事故の原因究明が優先されるべき

事故が起きると「効率ばかりを追い過ぎました。安全を徹底するよう指導致します」って決まり文句の様に繰り返される。
今回の尼崎脱線事故でも国会で同じ様な話が出ていた。

効率ばかりを追い過ぎたのは確かでしょう、しかし安全を徹底するよう指導しただけでは事故は減らないのです。
事故を減らす指導をしても事故が減らないのは、根本の原因の解明が出来ていないからです。

今回の件で云えば、電車のオーバーランは事故なのです。
それを運転士への罰則や再教育にばかり解決策を求めたところに今回の大事故の根本原因が有ると考えています。

前回や前々回、または今回とは別に起きているオーバーランについてその度に根本的な原因の追及を行ったのでしょうか。
運転士の未熟で片付けて来たのではと思うのです。

本当は真実はどうだったんでしょうか。
今頃になってＡＴＳが旧型だったとか言ってます。
長時間勤務で疲れていて操作を誤ったとか、居眠りしていたとか、スピードを出し過ぎて止まれなかったとか、遣っては行けないことを遣ってしまってそれを事故原因として言えなかったのではないですか。

全ては未熟で片付けられて本質は置き去りにされて行く。
本当の事が判らなければ問題の解決など出来ないのです。
面倒なトラブルを嫌う上司やトップが居る限り根本的な解決は難しいのです。
自分の代で無用の混乱を起こしたくない、余計な事を言う奴は左遷してしまえ。
責任者は責任を取ってこそ責任者と言えるんでしょう。
高給は取っても責任は取らない、何時から、なんで日本はそんな国になってしまったんだろう。

外国には免責、司法取引と云う物があるそうですが、日本でも取り入れた方が良いんじゃないかと思うんです。
本当の事を話して、それが原因の究明に役立ち、社会に貢献するものなら罪を軽くする。しかし嘘をついたら罪は更に重くなる。
罪は憎んで人は憎まずの精神です。
こう云う司法取引をしてでも事故の原因を究明する事が、同じ様な事故を二度と繰り返さない為に必要です。
原因が解ったなら、それを改善し実証して指導教育、見直し改善と常に改善へのサイクルを回し続ける事が必要なのです。

今までは出来上がったマニュアル・規定を絶対のものとして、それを守ることだけを絶対的使命としてきたのではないでしょうか。
常に安全への改善・改革に向けた努力を怠って居たように思えます。

最近航空関係のトラブルが多い様ですが、そちらも全ての原因究明を行い、大惨事にならぬよう事故の芽は事前に摘み取る事です。

ＪＲ福知山線事故

西友平塚店

平塚市東中原1-1-25　電話0463-37-4600　２４時間営業　2005年4月27日開店
西友初の２フロア型スーパーセンターのパイロット店舗と云う事で行って来ました。
やはり、業界の注目度が高いんでしょう、黒スーツ姿で報道名札を首から下げた方が大勢居ました。なにしろその報道名札回収係が専門に一人レジの後ろで待機していたくらいですから。
１階が食品フロア２４時間営業です。大体1000坪ぐらいでしょうか、天井が高くロフト風。
西側入口から入って左へ、ダブルコンコースの壁側に寿司・弁当・惣菜・サラダ、中側に青果。
突き当たりにベーカリー、このベーカリーはセルフで大きなビニール袋に紙トレーが入っているものが有り、それに入れてレジで精算するようになっている。
バックストレートは日配、３コーナー手前から鮮魚、曲がって精肉、デリカで、東側入口になる。
グロサリーは背の高いゴンドラで190ｃｍ以上あるでしょう、最上段の棚はストック用でした。
温かい出来立てのパンと冷たい飲み物を買ってレジへ
「一緒で良いですか」（良い訳無いだろ！）
「やだ！」
西側入口横、寿司・弁当売場の裏が地下へ降りるオートスロープです。
地下１階の中央辺りに降りてきます。1500～1600坪ぐらいでしょう。
地下１階は衣料品・家庭用品・フードコートなどで、営業時間は９：００～２３：００です。
駐車場は１、２、３階と屋上です。
フードコートが満席で座れません、車へ戻って車内で食べました。

競合食品スーパーマーケット　神奈川のスーパーマーケット
いなげや平塚四之宮店（直線距離　７００ｍ）
エスパティオ中原店（直線距離　８００ｍ）
エスパティオ真土店（直線距離　１ｋｍ）
フジシティオ平塚店（直線距離　１．６ｋｍ）
エスパティオ横内店（直線距離　１．６ｋｍ）

競合店の中には、エンドは上げ底なのに、はみ出し陳列。折角の通路の島陳列にＰＯＰが無い。定番商品はプライスカードも無い。生鮮は冷ケースがスカスカの陳列。競争を初めから放棄して居るようにしか見えない様なお店も有りました。
しかし、キチンとした売場作りが出来ている所も有りました。通常よりはお客様は少なかったですが、レジにお客様が３人列んだら直ぐにレジ応援が来ました。
やはり相当意識しているようですが、レジ応援に来た中年の男性がここのチェッカーの中で一番美人のレジへ入ったのは何故でしょうか（余計な詮索）
あるお店では、レジが暇なのでしょうか、３台有るレジの真ん中のおばさんはでかい声でおしゃべりしてました。
お客様はそのレジを除けるように両脇のレジへ列びます。
増々暇になる大声おばさんは我が物顔で、でかい声で喋りまくります。活気があるんじゃなくってうるさいだけです。
これで仕事をしてると言えるんでしょうか、誰も指導出来ないんでしょうかね。
競合店が本日開店したと云うのに、ますます自分の首を絞めている様なもんですよ。

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追記
「ウォルマート流」　西友再建、道険し（asahi.com）
世界最大の小売業、米ウォルマート・ストアーズによる、総合スーパー大手・西友の経営再建がなかなか進まない。ウォルマート傘下に入って以降、西友は３期連続の当期赤字。ウォルマート流の店舗運営ノウハウの「移植」は進むが、肝心の業績がついてこない。債務超過回避へ、追加の資本増強策も検討せざるをえない状況だ。
　１５日発表の０４年１２月期の連結売上高は１兆３１５億円、経常利益が５億円、当期損益は１２３億円の赤字。期初計画は経常利益７５億円、当期黒字５億円。昨年は１６００人規模の希望退職を実施するなど高コスト体質の改善に乗り出し、約１８０億円の販売管理費を削減できたが、売り上げの落ち込みが大きく、計画は達成できなかった。
　同期の既存店売上高は４．６％減。衣料品の単価が２６％下がるなど、店頭の商品の低価格化が進み過ぎ、上質品の品ぞろえが手薄になったことが響いた。ただ、ウォルマート流の改革を急いだことも不振の一因だった。
　ウォルマートのスーパー運営の大原則は「ＥＤＬＰ（エブリデー・ロープライス＝毎日安売り）」。特売日を設けて価格を上げ下げせず、いつでも安い状態をつくるという意味で、独自の店舗運営システム・スマートシステムが支える。品ごとの在庫や販売動向、発注などのデータを統括し、米アーカンソー州の本部に瞬時に転送される。
　西友も昨年中にこのシステムをグループ全店の過半にあたる２０６店に導入し、ＥＤＬＰへの転換を急いだ。データを取引先と共有する情報システム「リテールリンク」に参加する企業も約６００社に拡大し、システムを活用して商品を自動補充する実験も昨年１１月から始めた。
　しかし、ウォルマート流の移植に副作用も起きた。システム変更で商品を単品ごとにすべて登録し直す必要があったが、売り場からは「大変。なぜここまでやらないといけないのか」との声が上がった。
　店頭作業も一変。端末操作にてこずるパートが出たほか、商品発注や機器操作のトレーニングに日常業務の時間を割いたために、機動的な品出しができなくなり、売り上げ減につながった。
　西友は昨年１２月、ウォルマートなどを引受先とする４５億円規模の第三者割当増資を実施したが、０４年末の連結株主資本は再び１１億円まで減った。債務超過の回避へ追加増資が必要になっており、「業績の行方を見ながら必要な手を打つ」（幹部）としている。
　ウォルマートは産業再生機構に支援要請したダイエーのスポンサーを選ぶ２次入札では「落選」した。日本では当面、西友の立て直しを優先するとみられるが、これ以上の赤字たれ流しは容認しにくい。ウォルマート流を日本で根付かせ、西友を回復軌道に乗せられるかどうかの正念場を迎えている。

西友、債務超過に、ウォルマートの追加出資で解消へ（asahi.com）
大手スーパーの西友は２８日、０５年１～３月期の連結当期損益が８０億円の赤字となり、３月末時点で上場以来初の債務超過に陥ったと発表した。筆頭株主の米ウォルマート・ストアーズを引受先とする１００億円の第三者割当増資を５月に実施して、債務超過を解消する。ウォルマートによる増資は５回目で、持ち株比率は現在の約３７％から４０％強に上がる。ウォルマートが支援継続の姿勢を示した形だが、販売力回復は難航している。
　１～３月の既存店売上高は前年同期比７％減で、上期計画の３％減を大きく下回った。価格競争の激しい食品の不振と、春物衣料が投入時期の遅れで値下げ処分に追い込まれたのが響いた。
　営業損益は４８億円の赤字で、当期赤字も前年同期の２倍近くに膨らんだ。自己資本は昨年末時点で１１億円まで減っていたが、今年３月末で４４億円の債務超過に陥った。今回の増資で、数十億円の資産超過に戻る見通し。ウォルマートはこれまでに４回にわたり計６４５億円を出資している。
　ウォルマートは今年末を期限に新株発行を引き受けて西友を子会社化する権利を持つが、行使は西友の経営状況をみて判断するとみられる。
　西友によると、今月１～２７日の既存店売上高は前年同期比１．９％減に改善しており、首脳は「最悪期は脱した」と話す。ただ、衣料品の価格帯を一時大幅に下げたことに伴う客離れの痛手は残ったままで、ウォルマートの情報システム導入に伴う販売現場の混乱も解消されていない。