南アフリカ戦勝利！！ ー ラグビーワールドカップ

まだ興奮が冷めません。

日本代表がやりました！！
世界ランキング3位の南アフリカにワールドカップの大舞台で
勝利です。

早いもので、ワールドカップ・ニュージーランド大会での
日本の活躍を祈念し、ラグビーの面白さを紹介し、そして・・
結局期待を裏切られてから、4年がたちます。

その間もラグビーファンですから、ずっとラグビーシーズンには
ラグビー観戦を続けてきました。
でもワールドカップで裏切られた・・、と言うよりも、「日本人
には根本的にラグビーで世界の一流と互するのは無理」といった
あきらめの気持ちがあったために、他人に観戦をすすめるのは
止めていました。

この4年間に日本代表は世界ランキングで初めて一桁台に入る等
（現在は13位）頑張っていたのですが、上記の理由から
あまり喜ぶことはできませんでした。

前にも書いたのですが、ラグビーは番狂わせがおきにくいゲーム
です。
上位10カ国の中だけでの対戦であれば、番狂わせがおきることは
ありますが、10位以下の国が上位国に勝つことは練習試合でも
あまりありません。

会場に応援に来ている日本人の中には試合途中で涙ぐんでいたり
試合終了後にはおおっぴらに泣いているおじさん達がいました。
私と同様に、上記の事情を知っている人であれば、どれだけ
すごいことを日本代表がやったのかがわかり自然のことなのです。

日本が所属するプールB（予選リーグみたいなもの）は南アフリカ
の他に、スコットランド、サモア、アメリカがいます。
アメリカ以外は全てランキング上位国です。
しかも、南アフリカ3位、サモア8位、スコットランド10位であり、
これまでのラグビー界の常識では日本がプールを上位2位に入って
抜け出すことなんて無理だと思っていました。

でも、この一戦でわからなくなりました。
ベスト8に入ることも夢ではありません。

ケーブル、ＣＳ契約をされている人たちはぜひ、Ｊsportsを見て
欲しいです。
一緒に日本代表のベスト8入りを応援しましょう！！

理念経営 4つの戦略

ここずっと、「成長する企業になるために必要なこと」のテーマで持論を
展開してきましたが、私の思いと多くの部分で共有できる本を見つけました。

「理念経営　4つの戦略」藤本繁夫著（幻冬舎）

著者はシステム開発と情報コンサルティングを業とする会社を事業承継し、
赤字になった企業をＶ字回復させた経験をもとにこの本を書いています。

私はビジョンと書きましたが、この著者は理念を会社の芯として、その
理念を如何に全社員に浸透させるために経営計画書を活用したことが
書かれています。

ご興味がある方は、読んでみることをお薦めします。

成長する企業になるために必要なこと⑥

「環境変化に対する危機感を常に持っていること」

４つ目は経営者が「環境変化に対する危機感を常に持っていること」です。
私たちが外部の客観的な目で、その業界の市場の需給関係や構造が変わり
つつあることを見て、改善することを提案しても、今、取りあえず利益が
出ている会社では、「そんなこと無理ですよ。今までずっとこれでやって
きたわけですから……」というような反応が結構あります。
それでは改善のための代替案があるかというと、ないわけですね。
これは危機感の欠乏と言わざるを得ません。
このような思考は変えてもらわなければならないと思います。

この様な状況を私は「経営の慣性の法則」と言ってます。
同じ状態が長く続けば続くほど、慣性力のついた行動や現状を変えるため
には大きな力がいります。
だからこそ、経営者は適切な危機感という慣性力へのブレーキが必要なの
だと思います。
これは、経営だけでなく、人間の行動原則として、慣れた行動を好み変化を
嫌うところがあるのかもしれませんね。
これは私自身の行動にも当てはまることが多々あります。
自戒しなければと思います。

以前、もう10年くらい前になりますが、私は京都府の日本海側の1市4町の
商工会議所、商工会から大型店出店の影響度調査を依頼されたことがあり
ます。
この1市4町の中の1町に店舗面積4,500坪のスパーセンターの出店申請が
出たからです。
もちろん、それぞれの町の商業者は大反対です。
私への依頼も、何とか出店を止めさせる手段を調査によって探って欲しい
というのが本音でした。
でも、その頃は大規模小売店舗法(通称：大店法)から大店立地法に法律が
変わってまもなくであり、周辺住民の生活環境保全(騒音、廃棄物、交通)に
配慮されていれば基本的に出店自由とするものでした。
事実、その頃(平成16年)大型店で出店を行政側に拒まれたものは無いはずです。

その影響度調査を行い、商業者の前で報告会を行ったわけですが、参加した
商業者は自分たちの生活圏を奪われるので、出店反対の一辺倒です。
私は、先に説明したように新しい法律では原則大型店の出店は自由であり、
正規に申請されたものは行政としては受理せざるを得ず、出店はやむなしとの
説明をしました。
それでも、参加した商業者は困るの一辺倒です。
私は、商業者の皆さんにもしこの場所での出店を一旦阻止できたとしても、
その隣接する市や町で新たに出店されたらどうしますかと聞きました。
これだけの大型店ですから、商圏は30kmから50kmに及ぶでしょう。
同じようにお客様を奪われた上で、大型店が地元に出店するのであれば入る
固定資産税や事業所税も入ってきません。

出店した方が地元へのメリットは大きいはずです。
それよりも、大型店に負けない自分のお店作りをすべきではないでしょうかと、
これだけストレートではありませんがほぼ同じ内容を言いました。
でも、その事に対する反応は驚くほどありませんでした。
大きな外部環境変化に対して、自分たちでどう対応するのかという発想が無いの
かもしれません。
あるいは、本当にどうしたらよいのかわからないのでしょうね。
でも、外部環境の変化に対応して、自店を変える、経営のやり方を変えていく
って経営者の仕事ですよね。

余談ですが、この調査では大型店の出店阻止に成功しました。
調査をする中で、この大型店の出店申請書の中の交通量調査があまりにデタラメ
であることに気づいたからです。
だから、出店を取りやめさせることは出来ないが、再度ちゃんとした交通量調査
をして、申請をし直すように行政(この時は警察)に申し出ることを提案したわけ
です。
その結果、警察から交通量調査の再調査指示が出され、当初の出店予定日が延期
になりました。
そうこうするうちに、新潟中越沖地震（平成16年10月）が起き、その出店申請を
した会社は既存店で被害が出たため出店は取りやめになりました。

地震という自然災害があったとは言え、大型店の出店を止めたコンサルタントは
全国にそんなに多く居ないのではないかと密かに自慢しています。

無駄な交通取締り

ここ2ヶ月ほど週末神戸から奈良に通っています。
阪神高速から第二阪奈を使うわけですが、非常に憤りと怒りを感じます。
それは第二阪奈に覆面パトカーが多いからです。

昨日は退避路でいやらしく違反車を張っている覆面パトカーを見つけて
あわててスピードを落としました。
バックミラーを見ると私の車の相当後ろを走っていた車が捕まったみたい
でした。
先週も私の車を追い越し車線から抜いていった車が捕まっていました。

両車ともたいしたスピードは出していなかったんですけどね。
他人の事ながら、気の毒に思います。

特に先週捕まった車は同じスピードで走っている複数台の車の先頭にいた
訳ですが、見せしめで先頭の車が捕まった訳です。
スピード違反は全ての車のはずです。

土、日の第二阪奈道は道がすいており、走っている車の平均スピードは
自然と高くなりがちです。
それが交通安全に大きく影響すると思うのであれば、覆面パトカーを
使って、見せしめ的な交通取締りをするよりもパトカーが警告灯を点灯して
パトロールする方が、よっぽど予防安全に繋がると思います。

警察は予防安全よりも、罰金を取ることに必死になっているようにしか
思えません。

覆面パトカーだけでなく、レーダーによるスピード違反取締り（ネズミ取り）
にも疑問を持っています。
私の知っている限りでは、レーダーによるスピード違反取締りは「こんな所
で取締りをやって交通安全の役に立つの？」と思うところです。

私の住んでいる六甲アイランドへ入る道でもよく取締りをやっています。
その道は交通量が少なく（だからスピードが出てしまう）、人通りも
ほとんどありません。
そんな所でコソコソと隠れて取締る事はマンパワーの無駄遣いだと思うのは
私だけでしょうか。

捕まえるための取締りとしか思えないんですよね。
警察の仕事として優先順位の高いのは交通安全の確保？違反者を作り出すこと？

警察で働く人も、こんな取締りをする事に意義を感じているのでしょうか。
警察官としてモチベーションが働く仕事だとは思えません。

だからですかね、6月3日に奈良県警の交通係の巡査部長が無免許運転の
もみ消しで捕まっていました。
直接、私の考える無駄な取締りと不良警官の因果が証明されることはあり得
ませんが、個人の働きがいとモラルを考えると私には関係があるような気が
してなりません。

あくまで私見ですが・・・・

成長する企業になるために必要なこと⑤

「経営計画を立てていること」
私が指導の中心にしていることは計画策定とその実行です。
計画がなければ、指導のよりどころ、実際とのギャップの指摘ができません。
最初は年度計画でも良いですから作成すべきだと思っています。
そうすることによって、足下ばかり見ていた近視眼的経営から徐々に将来を
見据えた経営に移っていくことができるのではないかと思っています。

経営計画は計画期間から中・長期経営計画と単年度計画に分けられます。
単年度計画も本来は中・長期経営計画から生み出される物ですが、中小企業で
中・長期経営計画を作れる会社はそうそうありません。

だからこそ、私たちコンサルタントの出番があるわけです。

やはり、我々の関与度合いで経営計画の出来不出来は大きな差が出てきます。
私の場合、しっかりとした経営計画を作る場合は、半年から1年近くかけて、
かなりの工数をかけて作ったものが多いです。
この場合、経営理念から見直しします。また、3～5年の中長期計画であっても、
10年後の姿（売上高、利益、会社の体制（設備、人材、組織図））を語って
もらうことにしています。
この10年後の姿は、夢を描いてもらうことが大切ですから、「時代の趨勢を
考慮に入れていない」ものや「とてつもない大風呂敷」でも良いと言います。
その姿と現状のギャップを十分に認識させた上で、そのギャップを埋めるため
には何が必要なのか、この経営計画期間にどんな事をしなければならないかを
考えてもらうことにしています。

私は経営はP-D-C-Aの実践だと思っています。
その一番最初のP（計画）をしっかり作り上げるなければ、その後のプロセス
D-C-Aがうまくいかないことは当たり前と言えます。