあまり決断が遅くなり、
大きなビジネスチャンスを逃すようなことになっていないか。

もし、皆さんの会社においてそのような傾向が少しでもあるとすれば、すぐに是正していかなければなりません。
経営者自身が易きに流れようとする心を打破し、いかに困難であろうと、常に創造的なことに挑戦していくような
組織風土をつくることが必要です。

ぜひ、変革を恐れず、理想を描き、その実現のために自ら先頭に立って挑戦する、そのような経営者を
めざしていただきたいと思います。

自分の能力を未来進行形でとらえる
　また、そのように新しいことにチャレンジし、それを実現していくためには、「人間の無限の可能性を信じる」と
いうフィロソフィが必要です。

自分の持つ能力を、現時点で判断するのではなく、今から磨きあげることによって、それは限りなく
進歩するものであると信じるのです。

つまり、努力し、一生懸命チャレンジすることによって、人間の可能性は無限に発展していくのだと
いうことを信じるべきです。
現在の自分の能力をもって、「できる」「できない」を判断していては、新しいことは何もできません。
たとえ今はとてもできないと思われるような高い目標であっても、未来のある一点で達成する、と決めてしまい、
それを実現するために、現在の自分の能力を高める努力を日々続けていく。
つまり、「能力を未来進行形でとらえる」ことが大切です。

そのように未来進行形で自分の能力をとらえて、今から努力していけば、自分の能力は未来には
もっと高いものになっていくのだということを信じるべきです。

これは、まさに、京セラが創業以来大切にしてきた精神です。
創業間もない頃の京セラが生産していた製品は、「U字ケルシマ」という、テレビのブラウン管に
使われていた絶縁部品、ただ一点のみでした。

この単品生産のままでは経営は不安定であるため、新製品開発や事業の多角化が求められました。
ただ、当時の京セラに、そのために必要な技術の蓄積があったわけではありません。
市場をかけずりまわり、お客様のニーズをお聞きしながら、ひたすら受注に努めていき、
それを開発していくしかありませんでした。
しかしながら、生まれたばかりの小さな会社に注文を出してくれるようなお客様は、なかなかありません。
引き合いをいただけるのは、どこの会社に頼んでも、「できない」と断られたような、
技術的に難しいもの、あるいは採算が合わないようなものばかりでした。

そういうものでも、「われわれならできます」と言って受注し、設備も技術も人材もない、
まさに「ないないづくし」の状態から、全員で苦心惨憺して採算が合うように製品をつくりあげ、
納品していきました。

しかし、そのような挑戦の日々を続けることで、京セラはこの分野のパイオニアとして、
ファインセラミックスを工業用材料として確立させることができたばかりか、
現在では何兆円という規模を持つ産業分野へと成長させることができているのです。

また、培ってきたファインセラミック技術を核に多角化を図り、今では素材から
部品、機器、サービスに至る、広範な事業展開を実現しています。
その根底に、「能力を未来進行形でとらえる」という考え方があったのです。

そしてもう一つ、誰しも不可能と思えるような、新しいことへの挑戦を、
単なる無謀なチャレンジで終わらせないためには、その進め方が
大切になってきます。
私は経営者として、「楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する」という
プロセスで、創造的な領域での仕事を進めてきました。

新しいことに挑戦していこうとする場合、どうしても「それは難しい」と考えてしまいがちです。
それでは、なかなか始めようという気持ちになりません。
ですから私は、最初に計画を立てるときには、「これはできる」「これはやれる」と
楽観的に構想を練りました。
しかし、楽観的に構想しただけでは計画はうまくいきません。
実際にそれを計画に移していくときには、構想段階で簡単に考えたことをもっと悲観的に、
そして綿密かつ緻密に練っていかなければなりません。

そして実行する段階になったら、また楽観的に「いや、これはできるはずだ」と言って実行する。
そういうプロセスで、私は仕事を進めてきました。

創業当時から私は、お客様のニーズに応じて、新製品開発や新市場開拓など、常に新しいテーマを考えていました。
そして、ある程度考えがまとまると、すぐに会社幹部を集めては、みんなの意見を求めました。

そのとき、目を輝かせてうなずいてくれる人もいますが、私がいくら情熱を傾けて話をしても、
冷ややかに聞いている人もいるわけです。
そんな人ほど、有名大学出身の優秀な人でした。

私は一生懸命に、全員がうなずいてくれるまで、さらに熱を込めて語りかけていきます。
ところが突然、その冷徹な人が、私の構想がいかに無謀であるかということを
言い出すことがありました。

私は、大きな可能性を秘めた新しいビジネスについて、その着想を話しているだけのことですから、
細部に至るまで検証をしたわけではありません。
それだけに、彼の否定的な意見のため、私の熱もその場の雰囲気も冷めてしまい、
もしかしたら大きく花開いたかもしれないビジネスの種が、芽が出ることなく終わってしまう、
そんなことが幾度かありました。

優秀な人は、なまじ豊富な知識があるばかりに、新しいテーマであっても現在の常識の範囲内で判断してしまい、
常に否定的なことばかり考えてしまうものです。

私は、そのような経験を経て、新しい構想を話すときには、頭のいい優秀な人間ではなく、すぐに私の尻馬に乗って、
情熱を燃やしてくれるような、少し腰の軽いおっちょこちょいなタイプの人間を集めて話をするようにしました。
そのようなタイプの人間は、よく理解もしないうちから、「それは面白い。やりましょう」と私のプランに諸手を
あげて賛同してくれます。
ですから、私にしてみれば気持ちがよく、構想はさらに夢あふれるものへと広がっていきます。

私は、新しいことにチャレンジし、それを成就させるには、そのように、まずは楽観的に考える、
ということが大切だと考えています。
新しいことを成し遂げていくには、様々な困難が予想されるだけに、構想段階では、夢と希望を抱き、
「やれる」と信じることができなければ、挑戦しようという気にもなりません。
そのために、まずは超楽観的にとらえることが大切になるのです。

夢と希望を抱ぎ、やれると信じなければ新しい挑戦はできない。
その言葉には、重さがあるです。

ただし、そのまま楽観的に仕事を進めていっては、必ず失敗をしてしまいます。
具体的に計画を練る段階では、悲観的にあらゆる条件を徹底的に考え尽くさなければなりません。
そのために、ここで先ほどの冷徹で優秀な人を集めます。

私が構想を話すと、その優秀な人は「技術がありません、設備もありません」と、
次から次へとネガティブでマイナスな条件を並べてくれます。
プロジェクトのリーダーとして、私はそのようなマイナス要因をすべて列挙させ、
一つずつ、その解決法を考えていきました。そのようにして、改めて計画を綿密に練り直し、
実現の可能性を高めていきました。

そして、問題点をすべて洗い出し、シミュレーションを繰り返し、計画を完全なものにした後、
実行段階では、また楽観的な人間に選手交代させ、計画を推進させました。

新しいことを推進していくときは、往々にして予期せぬ障害が起こるものです。
そのようなときに、悲観的になっていては、仕事が先に進まなくなるからです。

たとえどんな問題が起ころうとも、必ず克服できるはずだと信じ、情熱を傾け、
一途に計画を推進していけるような楽観的な人材が、実行段階では必要となるのです。

第二電電における移動体通信事業、現在の携帯電話事業への進出が、まさに
この「楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する」ということの実践でした。
第二電電の創業そのものが、京セラにとってはまったく技術も経験もない分野への進出でしたが、
創業間もない頃に議論された、携帯電話の前身である自動車電話事業への新規参入についても、
当時誰もが無謀だと断じていました。

当時の自動車電話は、大きな送受信機がトランクに積んであり、受話器が車内に設置して
あるというものでした。
また、通話料金も非常に高く、大企業の重役でもない限り使えないサービスでした。

京セラはIC用セラミックパッケージを全世界に供給していましたから、
「このままICが小型化していけば、大きな送受信機もやがて1枚の小さなICとなり、
受話器に内蔵されるようになる。
そうすれば普及が進み、何年か先には、必ず携帯電話の時代が来るはずだ」と
確信していました。

そのため、自動車電話事業が解禁になるとき、第二電電の役員会で、「必ず携帯電話の時代が来る。
今この分野に参入すべきだ」と主張しました。

ところが、役員の中にはNTT出身や郵政省出身など、通信事業の専門家たちが多くおり、
当時はまだ米国でも日本のNTTでも移動体通信事業が必ずしもうまくいっていなかったこともあり、
否定的な意見がもっぱらでした。

皆が猛反対する中で、1人だけ「いや、会長が言われる通り、それは面白いと思います」と
言った者がいました。
幾分楽天的で、よくわけが分かっていないようではありましたが、「私は賛成です」と言うのです。

総スカンを食っているところに、1人でも援軍がいたわけですから、私もうれしくなって、
「お前はいいことを言ってくれる。みんなが反対してもいい。俺とお前の2人だけでやろう」と
言いました。
多数決でいけば、私の案は否決だったのかもしれませんが、第二電電の移動体通信事業は、
こうしてたった2人が「楽観的に構想し」、「やろう」と言ったことから始まったのです。

そして、いざ事業を計画する段階では、選手交代して悲観的に考え尽くさなければなりません。
実際に、参入すると決めた当初から大きな壁にぶつかりました。
第二電電に続いて日本道路公団・トヨタ系の日本高速通信も移動体通信事業に参入を表明し、
使用できる周波数帯の割り当ての関係から、同一地区ではNTT以外に1社しか営業できません。

私は、日本列島を単純に東西で分割して抽選によって決める方法を提案しましたが、
相手は首都圏は巨大市場だからぜひほしいし、中京圏は地元なのでどうしても
譲れないと主張します。
一方、郵政省は抽選などは許されないということで、話し合いは平行線のままでした。
このまま角突き合わせていたら、迷惑をこうむるのは国民だと思った私は、
自分が引けば万事収まると考え、相手が望む首都圏と中京圏をあえて譲り、
それ以外の地域で事業を行うことで合意しました。

そのことを帰って第二電電の役員会で報告すると、ソニーの盛田さんやウシオ電機の牛尾さんから
「まんじゅうのアンコは人にあげ、皮だけをもらってきたのか」とあきれられました。
私はそれに対して、「負けて勝つという言葉もある。全力を尽くして、その皮を黄金の皮に変えよう」と
答えました。
私は当時、決してダメ元でそのように言ったわけではありません。
その不利な条件で合意する前に、私の頭の中ではすでにある程度のシミュレーションができていました。

すでに参入した長距離電話回線という軸に、ローカル網となる携帯電話会社を北海道、東北、北陸、近畿、
中国、四国、九州、沖縄と「ぶどうの房」のように全国につくっていく。
そうして長距離からローカルまでNTTの加入電話に依存しない一気通貫の通信ネットワークを形成することで
NTTに対抗していこうという戦略です。
その戦略に立ち、できるだけ悲観的に計画していきます。

つまり、ドル箱である首都圏と中京圏というまんじゅうのおいしいアンコを人に譲ったとしても、
この事業は成り立つのかを綿密にシミュレーションしていくわけです。
そして、その悲観的な計画に立っても、なお事業が成功する見込みがあればこそ、
進んで貧乏くじを引くこともできたのです。
こうして、悲観的に計画した後は、また楽観に戻ることが求められます。

「こんな不利な状況では勝てるはずがない」と思うのではなく、
「国民大衆のためにも、何としてもこの事業を成功させなければならない。
その我々の動機は善であり、私心は一切ない。人事を尽くせば必ず天が助けてくれる」と
純粋に成功を一途に信じることが大切です。

実際に、この使命感をもとに楽観的に事業展開していく中で、首都圏と中京圏以外の地域に
設立したセルラー電話会社8社は、当初の心配とは裏腹に順調に業績を伸ばしていきました。
また、圧倒的に不利な地域分割を克服して、首都圏・中京圏で事業を行うIDOとの差を徐々に縮め、
NTTに対しても想像以上に健闘する勢いを示しました。
このセルラーグループはKDDI発足を通じてIDOを加え、現在はauとなって売り上げ4兆5000億円に迫る
KDDIの事業の中核を支えています。

これも、移動体通信事業という新しい事業に挑戦するに当たり、楽観的に構想し、悲観的に計画し、
楽観的に実行するというフィロソフィを実践したからこそ、成し遂げることができたことだと思います。

企業の発展は、常に新しいことに挑戦し続けることで可能となります。
そのためには、今お話ししたように、構想を練るときは、能力を未来進行形でとらえ、あくまで楽観的に、
計画を練るときは徹底して悲観的に、そして実行するときは、また楽観的に取り組み、必ず達成させる。
このようなプロセスが必要であり、それを統括するのが、経営者なのです。
競争が激化し、それぞれの企業の独創性が問われる昨今、このように、常に新しいことに挑戦し、
それを実現していくことは、今後経営者に求められるフィロソフィとして、さらに大切に
なってくるはずです。

あずさ珈琲のアップルパイは絶品なり～

あずさ珈琲に行くといつも腹いっぱい食べるので、アップルパイはテイクアウト。
チンも出来るんだけど、やっぱり出来立て食べたくなるでつ。




ということで出来立てホヤホヤのアップルパイでつ。
う～ん…
超まいう～だなぁ～、やっぱり出来立てが一番でつなぁ～

EVがHVを超えたところで各社の戦略はどうなるかなぁ～

21年の新車販売台数はEV前年の2.2倍に増加した一方、HVは33%増え約310万台。
最大市場である中国では低価格帯EVが人気で、新車の1割を占めたでつ。




温暖化対策を掲げて普及を促進する欧米でも販売は好調で、ノルウェーでは新車の半数を超えたでつ。
購入時に日本の消費税にあたる税金を免除する政策が後押ししているでつ。
自動車業界では日本勢がHVで優位だったでつが、海外勢がEVで次の主導権を狙う構図。




各国のEV普及へ向けての戦略もいろいろでつ。

フォルクスワーゲンは7兆円を投じ25年までにEV比率を20%に引き上げるでつ。
テスラも新工場を稼働させ、生産能力を倍増させるでつ。
電池など部品が大きく変わるEVの主導権争いは、自動車産業がリードしてきた日本経済の将来にも影響するでつ。

HVも日本では主流になってるけど、実燃費とかはカタログ値と全く違うから欧米ではそりほど普及していないでつ。
大手の戦略はどうかというと…




HVは、iPhoneと同じで日本では売れるけど、世界ではそりほどってことでつなぁ～
だけどEVにはまだまだ解決しないといけない課題も多いし、本当にエコカーでもない。
メリットだけ先行してるだけでデメリットが浮き彫りになるとあっというまにあの技術はになる可能性が高い。

日本では真実の報道はされないからだけど、欧米が完全電動化に進んでるとは思えない。
レシプロエンジンをまだまだ開発してるし、EV１本という戦略ではない気がするでつ。
EVも基本的には発電しながら走行する方向になるように思うでつ。

現場監督配置緩和が緩和されるでつ。

国土交通省は建設業界の人手不足解消に向け、建設現場を監督する監理技術者の
配置基準などを緩和する検討に入ったでつ。

２０２２年中にも実施。
専用カメラで遠隔地から管理する仕組みの活用など、デジタル化を促して技術者が
同時に監督できる現場数を増やすでつ。




現場管理の省力化により、建設コスト上昇の抑制にもつながると期待されるでつ。
建設業法は、請負金額３５００万円以上の工事の場合、現場監督として元請け会社は「監理技術者」、
下請け会社は「主任技術者」を現場ごとにそれぞれ専任で置く必要があると政令で定めているでつ。

１級建築士などの資格を持ち、一般的に５年程度の現場経験が必要な監理技術者は、専門の試験に合格した
補佐を置くことを条件に、監督する現場を２か所まで兼務できるでつ。

国交省は規制緩和策として、政令を改正するなどして基準となる請負金額の引き上げや、
監理技術者が兼務できる現場数を増やすことを中心に検討しているでつ。

同時に、デジタル技術を活用して遠隔地から施工管理や安全確保ができるようにするでつ。
現場から離れた場所にいる技術者が、作業員のヘルメットに装着したカメラの映像を通じて工事の進捗を同時に把握できる仕組みなどを想定するでつ。
主任技術者などの資格取得に必要な実務経験年数を短縮することも検討するでつ。

環境施設は、DBOが主流だなぁ～

最近のごみ処理市場は、DBOが主流だなぁ～
人手不足もあるでつが民間に全てを委託する方がベストとの判断でつなぁ～

ＤＢＯ方式は、ＰＦＩに類似した事業方式の一つ。
公共が資金調達を負担し、設計・建設、運営を民間に委託する方式のこと。
民間の提供するサービスに応じて公共が料金を支払うでつ。




民間が資金調達を行うのに比べ、資金調達コストが低いため、コスト縮減率≒ＶＦＭで
有利になりやすいことが特徴。

一方、公共が資金調達を行うため、設計・施工、運営段階における金融機関によるモニタリング機能が働きづらい）点が
ＰＦＩと異なるでつ。
そこで他の方式についても解説すると…

PPPは、官民が連携して公共サービスの提供を行うスキーム。
ＰＦＩは、ＰＰＰの代表的な手法の一つで、ＰＦＩ以外にＤＢＯ、指定管理者制度、コンセッション、
さらに包括的民間委託、自治体業務のアウトソーシング等も含まれるでつ。

PFIは、公共施設等の設計、建設、維持管理及び運営に、民間の資金とノウハウを活用し、
公共サービスの提供を民間主導で行い、効率的かつ効果的な公共サービスの
提供を図るという考え方。

ＰＦＩの事業方式として、ＢＴＯ、ＢＯＴ、ＢＯＯがあるでつ。
　・ＢＴＯ（Build Transfer Operate ）
　　　民間が施設整備後に公共が引き続き所有する方式
　・ＢＯＴ（Build Operate Transfer）
　　　民間が施設を所有し、契約期間終了後に所有権を公共に譲渡する方式
　・ＢＯＯ（（Build Operate Own）
　　　民間が施設の整備、管理を行い、契約終了後に民間が施設を保有し続けるか、撤去する方式

コンセッションつまり公設民営化は、資産は公共が保有し民間と事業契約を締結することで
民間が経営権を獲得する方法。

民間は国または都道府県から認可を受けた上で施設の運営権を取得し、利用者から直接料金を
徴収し事業を運営することになるでつ。

指定管理制度は、地方自治法の一部改正が2003年9月2日施行されたことにより、公の施設の管理者について、
「地方公共団体が出資している法人、公共団体、公共的団体」と いった条件が撤廃され、
地方公共団体の指定する者（指定管理者）が管理を代行する制度でつ。

発注形態がいろいろと変化することもあるけど、どこと組むかもメーカやゼネコンの戦略にもなってくるでつ。

売れ筋・購買層をリアルタイム分析して競争力高め異業種に対抗

22年度をめどに国内の乗用車の販売システムを刷新するでつ。
売れ筋車種や顧客情報など販売店が持つデータをホンダがリアルタイムで把握・分析し、
値引きなど価格施策をより戦略的に展開する電子商取引大手が新車販売を拡大しようとする中、
データ分析力を高めて異業種との競争に備えるでつ。

新しい販売システムはまずホンダ子会社の販売会社23社が導入。
全国に約2100店ある直営販売店の3割に相当。




システムの運営は、販売支援業務を手がけるホンダ子会社が担うでつ。
販売店が管理する、車種ごとの売れ行きや購買層などの顧客情報をリアルタイムで把握できるようにするでつ。
現在は販社ごとに市販のソフトなどを購入し、販売データを個別管理。

一般に自動車販売店における値引きの原資は、メーカーが販売キャンペーンの一環となる販売促進費や、
車種や期間ごとに一定の販売台数を達成した販社に対して報奨金のような形で支払うことが多いでつ。
このほか、販社が独自に値引き幅を設定し、顧客との交渉によって金額を変えることもあるでつ。

販売店の裁量が大きかった値引きや販売促進策を、今後はホンダが一元管理。

販売データを詳細に分析し、例えば、売れ行きの悪い車種の値引き幅を一斉に拡大させたり、
好調な車種の値引きを取りやめたりといった柔軟な運用が可能。
ホンダは新システム導入で生産体制を最適化できるようになるでつ。

店頭での販売情報が即座に把握できるため、売れ筋の車種を優先して生産し、
在庫を減らして収益力を高められるでつ。
一方、販社側には販売データを個別管理するコストを削減できる利点があるでつ。

こうした利点を打ち出し、ホンダは他の直営販売店だけでなく、資本関係のない独立系の販売店にも順次、
システム導入を促していくでつ。
背景にあるのは車の販売環境をめぐる変化。

国内の新車販売台数は1990年の777万台をピークに減少が続くでつ。
21年には20年比3%減の444万台と90年から4割減ったでつ。

さらに自動車大手の系列販売店との競合だけでなく、今後はEC大手など
異業種との競争が本格化。

米国ではアマゾン・ドット・コムが、日本でも楽天グループなどがそれぞれネットで
新車販売を始めているでつ。

ホンダも昨秋、ネットを通じた乗用車のサブスクリプションサービスを国内で始め、
数年以内に新車の販売も始めるでつ。

半導体不足による減産で一時的に新車の需給は逼迫しているでつが、22年中には生産が
正常化するとみられ、販売競争は今後激化する見通し。

販売戦略もいいけど、肝心の日本市場にあった車の導入と
価格を見直すのが一番最初だと思うでつ。

備えはミドル世代、「ジョブ型雇用」でつ。

F総合商社は2021年、新会社Sを設立したでつ。
社員が実現したいことを支援するプラットフォームで、職務（ジョブ）に見合った報酬を支給する「ジョブ型雇用」を採用。
専門性を高めてより個性を発揮してもらう狙いもある。

例えば、家庭の事情などで週3日勤務などの柔軟な働き方をしたいという社員は、新会社Sと雇用契約を結び、本社に出向したり、
F総合商社から業務委託された仕事を引き受けたりするでつ。

フルタイム勤務ではなくなるため賃金は相対的に下がるでつが、その分、社外の仕事や地域貢献活動に携わることが
できるでつ。
対象は35～55歳。

新会社Sはジョブ型で注目されることが多いでつが、F総合商社から転籍しても週20時間以上勤務して厚生年金に
加入するのを前提としてて、F本社の企業型の確定拠出年金（DC）も引き継げるでつ。
定年は60歳でつが、新会社Sは70歳。

ミドルからシニアになる先を見通した仕組み。
多様な働き方のオプションを増やしたかったでつ。

昨年新会社Sに移った社員さんは、F総合商社で16年間化学関連などの営業を担当し、3年前から人事部へ移動。
社員のキャリア支援に携わる中、自身の将来も考えるようになったでつ。

事業承継、マーケティングなどに興味があって、MBAを取得。
自分のキャリアを生かそうと新しい一歩を踏み出したでつ。

賃金は一時的に減っても、仕事にはやりがいを感じているでつ。
70歳まで働けるという面も魅力。

週3日は人事部、週1日は自動車本部のマーケティング支援に携わり、毎週金曜日は金型加工会社に勤務し
経営コンサルティング業務をしているでつ。
20～40代にとってはシニアになっても働き続けることに抵抗感があるかもしれないでつ。

でも実際は…
N社が21年3月、50～70代の男女3000人を対象にした調査では、「何歳まで働きたいか」という問いに対して、
働きたい年齢は年を重ねるごとに上昇しているでつ。

例えば、50～54歳の男性は平均で「64.6歳まで働きたい」と答えているでつが、65～69歳男性は「71.3歳まで」、
75～79歳男性は「78.7歳まで」とそれぞれ回答。
シニア世代の働く意欲は思いのほか高いでつ。

定年や再雇用の期間延長を踏まえ、人事システムを根本的に変えた企業も多いでつ。
その際には、シニア以外の世代への目配りも必要になるでつ。

T保険は、17年に定年を60歳から65歳に延ばしたことに伴い、57歳での役職定年・特別職員制度を廃止。
これまでは58歳になると、給与・賞与が約2割減額されて特別職員に移行していたでつが、年齢で一律に処遇を
切り下げないようにしたでつ。

結果、58～65歳の賃金が大幅に増え生涯賃金が約15％増えた一方、シニアの処遇改善に若手やミドル層から疑問の声も
上がったでつ。
そうした声も踏まえ、同社はこれまで以上に年齢で左右されずに能力のある人が管理職に就けるような人事評価制度を導入し、
さらに10年ぶりに新入社員の初任給も引き上げたでつ。

上下水道事業などへのコンサルティングサービスを行うN社は19年に「70歳定年」を導入したシニアの人事評価と報酬制度を、
その他の世代と同様にしているでつ。
「マネジメント」「エキスパート」「プロフェッショナル」「アソシエイト」の4職群を新設。

報酬は年功序列の色合いを薄める一方、シニアは定期昇給なし、賞与支給なしとすっきりさせたでつ。
もちろん、同じ会社で長く働き続けるだけが自己防衛の方法ではないでつ。

前述の調査では、「60歳後半も正社員として働きたい」と考えている50～64歳の約4分の3が同じ会社で引き続き働きたいと
考えている一方で、兼業・副業について「行いたい」「興味がある」と答えた50～70代は44.4％に上るでつ。
副業にフリーランス、起業など選択肢は広がっているでつ。

スマートフォン向けのアプリやゲームを開発しているNさんは、フリーランスの期間が長いため将来受給できるのもほとんどが
国民年金。
大学卒業後、企業で働いた期間が6年間と短かったため、厚生年金はすずめの涙程度しかないでつ。

それでも「手に職をつけたという自信がある」とNさんは胸を張るでつ。
波はあるでつが、最近の年収は1300万円超をキープ。

コロナ禍をきっかけに在宅業務が珍しくなくなり、とにかく仕事の成果を重視する取引先が増え、
今までより働きがいを強く感じるようになったことも明るい材料になったでつ。
将来に向けて貯蓄を少しずつしており、年金に頼ろうとは思っていないでつ。

独身ということもあり、観光地で休暇を取りながら働くワーケーションにも積極的に取り組み、柔軟なスタイルで働くNさん。
将来について、老後は東京から離れた田舎でゆったり過ごしながらスマホ用のサービスを幅広く発信していると思うと前向き。

老後に多様な働き方を選択できるような社会の実現は、各世代が将来への備えを真剣に考えることから始まるでつ。
寿命が延びて「人生100年時代」といわれる中、個人も企業も“分配”を意識して新しい在り方を模索する時でつ。

少子化で若い世代の労働人口が減る中、シニアの労働力は貴重に
なっていくでつ。

一生現役は、本人のやる気と受け入れる企業の改善も進んでいくから、
可能になっていくでつ。

エクセルも使いこなす「91歳課長」

生涯現役でやっていきたいなぁ～と思ってるでつ。
そういうふうに思っているとエクセルも使いこなす「91歳課長」という記事を目にしたでつ。

「仕事は生活のリズムの一つ。私に定年はありません」。
こう語るのは、某社総務部で社員として働くTさん。
Tさんは91歳。

「世界最高年齢の総務部員」としてギネスブックに世界記録として認定されておられるでつ。
「積小為大（小さなことが積み重なり、やがて、大きなことになる）」が好きなお言葉。

Tさんは1956年に入社。
約430人が働く同社の「総務部長付課長」として、主に経理や庶務を担当。

自身の仕事机に置かれた2台のパソコンモニターを眺めながら、表計算ソフト「エクセル」を
すいすいと使いこなし、給与計算や財務資料の作成などをするでつ。

入社から65年間、週5日午前9時から午後5時半のフルタイムで働き続けているでつ。
70歳を超えているTさんは厚生年金の被保険者資格をなくなって、厚生年金保険料を払っていないでつ。
年金を受け取る側でつが、働いているため、在職老齢年金に該当し、支給される年金は一部カットされているでつ。

だけど、「働くことが楽しいから」と気にする様子がないでつ。
働きながら年金を受給する在職老齢年金に該当するでつ。

Tさんは、15歳のときに終戦を迎えたでつ。
保険会社、紡績工場に勤務した後、25歳のときに今の会社に入社。
当時の社員は16人。

当初はそろばんで財務計算をしていたでつが、やがて電卓、パソコンに変わったでつ。
パソコンの使い方を学んだのは70歳の手前。
「新しいことへの挑戦はワクワクし」全く苦にならなかったでつ。

会社の発展とともに、自身も成長できたという充実感と会社への感謝があるでつ。
毎朝5時半に起床してからヨガに30分ほど費やし、お経を3回唱えるでつ。
妹と暮らす自宅からバス、地下鉄、徒歩で通勤。

勤務後、社員が皆、社内にいなくなるまで残って戸締まりをするのが日課。
「仕事は生活のリズム」という言葉通り、規律ある暮らしの中の軸が会社。
会社のクラブ活動や催しにも積極的に顔を出されるでつ。

そんな“スーパーおばあちゃん”を会社はどう支えているのかというと…
TさんはSIDの社員ではなく親会社SHDの社員。
SIDでは60歳で定年を迎えると、SHDに転籍する仕組みで、玉置さんもSIDへ出向しているでつ。

社員が24人いるSHDでは賃金が約2割下がるでつが定年はないでつ。
自分が満足するまで事実上働けるでつ。

定年を65歳未満に定めている企業は、「65歳までの定年引き上げ」「定年廃止」「65歳までの継続雇用制度の導入」の
いずれかの措置が必要。
継続雇用制度には「勤務延長」と「再雇用」があるでつ。

SIDは再雇用制度を採用。
2つの会社をまたぐ形にしたのは、時短勤務や福利厚生面で劣るパート・アルバイトではなく、
社員として扱うため。

1年更新の有期だが、厚生年金保険料の労使折半など、福利厚生面は定年前と変わらないでつ。
SIDは「定年引き上げの考えには賛同していない。
定年後に同じ役職、仕事内容で働くのは本人たちもしんどいはず。
シニアの人は能力が高く、経験も豊富なので、会社にとどまってほしい。
一度退職し、働き方を考えた上で再雇用する方が実態に合っている」。
定年前後の働き方の裾野を広げる狙いもあるでつ。

年齢の上限に縛られることなく、好待遇でシニアが働くことができるよう、独自のシステムを設ける企業も出てきたでつ。
D工業は2015年に「アクティブ・エイジング制度」を導入。
「生活の質を落とさず、社会と関わりを持ちながら年齢を重ねる」という趣旨。

厚生労働省は13年施行の改正高年齢者雇用安定法で、25年までに段階的に希望者全員の雇用を確保することを義務付けたでつ。
D工業は、これに合わせて定年年齢を5歳引き上げて「65歳定年」としたでつ。
アクティブ・エイジング制度はこの定年延長を発展させ、65歳以上でも働き続けられるようにしたでつ。
健康状態に加え、所属部署の責任者から推薦があって担当役員が認めていることや、直近1年間の人事考課が標準以上で
あることが適用の条件。

契約は嘱託雇用で1年ごとに更新されるでつ。
期限は「70歳まで」が目安になっているものの、その後も続けて働くことは可能。
体力面に配慮したほか、地域や家庭とのつながりを増やしてほしいと考えたため、原則として週4日勤務にしているでつ。

勤務日数が少ない分、月給は20万円に抑えざるを得ず、正社員の半分ほどの支給率となる賞与を合わせて年収は約400万円。
これに企業年金と公的年金を合わせれば、大和ハウスの平均年収（38.1歳平均で868万円）と大きな差は生じない仕組みに
なっているでつ。

これまで定年退職者の半数以上が、この制度を選択。
設計部門で社内トップレベルと認められた、技術主幹さんもその一人。

60歳であっさり定年退職していたら、個人で設計事務所を開くか、友人の設計事務所に行っていたはず。
技術者として引き続き、物件を設計して顧客に渡せるのは楽しいし、やりがいがあると明るいでつ。

賃金について、「ラインで管理職を務めているより少なくなったが、年金を含むと妥当な額」と前向きに捉えているでつ。
在職老齢年金の対象になるため受給できる厚生年金は削られているでつが、65歳から企業年金の支給も始まり
妻と2人で暮らす分には問題がないとのこと。

業務の事情に合わせ、週3日の休日はフレキシブルに取得。
六甲山などに登ったり、妻と旅行をして過ごしたりしているでつ。

今後については、70歳で会社を辞めると決めているでつが、引退してもコンサルタントに近い業務ならできるかもしれない。
そうなったら、基本設計をした案件を古巣に流したいと仕事への情熱はまだまだ冷めないでつ。

年齢で区切られるものでもないと思ってと大手家電量販店で働くKさんは、21年10月に80歳の誕生日を迎えたでつが、
会社に「もっと働きたい」と訴えたでつ。
それに対して、会社側は「特例」という形で応えたでつ。

大手家電量販店は、シニアについてこれまで培った経験や知識を活用してもらおうと13年から定年を65歳に延長。
定年後の再雇用について年齢規定はなかったでつが、20年から「最長80歳まで」と設定。
Kさんのような店舗販売員を含む大型量販店で働く全社員、アルバイトが対象。

大型量販店は、健康面などを考慮し「80歳」という線を引いたでつ。
Kさんの要請を受け、この制度自体を変えてはいないでつ。

80歳でもまだ元気な方を応援したいでつが、体力面の心配もあるでつ。
会社として一定の区切りを示すことは必要というのがその理由。

Kさんは現在、アルバイトとして週4日午前9時半から午後3時まで働き、主に品物の出し入れなどを担当。
収入は月8万円程度。
年金は国民年金、厚生年金の合計で月11万円前後を受給しているでつ。
娘と暮らす借家の家賃は8万円。
お金に困っているわけではないでつが、職に就いていれば、何があっても生きていけるという安心感を持って
過ごせているでつ。
娘さんも「仕事を辞めない方が心身共に良い」と応援してくれているでつ。

大型量販店は定年後の給与について、勤務日数、時間、業務内容に変更がない場合は「同一労働同一賃金」を採用。
福利厚生面の違いもほぼなく、社員旅行にも参加できるでつ。
こうした処遇にシニアのモチベーションも維持できているでつ。

もちろん、老後も同じ会社で働き続けることだけが方法ではないでつ。
終身雇用、年功序列が揺らぎ、個人の働き方が多様化する中、将来についてミドル世代から
再考と自立を促すのもて。

ともかく日々前向きにチャレンジして行くことが大事ということでつ。
そいと新しいことに常にチャレンジするこもでつ。

シニアの課題

企業の人事担当者など約800人に実施した調査によると、
49.9%が「シニア人材の活用・活性化が現在課題になっている」と答えたでつ。

25.9%が「1～5年後には課題になってくる」とみるでつ。
具体的な課題は…
「本人の働くモチベーションの低さ」が44.9%と最も多かったでつ。




「パフォーマンスの低さ」（42.9%）や「現場のマネジメントの困難さ」（41.4%）が続くでつ。
実施中のシニア人材向け施策を聞いたところ、「役職定年制度など」が38.1%と最も実施率が高く、
「スキルアップ研修」（30.6%）や「キャリアカウンセリング」（22.3%）は相対的に低かったでつ。

企業の関心はシニア人材の増加に伴うポスト不足や人件費負担への対応に向いてて、
シニアの意欲やスキルの改善に対する取り組みは遅れている。人材開発予算の全体に占める
シニア人材向けの配分も6.3%にとどまるでつ。




多くの働き手にとって60歳リタイアは過去の話。
21年6月に20～69歳の1100人を対象に実施した調査では、自分が「65歳以上も働いている」と考える人は
73.6%にのぼったでつ。

「70歳以上も働いている」との回答も23.3%。
43.8%は「定年制は不必要」との意見があり、年金に対する不安や個人の働く権利を
重視すべきだとの考えが理由にあるでつ。

少子高齢化に歯止めがかからないなか、現在は努力義務である70歳までの就業機会確保は
いずれ義務化される可能性があるでつ。
シニア人材をコストではなく戦力とするため、企業には働きがいを高める戦略が求められているでつ。

課題も多いけど、一生現役のエンジニアで過ごすためには、自分も日々勉強して
レベルアップも必要。
受入側と合わせて、努力も必要。

晩婚化もあるし、子供を育てる意味からも高齢でも安定した収入はほしいところ。
子供に少しは贅沢させてあげたいしね。
それとやっぱりまだまだ新しい大きなプロジェクトをやりたいでつ。

ノーベル賞とか国家プロジェクトに参加したい…
そういうモチベーションがこれからのシニアには大事でつ。

そいと同じ仕事のレベルするのに、６０歳超えると見直されるのは納得いかないところ。
世代交代もあるけど、キングカズのように一生現役でやっていくでつ。

新幹線でリモートワークなり～

新幹線の京都駅は６号車と１１号車くらいが階段の位置。
乗ってる車両と近鉄との乗換時間を考慮すると米原過ぎた当たりで移動。

６号車が近鉄に一番近い階段だから、１３号車とかだと結構な距離。
まぁ～移動中、グリーン車通ると有名人乗ってないかなぁ～とか検索。
そんな中７号車を通るとパソコンで作業してる人が多かったでつ。




10月1日から、「のぞみ」7号車を、モバイル端末等を気兼ねなく使用して仕事を進めたい
ビジネスパーソン向け「S Work車両」として設定したでつ。
「S Work車両」は、新幹線（Shinkansen）で、途切れなく（Seamless）、仕事に集中したい人の車両。

「S Work車両」のポイントは…

　1. 周りを気にせず、集中して仕事ができる！
　2. 「のぞみ」7号車に設定！
　3.ビジネスサポートツール貸出で快適な作業を！

ただし、ツール貸出はN700Sで運転する「のぞみ」（新横浜～京都間）限定。

後、注意事項は…
「S Work車両」は、エクスプレス予約・スマートEX専用商品。
「EX予約サービス」普通車指定席をご予約される場合と同額で利用できるでつ。
駅や旅行会社などEXサービス以外では購入できないでつ。
往復や早特商品、「e特急券」による購入はできないでつ。

便利な機能だけど…
３０分くらい、新幹線でパソコンやると乗物酔いするので、
基本、使えないでつ。

車検と自動車保険はトヨタ任せはアビナイ。

今回車検は、エネオスのENEOS Dr. Drive セルフ ネオスで受けたでつ。
タイヤで燃費は変わるでも書いたでつが、タイヤにヒビは入っていつブーストするか
わからないという状況。

半年前にトヨタへ持っていても空気圧見るだけでタイヤの状態は，無視。
タイヤの寿命が３年くらいとすると交換時期。

だけどディーラにしてみると長く乗られるより新車を購入してほしいから放置。
タイヤがブーストして破損すれば、新車になるという計算がトヨタディーラには
あるでつなぁ～

だから保険も車両保険に全損時の保証を４００万も掛けてる。
こりにはビックリ。
つまり、ビジネス優先でドライバーの安全は二の次にされてるでつ。

そりがトヨタの車検不正になってるニュースは納得する内容でつ。
つまり部品の劣化とか見逃して、車検を通すイカさまぶりを、
トヨタは指導してる感じでつ。

そこまでして、新車売りたいかってとこ。
修理出しても結構、治したのってのも多いし、カーナビなんか治せないでつ。

踏切案内しないから危険極まりない。
そういう設定も出来ないし、つぶれても一切治せないしね。

ガソリンスタンドなら車もピカピカに磨いてくれるでつ。
ホイルもピカピカにしてくれるし、気の使い方もすごくいいでつ。

安全に乗るなら、ガソリンスタンドとかで車検受けるのがベスト。
車検受けた後にすぐバッテリー上がったりとか、ディーラは危険。

しかもディーラの半額で整備もしっかりしてくれるのは、ありがたいでつ。
そいと車検見積取る時に、リフトアップして塗装のタッチアップや補修するところも
丁寧に説明してくれるし、こっちの質問にも丁寧に回答してもらえるでつ。

トヨタのディーラとは大違い。
トヨタでは新車にしてほしいから、絶対にわかってても補修しないなぁ～

トヨタからディーラに新車を売るための悪知恵をたくさん授けてるから今考えると信用してると
エライことになってたでつ。
危ない車検するトヨタでは今後絶対に車検や修理は厳禁でつ。

そいと保険。
ディーラを中間に挟むと新車購入を視野に入れられて組まれてるから高い。
保険料をなんとかしたいなぁ～とか思って通販を調べたでつ。

チューリッヒとか内田有紀ちゃんCMのところをいろいろと見積したでつが、
保証を同じか少しよくすると代理店と比較しても、そんなに変わらない。

そこでいろいろと調べると大人の自動車保険がほぼ同じか少し上くらいでも
保険料が半額以下になったでつ。
いろいろと電話で問い合わせたのとセゾングループというのでまずは安心。

車検も保険もディーラではなく、自分でいろいろと探して、信頼できるところに
お願いするのが一番でつ。

車買取比較サイトのCMは、嘘ばっかりでつ。

FM聴いてると車買取比較サイトのCMが多いでつ。
最大１０社の見積取れて、高いところに売る…

マイカーを登録すれば、概算の見積でもくるのかと思うでつが…
実態は…
結局、見積しますっていう連絡がくるのみ…

電話も結構してくるし、見積も車持っていくか出張査定してもらわないと
いけないからメールして個人情報ばらまくだけ無駄だなぁ～

高いところを比較とかするには、時間と労力が大変。
そりなら安心できる買取屋さんで、査定してもらうのが一番だなぁ～

そいと下取りより買取の方が高いとかだけど、カムリの下取りが１８０万、
カムリの買取相場が１４０万。

こり買取に持っていって、１８０万以上で購入してくれるのかなぁ～
４０万も差額があるなら下取りのがいいでつなぁ～
上手い話には必ず穴があるでつなぁ～

かつてのガン治療の本じゃ～ないけど、過大宣伝は大きな問題だなぁ～
まぁ～買取サイトは、利用すると嘘ばかりで、こういうの問題にならないのは、
CM収入が大きいから放送局は収入が大きいからでしょうなぁ～

そいとこういう嘘のCMで買取会社へ回すだけで収入はいるからサイトの方も
おいしい商売になってるでつ。

まぁ～真実をジャロへ連絡したら、CM流れなくなるでしょうなぁ～
でもネット商売つうのは、おいしい商売多いなぁ～