 |
|
|
|
| |
松下は総力線で復活しているとの印象を強くしている。全社をあげて、経営資源を集中的に投入している印象がある。プラズマテレビ一つとっても、そこから利益をあげるために、（タイムリーな）商品開発、（一貫したメッセージとイメージによる）マーケティング、（在庫を最小化する）ロジスティクス、（価格を維持する）販売の全てを連動させている、という印象を強くする。 本記事では、そのような状況が次のように描写 . . . 本文を読む
| Trackback ( 0 )
|
|
|
プレイステーション３に代表される次世代ゲーム機の競争が本格化するに先立って、ゲーム業界の再編が進んでいることが語られている。
２００３年に起きたゲーム業界の再編は、「規模の再編」であったのに対し、２００５年の再編は、ゲームのみならず、ビジネスの間口を広げて、総合エンターテインメント型を目指す再編が目立ち、バンダイとナムコの統合はその典型例であるという。
その背景には、ソフト開発費が急増しており . . . 本文を読む
| Trackback ( 0 )
|
|
|
ケーブルテレビの最大手、ジュピターテレコムが２０年間の赤字運営の末、２００３年より黒字転換し、さらに小売事業等とも連携し、テレビ通販事業などの新たな切り口を加えて、ウェブ・ビジネスという大きなビジネストレンドの中で重要な位置づけを占めるようになってきたことが描かれている。
この間には、「商社冬の時代」もあったし、ＥＶＡ等の事業別の業績評価指標を導入することで事業撤退基準を明確にしながらリストラが . . . 本文を読む
| Trackback ( 0 )
|
|
|
デジタル家電の価格低下の中、大手電機の決算が厳しく、大手１１社体制の決算は２００６年３月期が最後になるのではないか、といった予測が紹介されている。業績の二極化が顕著であり、松下電器産業とシャープが勝ち組となっている。中長期的な生き残りのためには、各商品分野の一位、二位になれない事業は売却や撤退を考えざるをえなく、事業の買い手としては中国及び韓国企業が有力であるともいう。その中で、ウォルマート・スト . . . 本文を読む
| Trackback ( 0 )
|
|
|
ここでは、セブン＆アイとイオンとの比較がなされている。セブン＆アイグループと、イオングループとでは財務体質に大きな差があるが、それを反映して、事業拡大の方法も大きく異なることが述べられている。百貨店を傘下におさめ、電子マネーを独自に開発しようとするセブン＆アイに比べて、イオンは優良専門店と連携したり、ＪＲ東日本と電子マネー面で連携したり、提携による事業拡大手法をとっていることが述べられている。
. . . 本文を読む
| Trackback ( 0 )
|
|
|
セブン＆アイ、ミレニアムの統合を、人口減という環境変化を背景に、これまでの業態区分による発想の壁を打ち破り、質の高い商品を価格を保ちながら販売する新しいモデルを構築するためのものとして、位置づけている。
セブン＆アイの鈴木会長が、あくまでも、データを重視して消費者の隠れたニーズに対して仮説・検証のサイクルを回して商品政策を決定していく、セブン＆アイ的な視点から語っているのが興味深い。すなわち、 . . . 本文を読む
| Trackback ( 0 )
|
|
|
本号を通じて扱われている事例に共通することは、業界／業態を超えた再編であると思われる。
国内では人口減、国外ではグローバル競争の最先端に立たなければならない中で、これまでの業界や業態の垣根を越えた、統合による付加価値創造とコストダウンが求められているのである。
事業ポートフォリオによる成長とリスク分散のためのグループ経営ではなく、一点突破に向けた総力戦のためのグループ経営である。
⇒ . . . 本文を読む
| Trackback ( 0 )
|
|
|
|
|
|
