ミッションではなく意味

Guy Kawasaki: Make Meaning in Your Company     （YouTubeからgoo blogに投稿できるようになっているようだ。）スタンフォード大学のベンチャー経営の授業資料はものすごく充実していて、iTunesUのPodCastで配信されているものもあれば、YouTubeに載っているものもある。たまたま目にした、アップル社のエヴァ . . . 本文を読む

アイデア出しの効果的な進め方

最近マインドマップが話題になったりしているけれども、アイデア出しを効果的に進めることの価値は、昔も今も常に、計り知れないと思う。 我々は常に何かしら問題を抱えており、そこには何かしら、そこから先に思考が進まないボトルネックがあり、そこがもやもやとしたまま、その周辺で思考がぐるぐる回っている、というのが日常の状態である。個人であれ、組織であれ、そこを打ち破るのが、常に一番価値があることである。 . . . 本文を読む

【コンピテンシー１１】氷山モデルのブレークスルー

コンピテンシーとは何だったのか、ということを問う時に（たとえばWorks No.57）、コンピテンシー論によるブレークスルーはあった、というのが私の結論である。（一般論として語っておくべきことがあったのでもう少し書きます。） コンピテンシー論のブレークスルーのポイントはやはり、「氷山モデル」にある。アセスメントツールを調整していてつくづくそう思う。氷山モデルをかますことで、いわゆる「アセスメント . . . 本文を読む

【コンピテンシー１０】自分に求められる「人材像」を決めるのは誰か

職種であるとか役割階層によって、求められるコンピテンシー、そしてその優先順位は決まってくる。つまり、職種や役割階層によって、ある程度は人材要件を規定することができる。それに従って、トレーニングコースを組んだり、評価シートの評価項目を設定したり、昇進・昇格要件を決めたりする。そうすると、社員一人ひとりに求められる人材像を決めるのは会社なのだろうか？そうすると金太郎飴になるか、やたら細かい管理が必要に . . . 本文を読む

【コンピテンシー９】「求められる人材像」のパラドックス（その２）

自社の戦略から導き出される「求められる人材像」を追いながら、同時に「人材の多様性」を活かす、ということを、どのようにマネジすることができるだろうか？ そもそも、「共通性」と「多様性」は本当に相反する要請だろうか？『能力は現場で開発できる』の中沢さんに倣って（笑）、マトリクスで考えてみよう。 どのようにして右上にたどりつくか。拙著『多元的ネットワーク社会の組織と人事』をお読みいただいた方には . . . 本文を読む

【コンピテンシー８】「求められる人材像」のパラドックス（その１）

コンピテンシーを論じる時に必ずついて回るもうひとつのパラドックス（ひとつは測定のパラドックス）に、「求められる人材像」のパラドックスがある。組織としてやろうとすることを明確にし、求められる人材像を明確にすればするほど、同時に、人材像は一様には決まらないのではないか、多様な人材の組み合わせこそが重要なのではないか、という疑問が出てくる、そのようなパラドックスである。このパラドックスの解決の仕方を決め . . . 本文を読む

【コンピテンシー７】ファクターの良い設定の仕方とは何か

さて、先に述べたように、コンピテンシーファクターはいかようにでも設定できるわけだが、良い設定の仕方と、そうではない設定の仕方があると考えられる。良い設定の仕方とは何だろうか。次の５項目が基準になるであろう。 概念構成を説明できること 脳や生体機能との対応関係を説明できること 社会や組織の機能との対応関係を説明できること 個々のファクターが独立性を保ち、重みのバランスがとれ、ファクター間 . . . 本文を読む

【コンピテンシー６】ファクターの数はいくつが妥当か

人材価値を語る（測定する、評価する）ファクターは、つまるところ、「この人は価値を生めるのか？」つまり「この人が加わることによるキャッシュフロー増加分の現在価値は？」という、たった一つのファクターで足りる可能性がある、というようなことを前に述べた。 しかし、次のような議論のフォーマットが有益であることは論をまたないだろう。   彼は「頭はいいが」「人間性がだめだ」 &# . . . 本文を読む

【コンピテンシー５】コンピテンシー測定のパラドックス

コンピテンシーは高業績の要因を分析的に特定しようとする結果、ほとんどの場合、提案されるファクター（要因、因子）の数が多い。 最も標準的な教科書である、Spencer&Spencer の"Competence at Work"（邦題『コンピテンシー・マネジメントの展開―導入・構築・活用』）は、20個のコンピテンシーファクター、それぞれのファクターごとに複数次元の評価尺度、そして評価尺度ごとに行 . . . 本文を読む

【コンピテンシー４】パーソナリティとコンピテンシーの橋渡し例に見る

コンピテンシーアセスメントツールのバージョンアップを検討しているので、調査の一貫として、近年強みを活かすマネジメント手法の文脈でポピュラーになった「さあ、才能に目覚めよう」の「強み診断」をやってみた。（本を買うとIDがついてくる。） HRアドバンテージで提供しているコンピテンシー自己診断と同じ形式なのでやってみることにしたのである。ただし量はずっと多い。「あなたは右と左の記述のどちらに当てはまる . . . 本文を読む

【コンピテンシー３】教育と仕事探しと業績向上

  ２つ前のエントリでも述べたように、「教育」「職業カウンセリング」「企業人事」の３分野間の交流はどうやら驚くほど存在しない。各分野の従事者が活動する場所と目的、アウトプットが異なる、ということが大きな理由だろう。 教育 ・・・ 学校 ・・・ 授業を効果的に行い生徒の才能を伸ばす 職業カウンセリング ・・・ ハローワーク ・・・ 安定的に仕事に就いてもらう 企業人事 ・・・ . . . 本文を読む

【コンピテンシー２】専門性やキャリア志向性の多様性を活かすために

Nbonlineに連載中の『能力は現場で開発できる』も残すところあと２回となりました（原稿は既に出稿済）。教育学の世界から企業人事の世界への素晴らしいメッセージ『企業内人材育成入門』にインスピレーションを受け、同書の論点を参考にしながら、企業内人材育成の再構築を、企業の実務担当者のダイアローグ形式でシミュレーションしてみた、というところです。 『企業内人材育成入門』で触れられている論点をカバーし . . . 本文を読む

【コンピテンシー１】コンピテンシーのバージョンアップにあたって

用いるコンピテンシーの体系のバージョンアップを行っている。その過程であらためて見えてきたのが、次の３分野が、同じ問題意識で似た概念を用いていながら、ほとんど交流がないということ。  企業人事分野　・・・　高業績を上げるためのコンピテンシー  教育分野　・・・　才能や個性を発揮させるための多元的知能  職業カウンセリング分野　・・・　適職に就くためのパーソナリ . . . 本文を読む

「全社的な内部統制」と「業務プロセスに係る内部統制」の関係

内部統制の実施基準を読んでいるのだが、MECEになっておらず、結果として甚大な不確定性と余計なコストをもたらしている文章の見本のようなもの。次のどれであると考えるべきだろうか？ご存じの方教えてください。①「全社的な内部統制」は「業務プロセスに係る内部統制」を含む。②「全社的な内部統制」と「業務プロセスに係る内部統制」は補完関係にある。③「全社的な内部統制」と「業務プロセスに係る内部統制」はそれ . . . 本文を読む

パナソニックのブランド統一

松下という言葉は今後使われなくなる可能性もあるのだろう。それでもいいのではないかと、何となく納得している。というのは、パナソニックの ideas for life というブランドスローガンは雄弁で、松下のこれまでと今後の全てを語ることができそうだ。そしてそれは行動基準にも落とし込まれている。ideas for life で行ける、という確信が出来たから、今回の意思決定に至ったのだろう。（ idea . . . 本文を読む