共創 生みの苦しみ （世界の知で創る―日産のグローバル共創戦略（野中郁次郎・徳岡晃一郎）

　日産といえば、カルロス・ゴーンの「リバイバルプラン」によるV字回復が有名ですが、それ以前から、将来を見据えたグローバル開発体制確立への壮大なチャレンジを行っていました。

　本書は、その現地開発プロジェクト立ち上げの足取りを追いながら、その成功要因を「知の共創」という観点から解き明かそうとしたものです。

　第一章の舞台は、アメリカのNRD（日産リサーチ・アンド・ディベロップメント社）です。

　開発拠点の立ち上げにあたっては、原則現地のエンジニアを活用するとの方針から、多くのアメリカ人エンジニアを採用しました。
　しかし、アメリカ人エンジニアの経験してきた仕事は、予想以上に細分化されていました。

　
（p30より引用）　実際、アメリカ人エンジニアたちは、NRDで働き始めて、「アメリカでは10人で１個の部品を担当するのが当たり前だったのに、日産では１人で10個の部品を担当している」ことに驚いた。これは、生産性が高い低いの問題ではない。仕事のやり方の問題だ。しかし、仕事のやり方の違う日米のエンジニアが混在する状況では、たちまち組織の生産性の問題になってしまう。

　
　アメリカ人エンジニアも大いに驚きましたが、日本人側にも、自らに染み付いたやり方についての重要な気づきがありました。

　
（p32より引用）　日本人技術者たちはアメリカ人技術者に日産流の開発のしかたを理解してもらうプロセスを通じて、意識もしないでいた「言わずもがな」の暗黙知に頼っていたことがいかに多いかに気づかされた。それを頭の奥のほうから引っ張り出して形式知化する。一方で、実際に説明をしようと思うと、実ははっきりと決まっていないのに決まっていたことのように思い込んでいたことや、わかり合っていたはずの日本人同士でも互いに理解の異なっていたことにも気づかされた。

　
　1989年にNRDにダイレクターとして赴任した今井英二氏（のち日産常務執行役員）による、「日本流のファジーな暗黙知の共有状態の弊害」に関することばです。

　
（p40より引用）　「仕事上の重要なポイントは本来、役割の境界の取り合いや調整にあるのではない。それぞれの分担の中での業務の深みのほうがより重大な問題だ。調整に気を取られるあまり、本来追求すべき深みを疎かにしてしまいかねない。そういう意味で、役割分担を自覚できる欧米流の組織体制を学べたことは、有意義なことだと思った」

　
　日米の仕事やり方についての大きな相違は、双方が「よいとこ取り」をする方向で、「共創のプロセス」として止揚されていきました。

　
（p49より引用）　異なる会社が一緒に自動車の開発・製造を行うには、それぞれの文化や伝統、暗黙知や価値観などのさまざまな違いゆえに多くの障害が生まれる。このようなぶつかり合いを通じて、お互いに当たり前と考えていたことを振り返り、それを乗り越えていく過程で初めて、双方にとって何が大事なのかも見えてくる。こうしたコンフリクトこそが気づきや共創のための重要な最初のプロセスになった。

　
　

世界の知で創る―日産のグローバル共創戦略 価格：￥ 1,680（税込） 発売日：2009-03

　
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