エルピーダメモリのリスク

　今晩は、才村です。

　前回に続いてエルピーダメモリを取り上げますが、当社自身がどんなリスクに着目していたかに関心があります。２０１１年３月期の有価証券報告書にある事業等のリスクです。 

１．市況変動　　投資時期とそれによる生産増時期のずれ→供給過剰→販売価格下落

２．販売価格低下　　世界的な生産量増加と需要の減退

７．多額な設備投資　　設備投資資金の回収不十分

１６．為替レートの変動　　売上高の相当部分が米国ドルを中心とした外貨建てであることによる円高の悪影響

１７．資金調達リスク　　金利上昇リスク、新規または既存借り替えの困難化、社債発行の困難化

２０．産業活力法に関する制約等　　１２年４月の産業活力法事業再構築計画終了に伴う日本政策投資銀行による株式買取請求行使可能化

 ⇒計２１ありましたが、読むだけで大変なので関係する項目だけを取り上げました。これだけの種類のリスクに気を配りながら利益を安定的に上げようとする坂本社長のタフさには感心します。１７．以外のリスクが顕在化しましたが、整理してみると、半導体ビジネスの特性と当社の事業特性に対して、外部環境の悪化が著しく、財務面で持ちこたえられなかったといえます。

 (1)半導体ビジネスの特性

・需要と供給の変動が大きい。

・ムーアの法則に従い技術進歩が急激なので、常に巨額の設備投資と研究開発費が必要である。

(2)当社の事業特性

・汎用品であり代替可能性が高いパソコン用ＤＲＡＭへの事業集中

(3)外部環境の悪化

・リーマンショック後の需要低迷

・円高による収益減少

・タイ大洪水による需要減退

・パソコンからモバイルへの需要変化

（幸い、東日本大震災による秋田エルピーダへの被害なし。） 

　ネットを検索していて見つかった「福田昭のセミコン業界最前線」の解説に説得力がありました。「坂本社長は当初、利益率の高い非ＰＣ用ＤＲＡＭを主力製品にして、黒字化、ビッグ３入りを果たした。その後、製品開発や価格競争で有利なトップを目指し、市場の大きいＰＣ用ＤＲＡＭに本格的に参入し、賭けに敗退した」というものです（確かに、２００６年にＰＣ用売上高がモバイル・デジタル家電用売上高を逆転しています）。トップを目指して努力する姿勢は素晴らしいですが、ＤＲＡＭ専業では、一旦、市場環境が悪化すると、手元現金が減り持ちこたえられません。

　当社のように大企業であっても多角化していないと環境悪化時には持ちこたえられませんので、限られた分野で事業を行っている中小企業では、なおさら定説通り、差別化戦略（チャレンジャー）か集中戦略（ニッチャー）をとり、コスト・リーダーシップ戦略（リーダー）は避けるのが賢明であることを再確認しました。

挑戦する心を再び

（いきなり本題、失礼します）

毎月月初になると前月の報告資料の作成に追われている。

各所からデータを集め、とりまとめ、Excelに入力して資料を完成させる。

該当のExcelシートには所定の計算式が入っているので、それをベースとして参照先の置換え作業を行っている。

私は、この作業をかなり非効率に感じている。

「もっと早くて正確な方法があるのでは、、、」、作業の都度頭をよぎる。

しかし、余計な事をしてエラーがあったらただ事ではすまされない。

このため、従前のやり方を踏襲して毎月淡々と作業を続けている。

このままで良いと思っていないが。

この事例の様にやり方を変えるか、変えないかという選択肢があった場合、私だけでなく、多くの人が「変えない」を選択するそうです。

なぜなら、仮に失敗した場合、「変えず」に失敗した時の後悔より、「変えて」失敗した時の後悔の方が大きいからだと言われています。

前者を「不作為の後悔」、後者を「作為の後悔」と言うそうです。

「不作為の後悔」　＜　「作為の後悔」

組織コンフリクトマネジメントで学んだ「現状維持志向的な組織・・・」のようなことが思いだされます。

思い返すと、診断士１年目、２年目前半は、多くはなかったけれど色々な挑戦（現状を変えるできごと）がありました。

稼げるプロコン育成塾への入塾もその一つ。

「挑戦したことで失敗はあっただろうか？」

挑戦したことが評価されたり、現状を変えたことによって多くの学びや喜びがあったはず。

「最近は何かチャレンジしているだろうか？守ってばかりではないか？止まっていないだろうか？」

自問してみるが、ネガティブな答えになってしましそう。

 

前述の　「不作為（変えない）の後悔」　＜　「作為（変える）の後悔」　の話は、長期でみると逆になるそうです。

「あの時挑戦しておけば良かった。」「なぜ変えなかったのか。」と後々「不作為（変えない）の後悔」の方が大きくなるのだとか。

 

「ダイソンの吸引力の様に変わらない信念を持ちつつも、チャレンジを忘れず、日々自己変革をしていきたい」

改めて強く思う、診断士３年目の春を迎えた１１期生小林でした。

いよいよゴールデンウィークですね。

皆様、充実したお休みを過ごして下さい。

 

高い目標を持つことは・・・

こんばんは！
11期生　村山です。

さて、皆様ご存知のとおり私の趣味の一つにボウリングがあります。

近所のボウリング場でリーグ戦に出場しており、
だいたい週一回投げています。

昨年は、134ゲーム投げて、Avg162.2でした。
昨年の目標がAvg160だったので、見事目標を達成した訳です。

ということで、今年の目標は当初Avg170にしてました。
ところが、2012年度最初のボウリングで、
いきなり生涯ハイスコア（265）を出し、Avg202が出てしまいました。

これはラッキー貯金ができたと思ってたのですが、
1年間育成塾で学習してきたことを思い出して、
目標を変えることにしました。

目標　Avg185

これは、所属するリーグ戦でTOP3に入れるAvgです。
オープンフレーム（2投してピンが残っている状態）は、
１ゲーム中1回しかできません。

心の中で思ってるだけだと、すぐあきらめてしまいそうなので
Facebookでも公言しました。

そうすると面白いもので、どうやってAvg185を達成するか
いっしょうけんめい考えはじめました。

仕事もあるので、リーグ戦以外に練習することは
できません。

ボールもニューボールを買って一年経っていません。

必然的に１回１回の投球を集中して投げることしか
できません。

そして、現在、リーグ戦は3回終わりました。
結果は・・・・

 

Avg185どころか、いまだにAvg200以上をキープしています。

前述のとおり、練習量も道具も変えていません。、
大きな目標を持ち、それを達成しようと意識を
変化させただけでこれだけ結果が変わるのですね。

趣味の世界での経験ではありますが、育成塾で学んだことで、
非常にすばらしい体験をすることができました。

ボウリングと同じように、仕事の世界でも
このような体験をしていきたいですね。

ではでは。

無料相談会

お早うございます。

１１期生　中小企業診断士＆社会保険労務士の

大塚校市です。

今日は、社労士による無料相談会についてです。

 

社労士による無料相談会

 　先日、社労士として一般市民を対象にした相談会に、

初めて臨みました。

これは、「千葉市政だより」でPRし、一般市民向けに無料で行う、

社会保険、年金、労務相談会で月に２回行われます。

社労士は希望者による持ち回りです。

当日は、社労士としての経験者1名と初心者（大塚）がペアで組んで、

相談者を待った。

 

相談内容

年金関係の相談が多いと聞いておりましたが、どのような相談者が来るか？

相談内容に答えられなかったらどうしようと、不安でした。

幸いにも先輩社労士が年金事務所で相談員をしており、

その点では心強いものがありました。

　１０：００から１６：００までの相談者は来訪者４人、

電話相談４人の合計８人でした。

予想通り、年金相談者が６人、それ以外が２人でしたが、回答できない

事態にはなりませんでした。

因みに、前回の相談日は、電話による相談２件のみでした。

 

事前準備

あらかじめ、年金関係を再度勉強したことと、

重いけど、多くの本を持参したことで、何とかなりました。

 

診断士の場合は？

　この相談会が中小企業経営者向けの相談会でしたらどうでしょうか？

相談が多岐にわたり、書籍では対応できないでしょう。

また、正解が無いことが多いと思われるますので、

曖昧に答えることになるのではないかと思います。

ホンハイ精密工業

　ホンハイ精密工業がシャープの筆頭株主になりましたね。シャープ株の約9.9％を第三者割当増資で引きうけます。
今、大学3年生の講義も担当していて、技術経営を教えています.。このホンハイ精密工業は、世間では余り知られていませんが、技術経営学のテキストでは名前が出る企業です。丁度テキスト通りのことがニュースになたので、今日はそのお話を少し。

 １．シャープの会見（webニュースの抜粋）

 「グローバル市場の戦いにおいて、単独での垂直統合には限界がございました」
　3月27日夕方、都内ホテルで開かれた会見。4月1日付で新社長になる奥田隆司常務がコメントしました。2012年3月期は約2.5兆円の売上高に対して、過去最悪の2900億円の最終赤字を見込まれています。約3800億円をつぎ込んだ最新鋭の液晶パネル生産の堺工場も50％以上の減産中。そこで“救済”を買って出たのが、ＥＭＳ（電子機器受託製造OEM）世界最大手の台湾・鴻海（ホンハイ）精密工業グループです。
EMSだからホンハイには自社ブランド商品はありません。だから余り知られていないのです。
　

２．ホンハイ精密工業は超優良大企業

 実はホンハイ精密工業は超優良大企業です。売上高は2011年末で9兆7千億円、シャープの4倍です。製造請負から開発や製品企画まで実施しています。生産する製品 は
・インテル社、AMD社のマザーボード
・デル、ヒューレット・パッカード社のパーソナルコンピュータ
・ヒューレット・パッカード社のインクジェットプリンター
・ソニー・コンピュータエンタテインメントのプレイステーション3,プレイステーション2とプレイステーション・ポータブル
・任天堂のニンテンドーDS、Wii、　マイクロソフトのXbox 360
・アップルのiPodシリーズ、MacBook Air等、iPhone
・携帯電話 （モトローラ、ノキア社、ソニーエリクソン）
など全て世界的ハイテクヒット製品です。

そのコスト競争力は以下の理由によると言われています。どれも EMSビジネスモデルの強みです。
・多量の買い付けでコストダウンを行
・技術は組み立て受託で吸収して徐々に内製
・設計部門を自社内部で育ててODM（相手先ブランドによる設計製造）まで行える
・組立製造ラインの大部分は台湾ではなく中国にある。

 

 ３．製品開発・生産の構図

 さて、製品開発や生産についてのビジネスモデルは日本企業とは全く違い

「日本の大手電機は部品製造や組み立て、販売まで一貫した垂直統合モデル。工場も持つ」

                                          VS

「台湾企業は、まずコスト競争力のある組立を請負（組立は中国）、技術を吸収して付加価値の高い部分（電子機器部品、ソフト）に事業拡大する」

という構図です。そして

「付加価値の低い組立部分を日本国内の工場で実施するのはコスト的に限界がある」＆「ハイテク家電は価格下落が激しくコモディティ化しやすい」

ために、台湾企業の戦略が合理的だと言われています。

台湾企業のこの戦略は80年代から発表されています。しかも、この戦略を裏付ける「スマイルカーブ」理論というのもあって、80年代に台湾のエイサーグループの会長が発表しています。なので、技術経営学の教科書にも掲載されているのですが、・・・・・・・
長くなりましたので、次回にまたこの続きを書きます。