見たいのは、ハイライトだけだなぁ～

テレビの放映権ってのは凄い費用。
それゆえ、テレビ局の言い分が通りやすい。

スポーツではFIFA]の力も強い。
規格のテレビの放映権が強く反映。
バレーボールは、時短のため別物のルールに改正されてるでつ。

パリ五輪の開幕が1カ月後に迫ってきたでつ。
高まる機運の陰で、大会のテレビ視聴者は世界的に減少傾向にあるでつ。
メディア環境の変化やスポーツ中継の有料化が進み、生中継でスポーツを観戦する習慣が希薄になってきたでつ。

主流はSNSなどで効率よくハイライトだけをチェックするタイムパフォーマンス観戦」に移りつつあるでつ。
IOCのOlympic Marketing Fact File 2024によると、2021年の東京大会の中継視聴者はテレビとインターネットを
合わせて全世界で30億5000万人。

16年のリオデジャネイロ大会に比べて5%減、12年のロンドン大会からは15%も減ったでつ。
一方、急増したのがハイライトなどを切り取ったネット動画の再生回数。
ロンドンでは19億回、リオでは116億回、東京では280億回。

とあるアンケートでは、面白いシーンはSNSにまとめられているでつ。
テレビでは見ないと断言。

お手軽なSNSでのタイパ観戦は大会側にとって不穏な兆候。
放映権料はIOCの収入の6割を占める最大の米びつ。
その規模は商業五輪の起点となった1984年ロサンゼルス大会以降、夏季だけでも10倍に拡大。

生中継の視聴者減少はその土台を揺るがしかねないでつ。
嗜好の細分化やメディアの個別化が進む現在、スポーツの視聴者層はコアなファンが中心になりつつあり、
五輪といえども求心力の低下は避けられないでつ。

そこに拍車をかけるのが、放映権料の高騰を受けた相次ぐプロスポーツの中継有料化。
テレビをつければ自然とスポーツが目に入る状況は消えつつあるでつ。
某国営放送は近年、米ゴルフツアー、男子テニスツアーなどのBS中継から撤退。

サッカーワールドカップは五輪同様、某国営放送と民放各社が協力して放送していたでつが、
22年のカタール大会では民放3局が撤退。
地上波での中継試合数が大幅に減少したでつ。

W杯以外でも、サッカー日本代表戦の地上波中継は減っているでつ。
五輪は無料中継を原則。
高額な放映権料に加えて制作費もかさむ中継はテレビ局にとって大きな負担。

日本民間放送連盟によると夏季五輪は直近3大会続けて赤字。
円安に加え、時差で広告収入も期待しにくいパリ大会も見通しは厳しいでつ。

多くの種目が同時並行で行われるでつ。
協力してやっていく意味はあると語ったでつが、テレビ局の使命感頼みでは、無料中継の継続は心もとないでつ。

国民的な祭典でもある五輪のテレビ中継は古くは街頭、その後はお茶の間で老若男女の目を釘付けにし、
一体感の醸成や感動の共有を促してきたでつ。
スマホでのタイパ観戦はこうした体験を損ない、若い世代がスポーツに触れる機会をも減らすでつ。

スポーツライフに関する調査によると、06年にはテレビでスポーツ観戦をする習慣があると答えた人の比率が
20〜70歳代の全年代で9割を超えていたでつが、22年は20代で61%、30代で71%と若年層で大きく低下。
また、23年の中学生の運動部活動への加入率は男子が64.1%、女子が49.8%と15年比でそれぞれ10.3ポイント、8.6ポイント少ないでつ。

少子化も加わり、するスポーツも状況は厳しいでつ。
テレビゲームの延長のようなeスポーツが五輪種目として採用されることが現実味を帯びていることからは大会側の危機感がうかがえるでつ。
スポーツ界で大金が飛び交うほど、その土壌は細ることになりかねないでつ。

環境省、廃棄物処理で生じた電力・熱活用する設備導入に補助金

環境省は5月7日、廃棄物処理施設において、廃棄物処理に伴い生じた電力や熱を有効利用するための設備等の導入を支援する、
2024年度二酸化炭素排出抑制対策事業費等補助金による「廃棄物処理施設を核とした地域循環共生圏構築促進事業」の二次公募を開始。

公募期間は5月24日まで。
同省では、廃棄物処理施設における廃棄物処理に伴い生じた電力や熱を有効利用する自立・分散型の「地域エネルギーセンター」の
構築を進めているでつ。

この補助事業は、廃棄物処理施設において、高効率な廃熱利用と大幅な省エネが可能な設備の導入により得られるエネルギーを有効活用することで、
エネルギー起源のCO2の排出抑制を図りつつ、廃棄物処理施設で生じた熱や発電した電力を地域で利活用することによる脱炭素化や災害時のレジリエンス強化等にも
資する取り組みを支援することを目的としているでつ。

事業期間は、交付決定の日から2026年2月末日。
単年度事業で、対象者は地方公共団体と民間企業、その他団体。
補助率は対象経費の1／2。

補助対象事業の概要は以下の通り。
電線・変圧器など廃棄物発電により生じた電力を利活用するための設備、これらの設備を運転制御するために
必要な通信・制御設備などを導入する事業（単年度事業）。

電線・変圧器など廃棄物発電により生じた電力を利活用するための設備、これらの設備を運転制御するために
必要な通信・制御設備等を導入する事業で以下の事業とする。
（1）EV収集車・船舶（同規模かつ同等仕様の最新燃費基準に適合したディーゼル収集・船舶、ガソリン収集車・船舶、重油収集船舶の価格との差額）
（2）給電蓄電システム等
（3）電気供給設備、電気需要設備（自営線、受変電設備、付属設備）
（4）発電設備を系統と連携するための費用（廃棄物処理施設から特定した需要施設に電力を供給する場合に限る）
（5）需要施設側の蓄電池（廃棄物処理施設から供給された電力を蓄電する場合に限る）
（6）廃棄物発電により生じた電力を制御するために必要な通信・制御設備等 （エネルギーマネージメントシステム）

補助率は、（1）のEV収集車・船舶については、同規模かつ同等仕様の最新燃費基準に適合したディーゼル収集車・船舶、ガソリン収集車・船舶、
重油収集船舶の価格との差額の3／4。（2）～（6）は1／2。

熱導管等廃棄物の処理により生じた熱を利活用するための設備、これらの設備を運転制御するために必要な通信・制御設備を導入する事業で以下の3事業とする。
（1）熱供給設備、熱需要設備（熱交換器、熱導管、ポンプ、温水ボイラ（バックアップ用））
（2）ビニールハウス等の簡易的な建屋
（3）廃棄物処理により生じた熱を制御するために必要な通信・制御設備等 （エネルギーマネージメントシステム）
補助率はいずれも1／2。

廃棄物の活用。
無駄をなくすことが大事。
補助金とかで活発になるでつなぁ～

核融合の燃料の廃棄や更新時の古い炉の処理は…

核融合が脚光を浴びてるでつ。
次世代の発電方法である核融合発電の研究が活発になっているでつ。

研究開発は国を中心に数十年にわたって地道に続けられてきたでつが、脱炭素技術への投資意欲の高まりで
スタートアップに巨額の資金が集まっているでつ。
スタートアップが掲げる2030年代の発電実証が可能なのかが今後の焦点。

官民両輪で開発加速してるでつ。
核融合発電は原子の核同士をくっつけたときに発生する莫大なエネルギーを発電などに利用する技術。
核融合の反応は1932年に発見。

80年代から国際協力のもとで発電の実現に向けて研究が進められてきたでつ。
国際協力では磁場を使って核融合反応を制御するトカマク型の核融合炉が採用。
日米欧などは共同で、国際熱核融合実験炉を2007年から建設。

ITERは核融合反応の長時間制御を目指す実験装置で、日本ではITERの成果を基にした原型炉を建設し、
50年ごろの発電実証を目指しているでつ。

核融合反応は、太陽が光輝きエネルギーを放射している原理。
現在の核融合研究では、燃料として水素の同位体である重水素と三重水素を用いるでつ。
核融合炉では、この重水素とトリチウムの原子核を融合させる際に生じるエネルギーを利用して発電を行うでつ。

核融合炉からも放射性廃棄物は出るでつ。
だけど、発電所の敷地内で管理することで放射能は短い時間で減衰し、廃棄物を減らすことができるみたい。
ウランなどの核分裂反応では、核分裂でできる元素そのものに、高レベルや長寿命の放射性元素が含まれるでつ。

これは核分裂反応の宿命。
これに対して核融合では、反応で直接発生するのはヘリウムと中性子のみ。
この中性子は、できるだけリチウムに吸収させて燃料である三重水素を増殖するのに使うでつ。

このとき、中性子がリチウムに吸収される前に周辺の材料に吸収されると、放射性元素になることがあるでつ。
すなわち、周辺の材料が何かによって、発生する放射性元素の種類も、その量も変わるでつ。
それゆえ、核融合による放射性廃棄物を減らすため、工夫を凝らすでつ。

核融合用の材料である低放射化フェライト鋼は、放射性廃棄物を減らすことができる材料。
核融合からは核分裂で言うところの使用済核燃料からの高レベル廃棄物に分類されるような廃棄物は出ないとのこと。
ただし、ベータ線やガンマ線を出す放射性廃棄物は、低放射化フェライト鋼を使用した場合でも発生。

ただし、その放射能は速やかに減衰。
どんな放射能も時間と共に減少するでつが、この場合は特に速い。
核融合炉からの廃棄物の毒性は100年で100万分の1に減衰するでつ。

これに対して核分裂反応による原子力発電からの廃棄物の毒性は、発生初期で核融合より数百倍高い上に、そこから数百分の1になるのに100年、
数千分の1になるには1万年かかるから、減衰を待つならば、1万年以上の期間が必要という計算。
これに比べれば、核融合廃棄物の減衰は非常に早い。

それでも100年も待つのかとなるけど、それはもっともな話。
そこは残念だけど、100年は待たねばならないでつ。
人類はさまざまなものを100年程度は管理。

古いビルやダムなどは、100年以上使用され続けてるでつ。
次に100年待ったあとの放射性廃棄物の量は、中性子線の強さは、遮蔽物の厚さが10cm増すごとに一桁ずつ減っていくでつ。
たった10cm厚みを増やすだけで、その外側の廃棄物の放射化は1/10になるわけでつ。

核融合炉は、このことを利用して、なるべく放射性廃棄物の量を減らすように設計。
廃棄物の放射性レベルには基準限界値があって、それ以下であれば、本来は放射性廃棄物として扱わなくてよいけど、
現実の運用では、核施設から出てきた廃棄物は、放射能があってもなくても、低レベルの放射性廃棄物として扱うでつ。

基準限界値以下の材料が一般廃棄物としては捨てられないでつ。
それでも、核融合炉の材料としてならば、再使用することができるでつ。

このような運用であれば基準限界値以下の廃棄物2万3000トンは核融合材料に再利用することで、処分すべき放射性廃棄物は、
低レベル廃棄物が1000トン程度、高ベータ・ガンマ廃棄物が4500トン程度となるでつ。
この廃棄物量を、核分裂による軽水炉と比較すると同規模の出力がある軽水炉では、低レベル廃棄物は1000～2000トン程度、
高ベータ・ガンマ廃棄物はわずかに100～200トン程度。
すなわち、低レベル廃棄物は核融合と軽水炉は同程度ながら、高ベータ・ガンマ廃棄物は、核融合炉の方が非常に多いでつ。
これは、炉が大きくならざるを得ないという核融合炉の弱点。

ただし、軽水炉では、100万キロワットの場合で年間20トンの使用済み核燃料が発生し、それが処分費用が高額な高レベル廃棄物。
これが無いことは核融合の強みであり、放射性廃棄物の総処分費用は、核融合は軽水炉に比べて10分の1以下になるでつ。
なお、核融合との比較がなされているわけではないでつが、参考までに、軽水炉の核燃料サイクル費用は1キロワットアワーあたり1.7円と試算。

実験炉ITERは、材料への中性子照射量が実用炉より一桁以上低いでつ。
そのためITERは普通のステンレス鋼で作ることができるでつ。
普通のステンレス鋼は低放射化フェライト鋼よりも放射化されやすいため、中性子照射量は実用炉より一桁以上も少ないにも関わらず、ITERの放射性廃棄物は、
上記の実用炉と同程度発生する可能性があるでつ。
ITERはあくまでも１度きりの実験のためのものだから参考。

そしてITERについても、2035年頃に基礎実験段階の目標エネルギー増倍率10を達成した後、その後の工学実験段階に備えて、
内部の構造物をすべて入れ替える計画になっているでつ。
その時に、原型炉に使うはずの低放射化フェライト鋼や他の先進材料に交換することで、廃棄物量をもっと減らせるでつ。

核融合からも放射性廃棄物は出るでつが、高レベル廃棄物が出ないという利点があるので、廃棄物の処理費用は、軽水炉に比べれば格段に少なくなるでつ。
今後もさらに改善する余地があるでつ。
材料の改良や、運用中にブランケットを新型に交換をするなどの方法があり、検討が続いているでつ。

まぁ～あくまで計算上だけど、果たしてってとこはあるけど、更新時とかは１００年単位。
こりを短いかどうかだけど、放射能を含んだ機器や廃棄物の処理については、まだまだ楽観的だなぁ～
そこが完全にクリアできないと今の原子力発電と同じ轍を踏むことになるでつ。

罠にはまったパナソニック。

パナソニックの創業者松下幸之助さんは、役員候補者のリストを前に、必ず人事担当役員にこう質問していたでつ。
大阪・船場の丁稚奉公からたたき上げ、一代で世界的な家電メーカーを創り上げた幸之助さんには、運と愛嬌がリーダーに欠かせない資質との思いがあったでつ。

困難な仕事をものにするには、能力や気力、体力以上に、運を味方につける天賦の才と、愛嬌のある魅力的な人柄が備わっていなければならないという本能的確信。
だけど、幸之助さんが旅立たれてから正治さんが表に出たことでおかしくなった。
というより谷井さんが正治さんを経営から外そうとしたところで対立が発生したでつ。

山下さんが本来ならやっていればというより、会長になって、正治さんを相談役にすれば事なきを得たし、
山下さんの路線を谷井さんが継承してれば、パナソニックもいまの状況にはなかったと思うでつ。
谷井さんは、正治さんの罠にまんまとハマったでつなぁ～

パナソニックの人事抗争が、いかに彼らを翻弄し、経営を空転させ、社運を傾かせていったでつ。
幸之助さんは、ひとり娘の幸子さんの婿であり会長の正治さんの経営能力を、早くから見限っていて、
なるべく早くに経営から手を引かせたかったでつ。

幸之助さんは、奥さんに恩があるからどうしても自分ではできなかったでつ。
そこで、５０億のお金を渡して、正治さんを経営から引かせようと山下さんに依頼したけど、山下さんは谷井さんに
引継ぎ事項としてしまったでつ。

そして谷井さんに強力な４人の副社長を付けて、正治さんの攻撃を防ごうとしたけど、そこは正治さんが一枚上手だったでつ。
正治さんの仕掛けた罠にまんまとハマったことで、正治さんがパナソニックの経営権を奪取したでつ。
だけど、正治さんの経営能力は幸之助さんが心配していた通りになったでつ。

だけど正治さんの暴走をなんとか止めたのが山下さん。
だけど、正幸さんが上手く果たして社長になっていたら、今以上にひどくなっていたかはわからないけど
パナソニックが森下さん以降、ことごとく外したことを考えると人事って難しいなぁ～と思うでつ。

デジタルリメイク経営なり～

デジタルの力で実現できるトランスフォーメーションの範囲が決して大きくないでつ。
既存の事業・業務を中心に、デジタルのエッセンスを加えることをデジタルリメイクというでつ。

デジタルリメイクを活用した新たな商品展開や市場参入方法を紹介された本があったでつ。
最近…
DXとかあるから理解はしておかないといけないでつ。




既存の事業・業務の周辺のデジタルリメイクから、新たな商品展開・市場参入をする方が現実的。
既存のビジネスにデジタルのエッセンスを加えることで、新しいビジネスチャンスを生み出すことができるでつ。

全く新しい分野にチャレンジするのではなく、既に持っているリソースや顧客のニーズを活かし、デジタルリメイクに
よって新しい成長戦略を模索することが重要。
そのあたりの注意点や対処法を学ぶことができる本でつ。

DXの前に取り組みたいのがデジタルリメイク。
ニーズを踏まえたITツール導入付加でサービス領域拡大させていく戦略。

BPR業務＋その課題にあったITツール導入の提案までを行うでつ。
2021年から立ち上げで、三年で一億円まで事業拡大。

業務改善がきっかけで、当時は紙媒体で一人一人のお客様とやりとりしたでつ。
そこで、何か業務改善できないかと挑戦がはじまるでつ。

まずはスタッフの思考を、おもてなし思考から事業思考へ変化させたでつ。
事業思考とは高品質かつ生産性を高めたサービス。
ゴールはデジタルを使ってどのお客様にも高品質のサービスを提供していくに定めたでつ。

こりが大きな起点となったでつ。
その後、実際の業務の洗い出しをし、サービスをWeb化。
ここから、サービス領域をＤＸ推進の為のITツール企画～導入まで拡大していくでつ。

基本的にはアナログをデジタル化していき訳だけど、かなりデジタル化は出来てきてる感じだと
思ったけどまだまだなんでつなぁ～

そりがDX化であり、その準備がリメイクということでつなぁ～
リメイクとは元となる作品の設定を一から作り直すこと。
リマスターは再生することだから、よく似てるけど違うでつなぁ～

さて事業の効率化へデジタルの舵取りは刃閉まったばかりでつなぁ～

重要さ増す調達戦略

新型コロナウイルスの感染拡大で製造業の部品供給網が大きく揺れたです。
世界の各地域に商品を供給するため、地産地消を徹底。

部品メーカーとは情報をシェアし、リアルタイムに事態を把握できるようにしたいと強調。
かなり…
アフターコロナは始まったばかりな感じだなぁ～

顧客の近くでニーズにあった商品をタイムリーに供給。
空調機器は赤道直下と北米では様式が異なり、結果的に地産地消の観点で工場をつくってきた経緯があるです。
サプライチェーンマネジメントはティア1と呼ぶ1次部品メーカーを中心に手掛けてきるです。
2次メーカーの『ティア2』以降は現地主体でティア1に管理してもらってるです。

2011年の東日本大震災を契機に、事業継続計画を再考。
リスクのある部品については調達先の分散化や一定の在庫確保の仕組みを作ったです。
BCP改革は世界5極体制で進めてきたですが、全社に横串を入れて集中購買をするなど調達を合理化したことも特徴。
その際に、最も競争力のあるティア1との取引を強化することとしたです。
品質や供給力、コストの観点から結果的に中国メーカーに偏ったその後、米中貿易摩擦が起き、リスクを考慮してチャイナプラスワンで
周辺国に調達をシフトする取り組みを進めてきたですが、こうした中で起きたのが新型コロナの流行。

初動は春節。
日本人社員が帰国したり、中国人社員も休暇に入っていたりしたため、情報が取れなかったです。
地震などの災害に備えてその日の情報が入るようにしているですが、ティア1を主体としたマネジメントだったので
日常的な生産情報をつかめなかったです。
中国からの情報が入ってきたのは2月ごろ。
供給途上の部品の物流在庫を活用して当面の生産を続けながら、東南アジアで代替生産できる仕組みを整えてきたです。

調達先の分散が最も大きな課題。
高い部品を買うと顧客にとって迷惑になるので、ロットをどこまで小さくできるか検討しなくてはならないです。
地産地消への原点回帰を徹底し、その上でリスクを考慮し、ある程度在庫を持つ方向で考えたいところ。

完成品の組み立てを担うベンダーにとって、1つ5000円の部品も10円の部品も、欠品すると生産に影響があるです。
コストと欠品したときの影響を見極め、在庫を持つとしても必要最小限の量に決めなくてはならないです。
ジャストインタイムで調達している部品でも供給が止まってしまうことを災害を通じて経験しているです。

工場の生産ラインを止めたこともあるです。
在庫が全くなしというのでは少し無責任かなとも思うです。

グローバルサプライチェーンの再構築はコスト増になるか」ということは、不測の事態に備えて在庫を確保するという意味では単純にコスト増になるですが、
これを機に部品の共通化などやりきれていなかったことを進めたいです。
発注の方法、在庫の置き方などあらゆる手段で原価を改善しないと成立しないです。

国内外での調達量の配分はリアルタイムで様子を見ながら柔軟に変えられるようするです。
調達先とどこまで合意形成できるかです。

デジタルトランスフォーメーション時代の有望調達戦略はIT活用」を重視するエンジニアが多い。
機を逃さず最適なタイミングで商品供給することが重要で、そのためにはリードタイムを短くすることです。
需要変動で吸収できる在庫は完成品で持つですが、生産を止めるリスクがいつ起こるか分からないです。

機会損失が営業でどのくらい発生し、それを抑えるために、どこまでコストを拠出できるかを突き詰める必要があるです。
調達先との情報共有でも、デジタル技術の活用は必須事項として取り組まないといけないです。

3Dプリンターの活用で調達が不要になるということについては…
3Dプリンターで空調機器の部品を製造して商品化できるかというと、現状では難しいです。
修理用や開発段階の試作品にはすでに活用しているです。

3Dプリンターのような技術で在庫がなくせるのであればそれがベストだですが、
設備費用がかかるので投資額をいかに小さくしていくかという問題もあるです。

調達先とのより深い情報共有」を指摘する多いです。
SCMはティア1が主体で、ティア2、3の生産規模や在庫は毎日追いかけられていなかったです。
そういう状態では、新型コロナのような事態になると管理していないようなもの。

調達先との情報共有で課題となるのは、どこまで情報開示に賛同してもらい、グループ全体としてものづくりを守れるか。
機密情報を守るため、セキュリティーの向上も議論が必要になるです。

空調機器のものづくりは擦り合わせの領域があるので、部品メーカーにも暗黙知があるです。
これを見える化していくことが重要。
デジタル技術の進展やソーシャルディスタンスの確保といった新しい行動様式など、変化が劇的に起きているです。

従来の延長線上の着眼点では難しく、必要なスキルも変わるです。
サプライチェーンの情報共有のためには、調達先にも協力して進めてもらわないといけないです。
そのためにダイキンがリーダーシップを取って変えていきたいです。

セキュリティー面で安全を担保した上で調達先とどこまで良い関係を築いていけるか、共に成長していけるかです。
最後は人と人の関係になってくるです。
考え方や目的を共有してベクトルを合わせていくことが今まで以上に重要。

グローバルでの部品調達で、為替変動リスクにはどのように対処してについては、為替を見ながら柔軟に調達方法を
変えられるようにはしているですが、地産地消の戦略は為替影響を排除するというメリットもあるです。
為替変動は早くなってきているので変化を注視しながら対応したいです。

こり、Webセミナーであったでつが、なんと…
同じ中学で、しかも同じバレーボール部だった同級生が講師だったです。
映像で見ただけど、中学の頃と変わってないなぁ～

ダイバーシティとは…

関東ではショッピングモールとかにダイバシティとかの名前があるのがあるでつ。
だけど、そり意外にもビジネスとかで出てきてるでつなぁ～

ダイバーシティとは、直訳で「多様性」を意味する言葉。
人種・年齢・性別・能力・価値観などさまざまな違いを持った人々が組織や集団において共存している状態を示し、
国際的に重要視されているでつ。

この概念が重視され注目を集めた契機は、1950年代〜60年代にかけて米国で盛り上がったアフリカ系アメリカ人による公民権運動。
1964年に公民権法が発令されて以降は、EEOCの設立や、アファーマティブ・アクションなどが展開。
このようにダイバーシティは歴史的に、人種や性別など特定の属性に対する差別に限定して議論が進んだでつ。

現在ではその状況から発展。
職務経験やライフスタイルなど内面的な要素も含む“あらゆる属性”の共存を目指す概念として定着しているでつ。

ダイバーシティの推進は、政府や公的機関の動きと同様にビジネスの世界でも進展。多様な人材を受け入れることは雇用対策や競争力向上につながるため、
ダイバーシティの推進は経営戦略の要件として位置付けられているでつ。
また、ダイバーシティは国際的に市民権を得ている概念であるため、社会的要請に応えるという意味でも軽視できない観点とされているでつ。

ダイバーシティを構成する属性はさまざまに分類可能。
外見で判断しやすい「表層的ダイバーシティ」と、外見では判断しにくい「深層的ダイバーシティ」による分類例。
これらの属性は一例に過ぎず、実際には数限りない属性が存在。

表層的な多様性の理解・受容だけに終始せず、外から見えにくい深層的・内面的な多様性にも認識を拡大していく姿勢が肝要。
海外で生まれた“ニューロダイバーシティ”という概念は、一概な決めつけから脱却し人材の可能性を拡げた好例。
ニューロダイバーシティとは、脳や神経の発達に関連する個々人の特性の違いを個性の１つとして捉え、違いを活かしていこうとする考え方。

具体的には、発達障害を持つ人材がその個性を活かしてソフトウェアのテスト業務を担う雇用プログラムなどが展開されているでつ。
生産性や品質の向上という形で成果として現れている例もあり、新たな企業の成長戦略として注目を集めているでつ。

誰もが働きやすい環境を目指していく中で、ダイバーシティと並べて語られることの多い概念がインクルージョン。
直訳で「包括」「包含」「包摂」を意味する言葉。
インクルージョンは、ソーシャルエクスクルージョンという社会問題の解決策として生み出されたソーシャルインクルージョンという社会福祉政策の理念が原点。

その後は、教育やビジネスの領域へと展開し、国際的に普及。
現在は、ダイバーシティ＆インクルージョンという形で、ダイバーシティとともに企業経営の最重要項目の１つとして認知されるまでに至っているでつ。
ビジネスにおいてインクルージョンとは、すべての従業員が互いに尊重され、能力を存分に発揮できている状態を示すでつ。
そのため、多様な属性の個人が認められ参画できる環境を意味するダイバーシティは、インクルージョン実現の前提となるでつ。
多様な違いが受容されている状態ダイバーシティと、違いが尊重され個々が活躍できる状態（インクルージョン）という意味の違いはあるでつが、
その性質上、両者は不可分な関係。

近年ダイバーシティがビジネスでも特に注目を集めるようになった背景には、下記があるでつ。
　生産年齢人口の減少
　グローバル化による競争の激化
　価値観や消費ニーズの多様化
社会構造の変化により、さまざまな業種で人手不足が起きているでつ。
今後も人口減少が続くと予想されるため、企業にとって多様な人材を受容できる体制の構築は喫緊の課題。

また、現在はマーケットのグローバル化に加え、多様な顧客ニーズが顕在化しているでつ。
グローバルな視野で競争力を確保するために、企業は同質的・均一的な組織から脱却する必要性に迫られているでつ。
加えて、ダイバーシティに対する問題意識が国際社会全体で高まっている影響もあるでつ。
多様性に寛容でない企業は外部評価の観点からも競争力を落としてしまう恐れがあるでつ。
こうした背景もあり、日本は国家としてダイバーシティを推進する取り組みを展開しているでつ。

経済産業省では、ダイバーシティ経営を多様な人材を活かし、その能力が最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、
価値創造につなげている経営」と定義。
多様な人材とは、性別、年齢、人種や国籍、障がいの有無、性的指向、宗教・信条、価値観などの多様性だけでなく、キャリアや経験、
働き方などの多様性も含むでつ。
能力には、多様な人材それぞれの持つ潜在的な能力や特性なども含むでつ。
イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営とは、組織内の個々の人材がその特性を活かし、生き生きと働くことのできる環境を整えることによって、
自由な発想が生まれ、生産性を向上し、自社の競争力強化につながる、といった一連の流れを生み出しうる経営のこと。　

女性をはじめとする多様な人材の活躍は、少子高齢化の中で人材を確保し、多様化する市場ニーズやリスクへの対応力を高めるダイバーシティ経営を推進する上で、
日本経済の持続的成長にとって不可欠。
経済産業省では、企業の経営戦略としてのダイバーシティ経営の推進を後押しするため、新・ダイバーシティ経営企業100選やなでしこ銘柄の選定により、
先進事例を広く発信するとともに、女性を含む多様な人材の活用を経営戦略として取り込むことをより一層推進するための方策を検討しているでつ。
社会構造の変化に起因する諸問題への対策として、経済産業省はダイバーシティの重要性を説き数々の施策を打っているでつ。

例えば、2017年3月に策定された『ダイバーシティ 2.0 行動ガイドライン』は、企業経営におけるダイバーシティ促進を目指した取り組み。
経済産業省は同ガイドライン策定に至る検討会にて、受け身的に女性の雇用や登用を増やし、実効性がなく形骸化してしまったダイバーシティの導入を
ダイバーシティ 1.0と定義。

名ばかりの状況から脱し、多様な属性の違いが活かされて個々人の能力を最大限発揮している状況を目指す経営の推進を強調しているでつ。
このダイバーシティ＆インクルージョンな状態を志向して、全社で長期的・継続的に取り組む経営がダイバーシティ 2.0であり、経済産業省が
定義するダイバーシティ経営。

なお、経済産業省はダイバーシティ経営を推進するにあたって取り組むべき、ダイバーシティに由来する諸問題を下表のように提示しているでつ。
経済産業省が提供するダイバーシティ 2.0 行動ガイドラインと改訂版ダイバーシティ経営診断ツールは、上記のようなダイバーシティ課題を乗り越え
ダイバーシティ 2.0を実現していくために有用なツール。

そのほか、下記の経済産業省の取り組みもダイバーシティの実現を志向しているでつ。
なでしこ銘柄とは、女性の活躍推進が優れている上場企業を選定する取り組みで、2012年度より経済産業省と東京証券取引所が共同で実施。
女性活躍を推進している魅力的な銘柄の紹介を通じて投資を促進し、企業による女性活躍推進の加速化を図っているでつ。

経済産業省が主導するわたしの企業応援団は、全国の起業したい女性と起業を応援したい人の情報交換・連携ネットワーク環境を整備する取り組みです。ネットワークを活用した女性起業支援プログラムの実施や起業を支援する自治体向け研修のほか、起業支援に役立つノウハウ集の作成も行っています。

厚生労働省によるダイバーシティの推進は、働き方改革の一環で取り組まれています。2016年4月に施行された「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（以下、女性活躍推進法）は、女性が社会で活躍しやすい環境整備を進めるための法律。労働者数「301人以上の企業」を対象に、自社の女性の活躍状況の把握および課題分析をしたうえでの行動計画策定と、女性活躍に関する情報の公表を義務としました。なお、2022年4月に施行された改正女性活躍推進法により「101人以上300人以下の企業」も上記の義務化の対象となりました。同法では、女性活躍に関して優れた取り組みを実施している企業の認知を拡げるための「えるぼし」「プラチナえるぼし」という認定制度も設けています。

また、厚生労働省は子育て支援においてもダイバーシティの推進を強化。
2022年4月から段階的に施行されている改正育児・介護休業法では、男女ともに出産や育児による離職を防ぐべく、
子育てと仕事を両立可能にするための環境整備を進めているでつ。

さらに、次世代育成支援対策推進法に基づく「くるみんマーク」「プラチナくるみんマーク」「トライくるみんマーク」という認定制度も設置。
企業イメージアップにつながる認定制度により、企業の“子育てサポート”に対する取り組みを促進しているでつ。

そのほか、若者の採用や育成に積極的な企業を認定する「ユースエール」制度や、65歳以上のシニア層のための就職相談窓口をハローワークに
設置する「生涯現役支援窓口」事業も展開。
働き方改革を旗印に、さまざまな側面からダイバーシティを推進しているでつ。

ここでは、ダイバーシティ＆インクルージョンの実現を目指すダイバーシティ経営のメリットと実現に向けた課題。
　ダイバーシティ経営のメリットや効果
　ダイバーシティ経営が機能していると、下記のメリットや効果が期待できるでつ。
　多様な人材の獲得
　イノベーションの創出
　リスク管理の向上
　働き方改革とESG経営の推進および外部評価の向上

すべての従業員が受容され実力を発揮でき従業員満足度の高い職場環境は、優秀な人材の獲得と離職防止の効果が見込めるでつ。
加えて、多様な視点・スキルを備えた人材の登用は、均一的な組織からは生まれにくい柔軟で新しいアイディア創出の可能性を高めるでつ。
業績や生産性を高めるイノベーションや危機管理能力の向上が期待でき、VUCA時代と呼ばれ環境変化の激しい現在に不可欠な柔軟性を、企業にもたらすでつ。

ダイバーシティ経営は、働き方改革とESG経営の推進にも直結する取り組みです。社会的要請の高い要件への積極的な取り組みは企業イメージアップにつながり、
ひいては業績向上や人材獲得に相乗効果を生むでつ。

メリットの多いダイバーシティ経営るつ。が、その推進にあたって注意すべき懸念点があるでつ。
　無意識の差別や偏見によるハラスメント
　価値観の違いによる衝突、生産性の低下
　公平性や透明性の欠如による不平不満の発生
　ダイバーシティに対する正しい理解や意識改革ができていない環境では、無意識の差別や偏見によるハラスメントが生じる可能性があるでつ。
　また、価値観の違いによる衝突や混乱は、生産性の低下という負の　効果をもたらすでつ。
　的確な人事評価制度などの仕組みづくりやマネジメント層の教育が整備できていない状況では、公平性や透明性が損なわれ従業員の不平不満を蓄積させてしまう恐れもあるでつ。

こうした逆効果ともいうべき状況は、ダイバーシティ推進に向けた“適切な取り組み”の有無が影響しているでつ。
内閣府の令和元年度 経済財政白書では、TFPという生産性を検証する概念による推計調査を実施し、多様性が生産性へ与える影響をつぶさに報告しているでつ。
注目すべきは、多様性を単に増加しただけ”で、多様な人材が活躍できる取り組みが実施されていない場合は、かえって生産性を低下させる可能性があるという調査結果。

つまり、ダイバーシティのメリットを享受するためには、すべての従業員の理解と行動変容につながる具体的かつ適切な取り組みが不可欠。
さらに、ダイバーシティ経営は企業文化や風土を醸成するための取り組みであるため、相応の時間を要します。短期的な判断に陥らず全社で中長期的に
取り組まなければいけないでつ。

経済産業省は『ダイバーシティ 2.0 行動ガイドライン』において、ダイバーシティ経営の実践手順を下記のように７つのアクション。
① 経営戦略への組み込み
② 推進体制の構築
③ ガバナンスの改革
④ 全社的な環境・ルールの整備
⑤ 管理職の行動・意識改革
⑥ 従業員の行動・意識改革
⑦ 情報発信・対話

経済産業省は、自社の取り組み状況の可視化に有用な『改訂版ダイバーシティ経営診断ツール』を無償で提供しているほか、
『適材適所のススメ＜ダイバーシティ経営読本＞』という事例集も作成しているでつ。
後者は、女性活躍の推進やシニアの採用・活躍推進など、ダイバーシティの属性ごとに具体的な取り組み事例をまとめているでつ。
ダイバーシティ課題の解決策を見出す際は、自社の発想だけに依存せず、他社の成功事例も参考にして幅広い角度から対策を講じる姿勢が肝要。

ダイバーシティを効率的に推進していくうえで、ITの活用は不可欠と言えるでつ。
例えばタレントマネジメントシステムは、従業員それぞれの多様な属性を把握・管理するために有用なツール。
また、勤怠管理のための人事システムはフレックスタイム制や時短勤務など、多様な働き方を管理するうえで必須。
そのほか、グループウェアやリモートデスクトップ、Web会議システムなどは、テレワークに欠かせないでつ。
このように、さまざまな従業員の多様な働き方を受容し、最大限能力を発揮できる環境は、数々のITツールを活用することで整備できるでつ。

ただし、これらのツールを活用する際は、同時にセキュリティ面にも注意を払う必要があるでつ。
特にダイバーシティにまつわる個人情報は極めてセンシティブなものばかり。
より安全かつ効果的な形でダイバーシティを追求するためにも、ITを導入する際には専門家へ相談。

企業におけるダイバーシティの尊重は、競争力にも多大に影響するため経営で軽視できない要件。
ダイバーシティ経営が実現すれば、人材の獲得・確保やイノベーションの創出、外部評価の向上などのメリットを享受できるでつ。
その効果を得るためには、多様性の正しい理解に基づく具体的な施策の展開とITツールの効果的な活用が必須。

ダイバーシティ経営を進める際は、自社の状況把握や経営戦略策定と同時に、最新ITツールの情報収集にも注力が必要でつ。

ウォーターハンマーを防ぐでつ。

家庭の台所などにあるレバー式の水道栓を急に閉めるとコンと音がするでつ。
これが最も身近なウォーターハンマー、水撃現象でつ。

流速の急激な変化により管内圧力が過渡的に上昇または下降する現象をウォーターハンマーと言うでつ。
配管内を定常に流れる水を思い浮かべるでつ。
スムーズに流れ、圧力変動もなく穏やか。




この状態で配管末端のバルブを閉め、流れを急激に止めてしまうとどうなるか。
定常に流れていた水が行き場を失い、閉まったバルブで圧力上昇が発生するでつ。
これは満員電車が急停車し、立っている人が次々に前の方に倒れかかる様子に似ているでつ。

この状態を工学的に言うと、流れの運動エネルギーが行き場を失って、圧力エネルギーに変換されると考えられるでつ。
逆にバルブを急激に開いて開放する場合は圧力降下を生じるでつ。
このような圧力変動は配管や流体の上流・下流へ瞬間的に伝わっていくでつ。

この速さを圧力伝播速度といい、10℃の水ならば1,425m/sという超高速で圧力変動が伝わっていくでつ。
圧力変動により次の2種類のウォーターハンマーが引き起こされるでつ。

急激な圧力上昇によるウォーターハンマーは、上述のバルブを閉める場合。
圧力変動により配管を震わせる加震力が発生し、配管の固有振動数と共振して衝撃音が発生するでつ。

水柱分離によるウォーターハンマーは、ポンプが急停止してしまうと、それまで定常で流れていた流体は慣性力で下流に進もうとするのに、
ポンプから供給される流れが少なくなってしまうため、ポンプの直後で圧力低下し負圧になってしまうから現象が発生するでつ。
これを水柱分離といい、圧力低下が発生すると周囲の流体が低下点に集まって、流体同士が衝突することにより、衝撃音・振動が発生するでつ。

ウォーターハンマーによる圧力変動によって次のような問題が発生。
上昇圧により管路のポンプ、配管、バルブ、継手、配管支持などが破損する。
圧力降下により管路が圧壊（凹む）したり、水柱分離に伴う二次的な圧力上昇により管路が破壊される。
圧力制御を行っている場合は圧力変動により乱調を来す。
以上の通り、ウォーターハンマーは管路において大問題を引き起こす厄介者。

特に問題が大きくなりやすい水柱分離の対策例。
対策のポイントは原因の逆で流速の急激な変化を防止すること。

フライホイールを付加するでつ。
停電などで急激にポンプが停止しないよう、ポンプ回転体にフライホイールを付属して慣性エネルギーを付加して、ゆっくり停止させるでつ。

サージタンクを設置するでつ。
配管中にタンクを設置し、水柱分離が発生したときにタンクから配管へ水を供給する方法。

空気弁を設置するでつ。
配管中に空気弁を設置し、水柱分離が発生したときに大気から配管へ空気を供給する方法。

配管口径を大きくするでつ。
流速を下げて、急激な流れの変化を小さくするでつ。

配管を低めに敷設するでつ。
常に満水で圧がかかった状態になり、圧力低下が起こり難くなるでつ。

その他は圧力水槽で流れを止めない方法や、急または緩閉式逆止弁などがあるでつ。
事前にウォーターハンマーが発生するかどうかが分かれば、事故を事前に防止できるでつ。
下水道での検討方法は、パーマキアン線図による検討では、計算される最低圧力と管路縦断高さから算出される最大負圧を求めるでつ。

最大負圧は配管内部の圧力を示しているでつ。
農林水産省のガイドラインでは最大負圧は-7m以上（配管口径500mm以下）となるように対策を講じる必要があるとされているでつ。
縦軸は配管の底部高さ[m]と、最低圧力[m]を表するでつ。
横軸は配管の距離[m]を表するでつ。
管路は地上に設置されたポンプから、地下へ-26m下に潜り、階段状に地上に上がっており、総延長は5,500mもあるでつ。

ポンプ運転時の圧力が緑色の線であるのに対し、ポンプが急停止すると圧力変動が生じ、最低で最低圧力線のところまで圧力降下が発生。
最低圧力が管路縦断を下回るところに負圧を発生し、約3,500m地点で最大負圧-19mとなり、上記のガイドライン＝-7m以下となるためＮＧ。

そこで、ポンプに200kg弱のフライホイールを付加し、再度最低圧力線を求めたところ、最大負圧は同3,500m地点で-4m程度に抑えられたため
水柱分離が発生しない結果となるでつ。

要検討が必要でつなぁ～

神様とぼく

経営の神さま松下幸之助さんによって、松下電器産業の３代目社長に大抜擢ばってきされた山下さん。
山下さんは、１９７７年、取締役２６人のうち下から２番目だったから山下飛びと言われて社長に就任。

創業家とは無縁、大卒でもない。
定時退社を旨とし、権力欲はない。
社内に対し私は偉くないと言い放ち、９年間務めたでつ。




ジャパン・アズ・ナンバーワンと絶賛され、家電メーカーの売上が倍々ゲームで増え続けた80年代。
この時、危機の到来を予見していたのが、山下さん。
世界屈指の家電メーカートップだった山下さんは、絶頂期にあって「アクション６１」と呼ばれた全社的な大改革プランを打ち上げたでつ。

A61は松下電器をGE、IBMに伍する巨大国際企業に押し上げる一本道。
巨大化への大号令を発した山下さんが、同時に見詰めていたのは、松下で最小最古、従業員30人弱の乾電池工場。
マンガン電池のキャップをコンテナ納入に切り替え、梱包代を節約して電池1個につき1銭の合理化。

思い切って燃費のいい小型ボイラーを導入し、3毛の投資効果。
吹けば飛ぶような零細工場が1円どころか、厘・毛の戦いを繰り広げ、Aランクの利益率を更新し続けてたでつ。

山下さんは言うでつ。
「ああいう体質を土台にしたい。
ああいう体質を獲得できなかったら、松下はダメになる
。それは、私の危機感です」。
小集団が「自主独立経営」するとき、最高の強さを発揮するでつ。

企業は巨大化すると必ず弱くなるでつ。
だから、小さいまま大きくなろう。

「A61」の2つのスローガン、「事業構造の転換」と「体質強化」にその思いを込めたでつ。
全社員にアンビバレントな視座を持つこと、言い換えれば、矛盾を生きる覚悟を訴えたでつ。

家電メーカーから産業エレクトロニクス・メーカーへの転換、国内企業からグローバル企業への転換を訴えたこの改革は、まさに先見の明をもつ改革。
仮に、松下がこの大改革を実行していれば、日本のエレクトロニクス産業の姿は、現在とはまるで違うものになっていたでつ。

現場の問題点をすくいあげ、危機を察知する。中期計画を導入し、ＶＨＳビデオ推進に重要な役割を果たすでつ。
新しい分野への進出＝構造転換、拡大ではなく規模を変えずに生産性を上げる＝体質強化、の二つを柱に同社を変えるでつ。
どれも、活力があって困難から逃げない会社にするために、山下さんが気負わずに成し遂げたでつ。

だから、山下さんが退いた後、松下というよりパナソニックの現状はになるでつ。
山下さんと似て非なる合理主義は株価だけを見でつ。

山下さんは、個のための全体という幸之助さんの考えを仕事で感動の場を社員に与えると読みかえたでつ。
そうやって部下を理解する上司はどこにいるのか。

山下さんは、バブルがまだ地平線に姿を現していないときに、「ほろびゆくものの最大の原因は奢りです」。
過去の栄光におぼれ、新しいもの、困難なものに挑戦する気迫を失ってはならない。
企業は生きています。
活力のある企業は栄え、活力を失った企業は衰えます。
一度守りの姿勢になった企業は衰退の一途をたどるのみ。

山下さんは「事業構造」の変革を、社員一人ひとりを揺り動かす「運動」として組織、経営とは感動を与えることでつ。
これが、山下さんの一貫した経営信念でした。会社が大きく変わること、そして社員が主体的にそこに関わっていくことでつ。
それが一人ひとりの感動の源泉になると考えたのでつ。

山下さんは不思議な経営者。
社長になるはずのない男。
学歴は工業学校止まり。
1度は松下電器を辞めた出戻り。
「経営の神さま」、幸之助翁の「教え」から最も遠い男。

社長に抜擢された後も「こんな迷惑はない」とぼやき続けたでつ。
ぼやき続けたのは、「教え」から最も遠い自分は、やがて幸之助さんと対峙することになる、とわかっていたから。
実際に一時期、「神さま」は激しくいら立つのでつ。

でも山下さんが自分を曲げることはなく、ついに幸之助さんとは山下さんを受け入れ、2人は大きく和解。
山下さんは権力欲のかけらもない人物。
山下さんの大きな無欲が、ブラックホールのように幸之助さんまで吸い込んでしまったでつ。

とある料亭でたまたま司馬遼太郎さんと話し込んだことがあったでつ。
後で司馬さんが言ったでつ。
何ですな。あれは珍しい社長さんですな。ぼくらの仲間に入れてもよろしいな。

山下さんの不思議な“力”をもう1つ。
現在、たった1社で日本エレクトロニクス産業の倍の売り上げを上げるサムスン電子の成功の秘密は2つあでつ。
1つは、日本が怖じ気づいた後も、果敢に半導体投資の手を緩めなかったこと。
もう1つは、携帯電話をはじめとした製品政策のど真ん中にデザインを据えたこと。
すでに述べたように、山下さんの「事業構造改革」の最大のテーマは半導体。

そして、サムスンがデザインの重要性に気づくはるか前、社内の無理解に悩むデザイナーに山下さんはこう言っているでつ。
「それでいいと思いますよ。何も経営者がわかることばかりやるのではなく、デザイナーでなければ理解できないことをやっていいと思うのです」。
もしも、山下さんという経営資源、経営思想が後の世代にしっかり継承されていたなら、と思わざるをえないでつ。

もしも、山下さんが継承されていたなら、かくも無残な日本エレクトロニクス産業の「敗北」はありえなかったでつ。
今とは違う「もう1つの日本」が生まれていたでつ。

そしてそのときの「もう1つの日本」は、アメリカのラウンドテーブルなどは及びもつかない、はるかに豊かで人間的な経営思想に貫かれた、
輝かしい日本のはず。
詮ないことと知りながら、そんな思いを抑えられないでつ。

松下電器の創業者は言わずと知れた経営の神様、松下幸之助さん。
61年、まだ66歳だった幸之助は、49歳の娘婿、松下正治を2代目社長に指名。
幸之助は退任会見の席で「早めに経営の第一線を退き、後継者を養おうと思った」と語り、正治の経営手腕を実地で試し、育てていこうと考えたでつ。

幸之助さんは、正治さんの能力を把握したでつ。
そして、正治さんは、期待に応えることができなかったでつ。
業を煮やした幸之助さんは、わずか3年後の64年に、代表取締役会長・営業本部長代行の肩書で前代未聞の前線復帰を果たすでつ。
これにより、松下電器の経営体制は二重構造が定着。

そして、幸之助さんが次に選んだのが山下さん。
当然ながら異例の抜てき人事で生まれた3代目社長の手腕には大いに注目が集まったでつが、山下の活躍は想像以上だったでつ。

就任以来、毎年のように最高決算を計上。9年間の社長時代に、松下電器を家電専業メーカーから総合エレクトロニクスメーカーに方向転換させ、
売上高、営業利益をそれぞれ2.6倍に押し上げたでつ。

いまでもパナソニックに山下さんの信奉者が多いでつ。
そりは、こうした慧眼と、経営に対する姿勢の厳しさ故。
幸之助さんに見いだされた立場にもかかわらず、創業家に忖度することなく、フェアなスタンスを貫いたでつ。

権力の二重構造の弊害を幸之助の相談役時代に痛感していたでつ。
重要事項を協議するのは新設した常務会とし、会長だった正治さんが常務会に出席することをきっぱりと拒否し、松下家とは距離を置いたでつ。
86年に社長退任した後は、新社長の邪魔をしたくないという思いから、会長職は辞し、取締役相談役に就任。

経営にはタッチしない一方、重要局面では“相談役”としての存在感を発揮。
その一つが、97年に、当時、副社長に就任したばかりの松下正幸さんについて、あるパーティーで記者に語った幸之助氏の孫というだけで、
副社長になるのはおかしいとの発言。

松下では経営課題としてくすぶっていた松下家の世襲問題に、批判的な立場を明らかにしたでつ。
山下さんの“アシスト”が効いたのか、正幸さんの社長就任はついえ、以降、松下家からトップが出されることはなかったでつ。
2008年には社名がパナソニックに変更され、松下の名すら消えたでつが、その種まきをしたのは山下さん。

山下さんのきっぱり感はマネシタ電器の改善もしたところ。
開発能力無、他社の技術で製品開発してたところに喝を入れたのが山下さん。
さらにVHSを世界標準にしたキッカケもしたでつ。

「いい報告はいらん。悪い報告なら聞く」。
山下さんの口癖。
忖度、追従の類いは一切、受け付けない。
部下が社長に上げるレポートはA4サイズ１枚。
報告が10分を超えると、山下さんは脇の時計に目をやるでつ。
報告が長引くと、時計に目をやる間隔がどんどん縮まるでつ。
居たたまれず報告者は早々に退出するでつ。

山下さんが社長に就任した1977年のこと。
日本ビクターに出向していた平田さんが社長室に顔を出したでつ。
「平田君、何か用か。君な、いい報告だったら、いらんぜ。悪い報告なら、聞く」。
平田さんは言ったでつ。
「悪い報告です」。

当時、松下電器は外様の子会社ビクターが開発した「VHS」を松下グループのビデオの統一仕様とすることを決定していたでつ。

ビデオはカラーTVの後の本命商品。そしてVHSはビクターの技術者たちが心血注ぎ、独自に完成した汗と涙の結晶だった。
ところが、松下電器サイドから「VHSは松下電器とビクターの共同開発」という話が流されているでつ。

平田さんは一気にまくし立てたでつ。
「とんでもない話です。
親会社だからといって、開発者の名誉まで取り上げるのか。
ビクターの技術者たちの士気は消し飛んでしまいます」。
社長に成り立ての山下さんは事情に疎かったでつ。
「そうか。調べてみる。しばらく待ってくれ」。

1週間後、山下さんから電話が来たでつ。
「厳重に調べた。
あれは共同開発とは言えんな。
今後一切、共同開発という言葉は使わせない」。
のみならず、山下さんはビクターの役員会に出向き、深々と頭を下げたでつ。

この時の、ビクターの社長さんが山下さんに非協力なことをした松野さん。
当然、ビクターに行けば顔を合わすけど全く出さなかったでつ。
この時の対応に、松野さんは、先の読めるいい人だと知っていたと言ったでつ。

平田さんは後々まで、この時の感激を忘れなかったでつ。
「これが山下さんですよ。
のこのこ、子会社にお詫びに行く。
そんなことを、どこの大会社の社長がやりますか」。

この山下さんの「謝罪」によってビクターを盟主とするVHSファミリーの結束が固まったでつ。
VHSは宿敵ソニーの「ベータマックス」を蹴散らし、1988年には、ソニーもVHSの生産に踏み切らせたでつ。
そのライフサイクルを通して松下グループに15兆円の売上げと2兆円の利益をもたらしたでつ。

社長は紛れない権力者だ。周囲には、権力者の意向を忖度することを旨とし、情報を改竄する輩が蝟集している。その中でいかにして「見たくないものを見る」力を保持できるのか。

アンビバレントな視座を持つこと。
山下さんは常に権力を相対化していたでつ。
「何と本社はつまらない。なくしてしまえ」と言い続けたでつ。

山下さんは、幸之助さんが編み出した松下独自の事業部制の信奉者。
松下の事業部制は事業部長が「自主独立経営」。

幸之助さんの思想は2本の縄が撚り合わさっているでつ。
１つは事業部制。

「僕はようやらん。君やってくれ」。
病弱だった幸之助さんは商品ごとに事業部を設定し、事業部長に自分の代行権、オーナーシップを与えたでつ。
事業部長という個人に「任せきる」ことによって「個」の能力を最大限に引き出すやり方。

もう1つは「使命感」。
いわゆる水道哲学。
生産に次ぐ生産を重ね、すべてのモノを水道の水のように安価ならしめ、社会から貧を一掃することこそ、企業の聖なる使命。
使命感というヴァーチャルな鞭を振るい、奔走する「個」を制御するでつ。
幸之助さんは「全体」（＝企業）と「個」の矛盾を「全体」の側から統一。
使命感を徹底させ、社員を「金太郎アメ」にするでつ。

山下さんは違うでつ。
「個」の側から矛盾を統一しようとしたでつ。
社長就任2年目の年頭に高々と宣言。

「理想的な企業はいかにあるべきか。従業員一人ひとりの目標の延長線上に、会社の目標もある。そういう姿が一番望ましいわけです」。
使命感に異を唱えるわけではないが、「全体」ではなく、まず一人ひとりの「個」があるでつ。
山下さんは「個」のダイバーシティ、「個」の主体性を企業の基礎に置こうとしでつた。

日本的経営を遙かに超える、未来と世界を見据えた経営思想。
幸之助さんは激怒。
「松下電器の経営方針を批判したり、旧式やと言うたり、断じて許されない。いさぎよく松下を去れ」。

幹部が総結集する場で背教者と指さされたでつが、山下は怯まなかったでつ。

そして幸之助さんが根負けするでつ。
幸之助さんは思い知ったでつ。

自分に楯突くこの男には、我欲の一カケラもない。
あるのは、社員1人ひとりへの「思い」なのだと…

山下さんの学歴は工業学校止まり。
しかも一度は松下を辞めた出戻。
絶対に社長になるはずのない男を指名したのは、自分を超える可能性に賭けたからでつ。
幸之助さんはその初心に立ち返ったでつ。
幸之助さんは山下さんを大きく受け入れ、そして山下さんは幸之助さんの使命感に対する最大の理解者になったでつ。

山下さんを指名した時、幸之助は水道哲学の視野を日本からアジア、世界に広げていたでつ。
松下電器は、世界から貧を一掃し、「世界の繁栄を担って立つ」中核にならなければならない――そう宣言。

山下さんは社長最後の年、1986年の経営方針に「歩みを世界とともに」というタイトルを打っているでつ。
「国益のためにだけ働くことはもう許されない。
世界の経済の成長・発展のために動かねばいけない時期に来ています。
松下電器が率先してそういう行動をとらなければいけない」。
当時、貿易赤字が米国を押し潰し、自由貿易体制が揺らいでいたでつ。
輸出偏重を改め、グローバルな生産ネットワークを築くことで、自由経済を守らなければならない。
松下電器はその先頭に立とう、と訴えたでつ。

「ジャパン・アズ・ナンバーワン」の時代。
不効率の海外生産などとんでもない、と考えられていた時、山下さんの中に幸之助さんの世界意識が確かに鳴り響いていたでつ。
1人ひとりの「個」の主体性に発し、世界のために行動する。山下の経営哲学は深く、大きな展開力を獲得していたでつ。

山下さんの凄さを改めて思い出させてくれた本だったでつ。

謎バグの真相、マイナンバーは大丈夫ですか総理。

2023年3月、横浜市のコンビニの証明書交付サービスでトラブルが発生。
住民が住民票の写しの交付を申請したところ、別人のものが発行されたでつ。

原因は富士通Japanが手掛けるサービスの不具合。
利用者が増えて負荷が高まり、潜在的なバグが表面化。
国がマイナンバーカード普及に力を注ぐ中、冷や水を浴びせる結果となったでつ。

個人情報漏洩にも当たる事案で大変重要な問題であり、遺憾に思っているデジタル相は2023年3月31日の閣議後記者会見において、
厳しい口調でこう述べたでつ。
言及したのは、横浜市で発生したコンビニの証明書交付サービスにおける住民票の誤発行トラブルについて。

横浜市のトラブルは2023年3月27日昼に発生。
住民がマイナンバーカードを使って住民票の写しの交付を受けようとしたところ、他人の住民票が誤発行される事象が相次いだでつ。
原因は富士通Japanが手掛けるコンビニ証明書交付サービス「Fujitsu MICJET コンビニ交付」のバグ。

横浜市は誤発行した証明書を全て回収。個人情報が漏洩した住民に経緯を説明して回ったり、マイナンバーまで
漏洩した住民に対しては個人番号を変更したりと対応に追われたでつ。

同トラブルは発生当初からSNS上で大きな話題を集めたでつ。
他人の住民票が出力されるという重大性に加え、トラブルの原因について富士通Japanがシステムの負荷が高まったことで、
プログラム的な瑕疵が表面化したとだけ説明したでつ。

どんな設計をしたらそんな事象が発生するんだ、レースコンディションかなどと、様々な臆測を呼んだでつ。
前代未聞のトラブルは一体、どうして起こったか。
住民からの連絡で発覚したでつ。

コンビニで住民票を発行したら他の人のが出てきたのですが…
トラブルが発覚したのは2023年3月27日昼ごろ子区役所に入った誤発行に関する住民からの1本の電話。
青葉区役所や横浜市のマイナンバー専用コールセンターなどにも同様の連絡が相次いだでつ。

横浜市は区やコールセンターからの報告を受け、システムに何かしらのトラブルが発生していると判断。
富士通Japanの担当者にすぐさま連絡し、同日午後2時にコンビニでの証明書交付サービスを停止。
年度末に突然止めたため、横浜市には多くの苦情が寄せられたでつ。

引っ越しが非常に多い時期にコンビニでの交付を停止したため、市民にはご迷惑をかけたでつ。
横浜市は富士通Japanによるプログラム改修の報告を受け、3月29日午前6時30分にサービスを再開。

最終的に同市で誤発行したのは住民票の写し6通12人分、住民票記載事項証明書2通4人分、印鑑登録証明書2通2人分の3種類。
誤発行が発生したのは3月27日午前11時35分ごろから約10分間。原因は印刷処理管理機能のバグ。

ロックを解除するバグが内在横浜市は富士通のデータセンター内にある同市専用プライベートクラウド上で稼働する
証明書交付サービスをSaaS型で利用。

同システムは、①印刷の順番を管理する「印刷処理管理」、②印刷イメージ（PDF）ファイルを作成する「ファイル作成」、
③申請者にPDFファイルを返送する「ファイル送付」、の主に3つの機能から成るでつ。

利用者の申請は逐次処理しており、例えばAさんが印刷処理しているタイミングでは、Bさんが申請しても印刷処理管理機能によって
処理待ち」としてロック状態となるでつ。
Aさんの処理が完了するとBさんのロックが解除され、ここからBさんのファイル作成処理に移るでつ。

原因は証明書交付サービスの利用者が増加したことでシステムへの負荷が高まり、印刷処理で遅延が発生したでつ。
これにより処理のタイムアウトが発生。
次の印刷イメージを誤って取得したため別人の住民票が出力されたでつ。

再発防止策として富士通Japanは、高負荷が発生した場合のテストの強化、類似サービスの点検、負荷の事前検知などに
取り組むとでつ。

こういうトラブルが多いなぁ～
マイナンバーの利用も当初がトラブりまくるのは目に見えてるでつ。
見切り発車だけはしないで、準備万端でやってほしいでつ。

まぁ～総理大臣変われば、どうなるかわかんないけどね。
そういう意味では無責任な政治家に振り回されるのは勘弁してほしいところでつ。

社名の製品は作ってなけど…

日立造船は社名のイメージとは異なり、いまでは造船事業をやってないでつ。
しかも日立製作所グループにも属していないでつ。

かつては日本最大級の規模を誇った本業中の本業の造船事業は、平成１４年、造船不況などで切り離ししたでつ。
代わりに主力事業としたのが高い造船技術を生かしたごみ焼却発電施設。
いまや世界最大規模の納入実績をあげ、海外企業の買収を通じて世界のリーディングカンパニーとしての地位を築き上げたでつ。

日立造船の歴史を振り返ると…
明治１４年、英国人Ｅ．Ｈ．ハンターが大阪市内の安治川岸に、個人経営の大阪鉄工所を創立したのが始まり。
創業の地で３３年、桜島工場の操業を開始。

４０年には日本初の洋式捕鯨船を建造し、東京連絡所も開設。
４１年には日本初のタンカーの建造に成功。

その技術力に大企業の日立製作所が注目し、昭和１１年、全株式を取得、傘下に収めたでつ。
戦時中の１８年には日立系の旗幟を鮮明にすると社名も日立造船株式会社に変更。

戦後間もなく「財閥解体」の対象となり日立製作所グループから離脱したでつが、その後も造船技術を
武器に成長を続けたでつ。

高度成長期などは順風満帆にみえた造船事業だったでつが、平成１４年、造船不況や韓国など新興勢力の台頭による価格競争激化などで
本業からの切り離したでつ。
社内特有の事情も加わったでつ。

造船に始まり、橋梁や水処理施設などにも事業を拡大させたことで、各部署の縦割り意識が強くなる一方、統括する事業部の権限が肥大化。
経営陣が売上増を指示すれば、事業部が採算を度外視してでもリスクの高い受注などを優先し、結果的に財務を悪化させていたでつ。
難局を乗り切るため、同じ造船事業を抱えていた日本鋼管と協議。

それぞれの造船事業を切り離して新会社を設立し、事業譲渡する交渉を進めたでつ。
交渉がまとまると、業界関係者に衝撃を与えたでつ。

ただ日本鋼管との覚書の締結時、財務グループ長は祖業を切り離すという対応策は当時、業界では想定外も想定外。
ただ、何かやらなくてはいけなかったでつ。
造船に代わる主力事業として社運を託したのが、ごみ焼却発電施設の事業だったでつ。

ごみ焼却発電施設は、廃棄物を燃やして衛生的に処理するとともに、エネルギー資源として発電もするでつ。
その事業の歴史は古いでつ。
地元・大阪市では昭和３０年代、ごみ処理施設が十分に機能せず、粉塵対策が急務となっていたでつ。

こうした施設のメーカーは当時、国内にはなく、市はスイスのフォンロール社に依頼。
日立造船は技術供与を了承し、そのパートナーに日立造船を指名。

日立造船の得意とする造船技術は、無数の配管や電線、ポンプ、タンクなどを抱える複雑な構築物を取り扱うため、
ごみ焼却発電施設にも通じる技術として高く評価されていたでつ。
日本では初めての挑戦だった。

数々の困難を乗り越え、４０年、ついに旧市西淀工場の施設を完成。
その後も国内事情に合わせて技術を改良。
着実に納入実績を増やしたでつ。

平成２２年にはフォンロール社を前身とし、欧州でごみ焼却発電施設のシェア約４０％を占めていたイノバ社を買収。
海外進出を一気に加速。

いまや中東やオセアニア地域など海外も含め、国内・海外で８００施設以上の受注実績を誇り、
世界トップクラスの地位を占めるでつ。

あのまま造船を続けていても、日本の造船の規模は乏しく縮小していたでつ。
切り離した判断が生き残りのきっかけとなったでつ。

日立造船のごみ焼却発電施設はごみ収集車でピットに集めたごみを、焼却炉の「ストーカ」と呼ばれる燃焼装置上を移動させ、
燃やして灰にするでつ。
一方、燃焼で生じた排ガスのエネルギーは蒸気として回収し、蒸気タービン発電機で電気を生み出すでつ。

発電した電気は施設外にも送り出すでつ。
さて、すでに日立グループから外れ、造船事業も売却して手掛けていない日立造船にとって、長年の課題である社名問題を
どのように決着させるかでつなぁ～。

船をつくっていない日立造船と紹介してるみたいでつ。
現在取り組んでいるさまざまな事業が、本社ロビーのパネル・映像ブースで展示・紹介されているでつ。

そういえばHizという社名になるとかってのがあったような…
IHIみたいには、浸透しなかったでつなぁ〜
三井造船さんも似たような感じかなぁ〜

「グリーンエネルギー」「社会インフラ整備と防災」が2大柱となり、具体的にはごみからエネルギーへの環境事業、
海水淡水化プラントや風力・太陽光発電などのプラント・エネルギー事業、明石海峡大橋を始めとする橋梁やトンネルを掘るシールド掘進機などの
インフラ事業、船のエンジンや使用済み原子燃料の貯蔵容器などの機械・プロセス機器事業、GPS海洋ブイやフラップゲート式防波堤などの防災事業と多角的。
これらの背景には、長年培った造船技術のノウハウが生かされているでつ。
今は、世界最大級の全固体電池を開発してるでつ。

全国のごみ焼却施設を一括監視もやってるでつ。
本社には、遠隔監視・運転支援センターあるでつ。
最新のごみ焼却施設は、運転データを遠隔からも管理できる仕組みになっているでつ。
このセンターは北海道から九州まで、計13のごみ焼却施設を管理する重要な部門。
現在のごみ焼却施設は、ほとんどの機能が自動運転になっているでつ。
各施設にある中央制御室で集中管理。
また、最近では各自治体から運営を委託され、日立造船グループの職員が施設を稼働することもあるでつ。
施設を建設した技術をバックグラウンドとして、このセンターでも大型スクリーンや何台ものディスプレーを通じて中央制御室と
同様の環境を作り出し、24時間体制で見守るでつ。
各施設でトラブルなどが発生した場合、原因究明、対処方法などをアドバイスするでつ。

2025年度までに社名を変更する方針。
意外とカタカナのニチゾウになりそうな気がするでつなぁ～

F1も脱炭素でカスタネット・ホンダが再参戦でつなぁ～

ホンダが自動車レースの最高峰、フォーミュラ・ワン（F1）に再参戦。
2026年からアストンマーティン・アラムコ・コグニザント・フォーミュラ・ワン・チームにエンジンなどパワーユニット（PU）を供給。

わすか２年で再参戦。
ほんとうにカスタネットだなぁ～
さていつまで続くのかなぁ～

ホンダがモータースポーツに参戦する意義は技術と人の育成にあると言ってるでつ。
モータースポーツは最先端技術を試し、磨く場。
F1への復帰を表明した5月24日の記者会見の冒頭、ホンダはこう語ったでつ。
F1で培う技術が将来の電動スポーツ車開発などに役立つとのこと。

ホンダがエンジン開発に割いていた経営資源を電気自動車や燃料電池車など次世代車の研究開発領域に集中させるとして、
F1からの撤退を発表したのは参戦第4期のさなかの20年10月。
わずか約2年半前。

その後、F1を取り巻く環境に大きな変化があったことが、ホンダに翻意を促したでつ。
F1は30年までにカーボンニュートラルを実現する目標を打ち出し、22年8月に国際自動車連盟がF1の新規則を承認。
26年からPUの最高出力に占める電動モーターの割合を従来の2割から5割に高めるでつ。

燃料については水素由来の合成燃料などカーボンニュートラル燃料を100%使用することを義務付けたでつ。
ホンダにとってF1はレース車の開発から得られる知識と経験を量販車に生かすための「走る実験室」。

そのF1が脱炭素の実現に大きく舵を切ったことで、F1から得られる技術やノウハウが、これからの量産電動車の競争力に直結する道筋が見えたでつ。
ビジネスへのフィードバックが得られるなら、背を向ける必要はないということ。
かつて「F1不毛の地」とも呼ばれた北米でF1人気が高まったことも、再参戦へとホンダの背中を押し。

17年、F1事業を買収した米メディア大手、リバティ・メディアがブームをつくり出したとされるでつ。
同社は全レースをオンライン配信し、19年からは　米ネットフリックスと組んでF1のドキュメンタリー番組の配信を始めたでつ。
23年はこの番組のシーズン5が公開中。

こうした施策が奏功し、米国でF1人気に火が付いたでつ。
23年は全23レース中3レースが米国開催だ。1カ国で3レースも開催されるのは異例。
ホンダの四輪事業にとって、米国は世界で最も重要な市場。

24年3月期は全体の販売台数の4割近くを北米が占める見通し。
レースで成果を残すことができれば、最重要のドル箱市場でホンダブランドを大いにアピールできるでつ。
F1をマーケティングやブランディングに最大限使っていきたいとのこと。

ホンダがF1への再参戦を決めたのには、もう一つ大きな理由があるでつ。
ホンダは四輪に加え二輪から航空機、さらにパワープロダクツと呼ぶ汎用エンジンまで様々な事業を抱えているでつ。
さらに空飛ぶクルマと呼ばれる電動の垂直離着陸機イーブイトールの開発も進めているでつ。

いずれも脱炭素と無縁ではなく、新しい燃料や動力源を活用していくことが求められているでつ。
つまり高性能なバッテリーやモーター、新しい燃料の利用といったF1で培う技術が、四輪以外の事業にも貢献する可能性が
見えてきたでつ。

モーターやバッテリーの先端技術はeVTOLに生かせるでつ。
持続可能燃料に関連する技術は航空機事業などに生かせるでつ。
脱炭素へと動くF1が電動化技術を促進するプラットフォームになるでつ。

様々な事業のシナジーを発揮させて脱炭素を目指す動きをホンダは近年活発化させているでつ。
今年4月末にはGSユアサと共同で年20ギガワット時の生産能力を持つ電池工場を国内に新設すると発表。
生産能力はEV数十万台分。投資額は4300億円に達するでつ。

ホンダは国内で26年までにEV4車種を投入する計画。
電池工場が本格稼働する20年代後半までに年に数十万台ものEVが売れるようになる保証はないでつ。
使い道がEVだけなら、電池工場は過剰な生産能力を抱え込むリスクがあるでつ。

ホンダの四輪販売台数は368万台と、トヨタ自動車や独フォルクスワーゲングループなどトップメーカーには遠く及ばないでつ。
四輪以外の事業も考慮すると、電池工場の生産能力は必ずしも過剰とは言えなくなるでつ。
四輪に二輪、それにパワープロダクツや航空機まで合わせると、その生産台数は年3000万台に上るでつ。

PUの製造規模では世界一。
四輪だけでなく様々な製品に電池を活用できる道筋があるからこそ、ホンダは電池生産への大型投資を決断できたでつ。
水素で発電する燃料電池システムの開発でも同じような戦略が見えてくるでつ。
今年2月、ホンダは20年代半ばに新型の燃料電池システムを法人向けに発売すると発表。

この次世代燃料電池をホンダは自社の四輪に活用していく計画だでつが、大型の商用車やパワープロダクツ事業に含まれる建設機械や定置電源など、
産業機器領域にも用途を広げていこうともくろむでつ。

将来、どんなエネルギーが主力になるのかはまだ不透明。
様々なモビリティーや産業機器向けにPUを開発・生産しているホンダにとって次世代エネルギーのどれか一つに投資を絞り込むリスクは高いでつ。
事業の垣根を越えた利用を前提とすればスケールメリットが高まり、開発コストを分散したり、あるいは投資効率を高めたりできるでつ。

今回のF1再参戦も、様々な事業を展開するホンダならではのマルチパス戦略の一環に位置付けられるでつ。
F1再参戦にともなう開発費についてはレースだけで費やされるものではないため、計算が非常に難しいでつ。
F1で培われる先端技術が車だけでなく航空機やeVTOLにも応用できるなら、F1に投じる資金は事業横断的な投資とも考えられるでつ。

ホンダがPUを供給するF1チームには、合成燃料の開発を進めるサウジアラビアの国営石油会社、サウジアラムコがパートナーとして参画。
モータースポーツ活動を担うホンダ・レーシングは、カーボンニュートラル燃料についてはアラムコと一緒になってやっていくと共同開発する方針。
社外に目を転じると、ホンダは積極的な仲間づくりを進めているでつ。

4月には半導体ファウンドリー大手の台湾積体電路製造と車載半導体の調達で協業すると発表。
電池のリサイクルなどでは韓国の鉄鋼大手ポスコとの連携を検討。
F1再参戦によって、ホンダはカーボンニュートラル燃料の開発でアラムコというパートナーを確保したでつ。

ホンダのF1参戦は1964年にまで遡るでつ。
第2期にはホンダのエンジンを搭載した「マクラーレン・ホンダ」がドライバーとコンストラクターズのダブルタイトルを88年から4年連続で
獲得するなど強烈なインパクトを残したでつ。

F1が自動車業界におけるホンダの存在感を高めてきたのは間違いないでつ。
もっとも、F1を再び走る実験室として使いこなせるのかは不透明。
ただEVシフトで米テスラや中国メーカーに出遅れているホンダとしては、なりふり構ってはいられないでつ。

競争を勝ち抜くための武器になるなら、たとえ朝令暮改と言われようとも自社の戦略に取り込むでつ。
わずか2年半での方針転換には、そんなホンダの焦りも透けて見えるでつ。

西武グループは盤石だと思ってたけど…

かつての西武・堤家が、百貨店経営だけでなく映画や演劇、美術館まで乗り出す「セゾン文化」で一時代を築き、
プリンスホテルなどのリゾート開発で日本を熱狂させた栄華も今や昔。

西武コンツェルンは、西武鉄道を主軸に、そのターミナルの池袋に西武百貨店を開業し、沿線各駅に西友ストアー、
郊外に遊園地の豊島園や西武園を有し、さらに宅地開発もしていったので、阪急のビジネスモデルを踏襲しているかのように
見えるでつが、そうではないでつ。




別荘地・観光地の開発をする不動産事業が始まりで、なりゆきで鉄道を始めたでつ。
阪急や東急とは逆。
堤康次郎さんは、1代で西武コンツェルンを築き上げたです。

その西武コンツェルンを継いだのが、義明さん。
清二は若き百貨店経営者としてマスコミによく登場していたかｒ、西武コンツェルンの後継者と
思われていたでつ。

だけど、清二さんは父　康次郎さんに反発してた時期があったことと、早くから帝王学を
義明さんに伝授してたです。

義明さんが後継者だと指名したわけではないけど、清二さんを傍系である百貨店の社長とし、
義明を中核企業の国土計画に入れた時点で、すでに後継者は義明であることは明らかだったでつ。

義明さんは、まだ三十歳だったので、当面は、いわゆる集団指導体制で、康次郎さんの側近たちが経営を担っていったでつ。
義明さんは父　康次郎さんから「十年は何も新しいことをするな」と厳命されてて、 その言いつけを守ったでつ。

一方の清二さんは、財産も与えられず、西武百貨店も借家で経営権のみだったでつ。
だけど、事業拡大を目論む清二さんは、自身が銀行から相手にされないので、義明さんを保証人にして
借りまくったでつ。

その借りっぷりから義明さんは、このままでは本体の屋台骨まで、やられかねないと思って
清二さんのグループと分割したでつ。

こりは、清二さんは事業資金を銀行からの借入金で賄っており、銀行は鉄道グループが持つ土地資産があるから貸していたでつ。
清二さんは責任がない分だけ気楽だから失敗した場合、義明さんが債務を負うことになるので、それを避けるための分離だったでつ。

とはいえ、鉄道と百貨店の株の持ち合いは続いていたでつ。
清二さんは西武鉄道の取締役であり続けたでつ。

分離独立しても、西武百貨店池袋店をはじめ西友ストアーの多くは西武線の駅の敷地にあり、鉄道や百貨店・スーパーの利用者からすれば、
「西武」はひとつだったでつ。

堤家の世襲は、家庭が複雑なわりにはうまくいったように見えたけど、清二さんが力を持ち始めてから変わったでつ。
清二さんは「西武セゾングループ」を「セゾングループ」と改称。
「西武」の看板を外したでつ。

１９８６年には西武鉄道取締役も辞任したので、兄弟は絶縁したのかと興味本位に伝えられたでつ。
さらに８７年には「ホテル西洋銀座」を開業、８８年には世界的なホテルチェーン「インターコンチネンタルホテル」を約二八〇〇億円で買収し、
ホテル事業にも乗り出したでつ。

詩人で作家の辻井喬であることも知られ、映画や演劇にも乗り出し、百貨店内に美術館も開設し「セゾン文化」として一時代を築くでつ。
清二さんの異母弟の猶二さんは義明さんのもとでプリンスホテルの社長をしていたでつが、セゾングループに移り、ホテル事業を担当。

一方、義明さんはリゾート開発を積極的に進めたでつ。
１９７８年末には埼玉県所沢市に野球場を建て、プロ野球球団を買収し、西武ライオンズとしたでつ。
アイスホッケーのチームも持ち、堤義明はスポーツ界にも影響力を持つようになったでつ。

両グループとも土地の値上がり依存型経営で、バブル経済で急拡大。
とくに義明さんは都心の一等地にプリンスホテルを持つので、その土地資産の価格などで「世界一の富豪」となったでつ。

だけど昭和が終わり、一九九〇年代にバブルが弾けると、まずセゾングループが経営危機に陥ったでつ。
そのさなかの九一年、清二さんは唐突に引退を表明し一線から退き、作家活動を旺盛に始めたでつ。
セゾングループは集団指導体制になったでつ。

なかでも、リゾート開発をしていた西洋環境開発は巨額の負債を抱えて、東京地裁に特別清算を申請、
清二さんは私財提供を求められたでつ。

中核企業の西武百貨店も２０００年にみずほ銀行の管理下に置かれたでつ。
西友、PARCO、ファミリーマート、リブロなどグループ会社はバラ売りされていき、「セゾングループ」は崩壊したでつ。
西武百貨店は、清二さんの弟子の和田さんが継承し、一時復活させたでつ。

義明さんもいろいろとあって今は西武グループとは完全に離れてしまったでつ。
西武グループは堤家の手を離れたでつが、セゾングループのように解体はされず、西武ホールディングスの傘下に、
コクドを吸収合併したプリンスホテルと、西武鉄道がある形に再編されたでつ。

義明さんと清二さんの１０年後を占ってたのが、１９９０年前後。
２１世紀になって、本に書かれてる内容は外れてしまったでつ。

同族で会社を継続するのは、なかなか難しいということと、いかに先を読んで対応していくかも大事ということを
西武グループは物語ってるです。

Zは、復活のステータスでつなぁ～

今のニッサンは、日産本体とプリンス自動車が合併した会社。
プリンスのシンボルがスカイラインなら、ニッサンのシンボルはZ。

スカイラインはニッサン、プリンス系統の象徴。
だけど一時はインフィニティになってしまったけど…
ようやくスカイラインの原点に戻って復活してきたでつ。



そして、Zでつなぁ～
ルノーに吸収されて、リバイバルプランで甦えった象徴としてZ３３が出てきたでつ。

さらに、ゴーン体制から脱却してからの復活をアピールするのにマイナーだけど
ＺＲ３４を出したでつ。

前回のＺ３３は、Ｚとしてはおとなしい感じだったけど、今回のＺＲ３４は
半端なく、高性能。
ＧＴ－Ｒを超える性能で出てきてもいいかもだけど、コストパフォーマンスは断然上。

Ｚ３２もいい車だったけど、やっぱりＺ３１ほどのインパクトがなかったなぁ～
Ｚは、ＧＴ－Ｒと同じかそれ以上の性能があってもいいと思うでつ。

だけど、ニッサンは電動化が一番進んでるメーカだけど、そりに逆行する車を
出してくるところは、キムタクじゃないけど、やるなぁ～と思うでつ。

だだ、スカイラインもZもビックマイナーチェンジ。
フルモデルチェンジやってほしいなぁ～
そりでこそ、ニッサン完全復活だと思うでつ。

Zを出すことで、ニッサンのビジネス戦略も広くなるでつなぁ～

チャットがビジネス作法変えるでつ。

ある保険会社では、業務報告はすべてLINEで行っているでつ。
報告テンプレートが決まっていて、そこに報告内容を記入してLINEで上司に送信。

LINEってあまりやってないけど、どうなのかなぁ～
仕事に関するやりとりも基本的に常にLINEのメッセージで行うでつ。
LINEであれば片手でスピーディーかつ簡潔にやりとりできるでつ。

「お疲れさまです」「よろしくお願いします」程度の挨拶は入れますが、メールほど堅苦しい文章は
不要で、気心の知れた相手であればラフな書き方でも問題ないでつ。

使い慣れたLINEが使えるメリットは感じつつ、まだ非効率な点があると指摘。

会社から支給されるスマートフォンに業務用LINEのアカウントがあるでつが、それとは別に上司とは
私用スマホのLINEでもつながっていて、報告は社用で、それ以外は私用LINEへ、といった指示をされるでつ。
自分からすると、1つのLINEに統一してやりとりできればいいんだけど…

また、業務テンプレートもフォーマットに従って入力するのは手間がかかるので、必要な数字だけを
そのまま送るなど、もっとシンプルにしてほしいところ。

ソフトウエア企業と地元ではコミュニケーション方法は全くカルチャーが異なりギャップが大きいでつ。
ソフトウエア企業では、すべてのコミュニケーションはSlackで行われているでつ。

上司からの業務指示、チームメンバーとのディスカッション、全体アナウンスなど、何から何までSlackで
完結していたでつ。
仕事のコミュニケーション手段として使いやすかったでつ。

いちいち『お疲れさまです』とか『よろしくお願いいたします』とかメールでよく使う定型文を入れる必要がなく、
伝えたいこと、聞きたいことをそのまま、すぐ送れるところ。
また、LINEのようにスタンプで反応できるところもすごく便利。

読んだことをスタンプで、ワンクリックで伝えられるでつ。
仕事上の成果をSlackで投稿すると、同僚がおめでとうをスタンプで伝えてくれることもあるでつ。

Slackでは参加しているメンバー全員のアカウントを見ることができるため、直接の上司や同僚以外にも
メッセージを送ることができるでつ。
社長に直接、改善アイデアのメッセージを送ったことがあるでつ。

以前、来客したお客さまが適切な案内を受けていない状況を見て、来客の際の案内プロセスや担当者を正確に
決めておくべき、という趣旨のメッセージを伝えるでつ。
社長は早速その問題の対応策を講じてくれるでつ。

一方でデメリットもあるでつ。
Slackで全社員とつながってしまうので、ダイレクトメッセージで私用のメッセージを直接送ってくる同僚がいたでつ。
正直、勤務中に仕事外の話をする余裕はなかったのですが、むげにすることもできず、対応が面倒だなと思うこともあるでつ。

コミュニケーションはすべてメール。
主に上司やお客さまとのやりとりだったのですが、仕事のやりとりはメールと決まっていて、メールならではの定型文や、
敬語への細かい配慮など、これまでSlackのオープンでストレートなコミュニケーションに慣れていたので、面倒。

い一度、Slackコミュニケーションを経験していると、非効率で無駄が多い。
また、職場の風景も違っていました。ソフトウエア企業では全く紙を見ることはないでつが、
その美容室では紙だらけで、そういったデジタル化の環境も大きく異なっていると感じるでつ。

ビジネスで使うデジタルツールは、これまでメールが主流でつが、「メールでは面倒」といった声があり、
ビジネスチャットやLINEに置き換わるのは時間の問題だと考えた方がいいでつ。

FAXが出てきて、メールになって、LINE等、伝達方法も変わってきたなぁ～
便利になったけど、使い方もしっかりとだなぁ～
この次は、チームズとかが主流になりそうだなぁ～