中小企業のES=人間性尊重経営のパイオニア/有限会社人事・労務 矢萩 大輔 ES組織開発・人事制度改革ブログ

社員の幸せ、職場の幸せを基準に経営を、社風を変えたいと本気で思っている社長さん・人事担当者の方へのエールをあなたへ!

「働き方改革関連法施行後の企業の実務対応」講演をさせていただきました。

2019-09-10 09:34:44 | 人事制度
(有)人事・労務の畑中です。

9月5日(木) 日立システムズさん主催の
「働き方改革 ソリューションフェア2019」にて「働き方改革関連法施行後の企業の実務対応」と題して講演をさせていただきました。



前半、今年4月からスタートした働き方改革について、現時点で企業が対応しないといけないことについて、お話しました。

36協定の締結、残業時間の上限、有給の5日間の取得義務など、まさに今会社が取り組まないといけないことについては、各企業の経営者、人事担当者の方々は、よく理解されており実際に各企業の対応もすすでいるという印象を受けました。



逆に、来年からスタートする「同一労働同一賃金」に関するお話に対しては、まだあまり理解をしていない、あるいはこれから対応を考えるといった反応が多かったように思います。



同一労働同一賃金は、厚労省のガイドラインは発表されていますが、明確な基準があるわけではなく、まずは自社の現状をしっかりと分析して自社の実態に応じた対策を取ることが必要になります。
まさに、「これが正解です」というものはなく、自社と向き合うとともに将来的にどのような働き方、報酬の分配をしていくべきかということを考えないと進めていくことはできません。



大企業は、2020年4月、中小企業も2021年4月から、法律はスタートすることがきまっており、それほど残されている時間は多くありません。
私たちもより多くの情報を発信し、各企業の対応を進めていかないといけない時期にきているなと感じました。
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「同一労働同一賃金」により待遇差に注意

2019-04-26 17:08:06 | 人事制度
 最近、お客様と人事制度の話をしていると短時間正社員制度や地域限定社員を導入したいという声をよく聞きます。確かに中小企業でも限定社員や在宅社員、嘱託社員、パートタイマー等様々な労務形態が増えてきました。
このような「多様な働き方」は、受け入れる会社側としても様々な良い影響を及ぼします。いわゆる正社員的な働き方が難しい方の採用や定着といった「優秀な人材の確保」、社員が自社で働き続ける事への「安心感を持つことができる」といったことは容易に想像できると思いますが、その他にも「業務の効率化」、「イノベーションが生まれやすい」といった大きな効果も生まれています。
このように、会社にとっても社員にとってもうまく活用していけばメリットが大きいのですが、一方で同じ社内に多様な正社員が混在することになるわけですので、運用を誤ると社員が不公平感を持ったり、モチベーションダウンにつながりかねません。会社全体で多様な人材を受け入れる風土を作っていくとともに、また、それぞれの働き方に合った労務管理や制限のない正社員と制限をもつ社員の待遇の均衡についても注意しなくてはなりません。

このような中で、2020年4月から(中小企業は2021年4月から)は、「短時間労働者及び有期雇用労働者の雇用管理の改善等に関する法律」(パートタイム・有期雇用労働法)により、正社員と短時間・有期雇用労働者等のいわゆる非正規雇用労働者について不合理な待遇の禁止について定められます。これにより、正社員と非正規社員との間の不合理な待遇差については法律で禁止されます。これが「同一労働同一賃金」です。
正社員とパートタイム従業員との待遇については、差を設けている会社もよく見られ、法律が施行される前に見直しておくことが必要です。正社員に支給されている手当の趣旨がパートタイムにも支給されるべきものであれば支給しなくてはなりませんし、賞与についても同様です。このあたりは、具体的にどのような手当なら待遇差をつけても良いのかなどといった詳細については判断が難しい部分もありますが、判例などを参考にしながら、少なくとも各種手当や賞与についての趣旨を明確にしておくことが必要です。
以下は、厚生労働省によるガイドラインの抜粋です。



なお、嘱託社員と正社員の「同一労働同一賃金」による処遇差を巡る代表的な判例が長澤運輸事件(最高裁二小法廷平成30年6月1日判決)です。この事件は、自動車運送会社で働く労働者が定年退職した後に、嘱託社員として有期労働契約を締結しましたが、その労働条件が同じ業務をしている正社員と比べて「不合理な労働条件」であることに対して裁判を起こしたものです。「同一労働同一賃金」の判断に当たっては、①職務の内容②当該職務の内容及び配置の変更の範囲③その他の事情、が考慮されます。この裁判では、①と②は嘱託社員と正社員は同一であるであるにも関わらず、年収ベースで2割前後の差があるのは不合理であると労働者側が訴えたのです。
最高裁は、労働条件(賃金を構成する各手当)についてそれぞれ個別に判断し、正社員には支給されるが嘱託社員には支給されていない各種手当の趣旨が、正社員だけではなく有期嘱託社員にも該当するのであれば処遇に差をつけることは不合理であるという判断をしています。本案件での各種手当についての最高裁の判断は以下の通りです。

【能率給および職務給】
正社員には基本給、能率給および職務給を支給するのに対し、嘱託社員には基本賃金および歩合給を支給し、能率給および職務給を支給していませんでした。しかし、嘱託社員の基本賃金は定年前の基本給よりも高額であること、能率給および職務給が支給されないかわりに歩合給が支給されていること、歩合給も正社員の能率給と比べて約2倍から3倍であること、労働組合との団体交渉により歩合給に係る係数を嘱託社員に有利にしていること、一定の要件を満たせば老齢厚生年金の支給を受ける事ができる上、支給開始までの間2万円の調整給を支給すること等を考慮して、その差が不合理ではないと判断しました。

【精勤手当】
「職務の内容が同一である以上、その皆勤を奨励する必要性に相違はない」として正社員でも嘱託社員でも支給されるべきとして支給の有無に差をつけることは不合理とされました。

【住宅手当、家族手当】
正社員に支給されている住宅手当や家族手当の趣旨は生活保障であるので、年金支給が予定され、さらに支給開始までの間に調整給が支給される嘱託社員には支給しなくても不合理ではない。また賞与についても、定年退職に当たり退職金が支給されるほか、年金や調整給が支給されていることも考慮され、嘱託社員に支給しないことは不合理ではないとされました。

この判例をみると、前述のように「職務の内容」「職務の内容及び配置の変更の範囲」は同じですが、不合理かどうかの判断は、「その他の事情」によるものが大きく、それぞれの労働条件の趣旨や労働組合との交渉などによる過程といった諸事情によって左右されます。
したがって、この裁判の判決も、過程や背景によっては変わる可能性もあります。
嘱託社員等のいわゆる非正規社員と正社員との間に賃金差をつけていたり、各種手当や賞与を支給しないという会社も多く見られます。この裁判を参考にして処遇差をつけるときには、その理由を明確にして、適切な過程を経ておくことが必要です。
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同一労働同一賃金で何が起こるか

2019-02-07 10:01:55 | 人事制度
昨年くらいから、「アルバイトの人事制度を整備したい」「契約社員の賃金制度を見直したい」といった、いわいる非正規社員の人事制度の見直しの相談をいただくことが急に多くなりました。



お話を聞くと、経営者がそのような必要性を感じたている理由が2つあります。

一つ目は、正社員も含めて採用が思うようにできず、短時間の採用などもふくめて
くるまでになり雇用形態を拡大せざる得ない状況になっているということ。

二つ目は、2020年にせまってきている、「同一労働同一賃金」の法改正に対応するため、
ということです。
よく、今は働き方の転換点にきていると言われますが、私もまさにそのような
時期にきていると思います。
この2つの答えは明確で、これからは「多様で自律的な働き方ができる職場」が選ばれる時代であり、硬直的な職場は変化に対応できなくなっていくということだと思います。

これは、制度だけの問題でなく、経営者やそこで働く社員、そして職場風土全体の問題になってくるので、言葉で言うほど簡単ではありません。

実際、平成30年12月28日にでた「厚生労働省告示第430 号」の中でも、「労働者がどのような雇用形態及び就業形態を選択しても納得できる待遇を受けられ、多様な働き方を自由に選択できるようにし、我が国から「非正規」という言葉を一掃することを目指す」と
明言されています。
20年近く、人事制度にかかわってきた私にとって、「正社員」と「非正規」という枠組みをなくしてしまって、人事制度に取り組むことは、そうとう根本的な意識を変えないといけないことだと考えています。

よく、同一労働同一賃金は、どうしたら「違反」になるのですか?と聞かれるのですが、この法律は、民事的効力を有する法律であり、違反すれば、不法行為として損害賠償あるいは(差額などの)賃金の支払いを求められるものです。
違反かどうかは、労働基準監督署などが決定するのではなく、労働者からの訴えによって裁判で決定されます。

つまり、ケースバイケースに「差別的扱いはないか」ということを判断されるのであり合理的に説明できる制度か、それ以上に当事者同士で納得できているのかというのが重要になるのです。

さきほど、「多様で自律的な働き方ができる職場」が選ばれる時代になると述べましたが、そこで働く多様な人材が、それぞれ納得でき、安心できる制度づくりが必要であり、それ以上に、そのような働き方をお互いに認め合い、強力しあえる組織風土をつくっていくことが大切なのです。

典型的な例でいえば、シフト勤務の職場では育児のための短時間勤務をする社員が夜や休日のシフトに入れないことに対して不満がでることがあります。

このようなケースは、人事部により、賃金や手当に差をつけるしくみをつくることも必要かもしれませんが、それ以上にお互いにコミュニケーションをとり、補い合えるやり方をチームで探していくことができれば、生産性が高く働きやすい職場となることでしょう。

多様な働き方がより進んでいくこれからの時代、規定や制度でできることはより補佐的なものとなり、組織風土をどのようにつくっていくか、ということがより重要になっていくことでしょう。

非正規社員の人事制度の見直しやお困りごとは▼
http://social-kitei.com/

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新しい自律分散型組織の賃金体系

2018-12-27 10:09:15 | 人事制度
 今年の初めに出版された書籍「ティール組織」(英治出版 フレデリック・ラルー/著)は、大きな話題になりました。このティール組織に代表されるような、これまでの統治型組織とは全く違い、一人一人が仕事の決定権を持ち、自律しつつもつながりを重視する働き方が、徐々にですが日本でも見られるようになってきました。このような働き方を私たちは「自律分散型組織」と言っています。



 これからの時代の「自律分散型組織」の賃金制度を考えるにあたり、重要だと思われるのが「組織の自由な活動を妨害しない」という視点です。これは、賃金制度に限りませんが「自律分散型組織」においては、できるだけ具体的なルールは定めず、組織の原理原則(例えばクレドなど)に沿って一人一人が判断するということを重視していくべきです。自律した働き方をするのに、一番の妨害は無駄なルールや上司や他者からの具体的な指示です。ただし、自律した行動をとることと、わがままで自分勝手な行動をとることは全く違います。自律した行動をとるということは、組織にとってもっともよい決定をしなければならず、個人的利益のために動くことは自律分散組織を崩壊させてしまうのです。そのためにも、一人一人が組織全体を見る高い視点を持って意思決定できるように、情報を共有し、必要に応じてコミュニケーションをとる体制、文化が重要になります。いわいるピア・プレッシャーが常に働いていることが組織に求められるのです。

 それでは、自律分散型組織ではどのように賃金を決定すべきなのでしょうか?
 書籍「ティール組織」の中では、ティール組織の賃金制度は次のような特徴があるとされています。

●ティール型組織の賃金について  
・基本給については、他の社員とのバランスを考えながら自分で定める。
・賞与はないが、全社員平等の利益配分がある
・給与の格差は小さい。     
        
●賃金格差について 
・実力主義という考え方を認めていないわけではない。しかしある人の給与が他の人の給与の数百倍というのは限界を超えていると考えているようだ
・生活するうえで基本的なニーズをカバーするのに十分な給与がすべての従業員にいきわたっているか」どうかが極めて重要だ 

 自律分散型組織では一定の生活保障給的要素は大前提となります。成果を出す社員が大金の給与を得ているのに、一方の社員が生活ができないというような賃金体系にはなりません。そもそも、どこまでが個人の「成果」なのか、直接的に測ることは今後ますます難しくなっていくでしょう。現代において「課題」は複雑になってきており、それを解決するためには多くの人の知恵と力が必要となってきているのです。
しかし、給与の格差を全くつけないかと言えば、そのようなことはありません。逆に、すべての情報をクリアにし、その組織にどれだけ貢献しているかをこれまで以上にシビアに評価されることになっていくのではと予想しています。

 自律分散型組織の賃金体系(例)



自律分散型組織の報酬は大きく3つに区分されます。一つは「基本給」です。これは、実力給とも言え、「社外市場価値」と「社内市場価値」の組み合わせにより、総合的に決定します。ベースになるのが「社外市場価値」であると言っていいでしょう。その地域、その職種が、今どのくらいの賃金で推移しているのかを調べ、その職種の賃金の幅を決定します。原則的には、その幅の中で「社内市場価値」により、その社員の実力給を決定します。社内市場価値の決定要素は「組織への貢献度」です。これは、直接的に売り上げに貢献しているということだけでなく、組織のブランド力アップやチーム力強化など、様々な面から評価されるべきです。この実力給の評価は、関係するすべての人間がかかわって決定することが理想でしょう。具体的には、A部門の人件費の予算に対して、だれがどれだけの給与を受けるのか、その配分を決定する会議を当事者全員で実施するのです。このようなやり方は、これまでの日本人では抵抗感があるかもしれません。しかし、例えばフリーランスの人が何名かでプロジェクトを推進する際、その役割や貢献度に応じて売上金の分配は決定されます。これからは企業の中でも、一人一人が自律したうえで、自分のできることでチームに貢献することが求められるようになり、その貢献度に応じた給与の分配を行うことは自然の流れともいえるのです。ただ、その際に重要なのは、それぞれの貢献ややっていることがメンバーに共有されていること(しっかりと見えていること)と、メンバー間に信頼関係があることです。給与の見直しは1年か6か月に1度とするのが現実的でしょう。また、それぞれに生活のあることを考えると、現状の給与額をベースに考えて来季の給与を決定する(つまりあまりにも大きな変動は原則として実施しない)べきです。
次に手当ですが、これは実力給とは違い、極めて客観的に定義できるものでなければなりません。法律的にも今後、「同一労働同一賃金」がスタートすることもあり、意味の曖昧な手当は廃止すべきです。自律分散型組織では、「家族手当」や通勤手当、それに会社の近くに住むことを推奨する「近隣手当」などを導入することが相性がいいのではないかと考えられます。
そして賞与ですが、これはチーム単位での支給が基本となるでしょう。成果がでたのは誰かひとりの手柄ではなく、それにかかわったすべてのメンバーのおかげだという考え方です。チームメンバーで一律に分配するのもいいですし、チーム内の話し合いで分配比率を決定してもいいでしょう。


 さて、ここまで自律分散型組織の在り方と賃金制度をみてきましたが、このような時代の分岐点では重要なことがあります。それは、いきなり「自律分散型組織」になることを宣言し、その制度を導入することは逆に混乱を招くということです。自律分散型組織の中で働くためには、社員一人一人が、しっかりとした仕事観をもって自律し、さらに、組織全体への貢献ができる人材に育っていなければなりません。個人の利益を求めるのではなく、組織全体の利益に基づいて行動できる社員にならなければならないのです。逆に言えば、そのような考え方、行動ができない社員は、これまでどおり、ルールや命令を前提とした働き方をしてもらい、上司からの評価によって給与や賞与を決定すべきなのです。新しくスタートしたベンチャー企業ならまだしも、一定以上の歴史のある会社で働く社員が、その働くスタイルや考え方を急に変えることは難しいでしょう。例えば、自律的に働くことができる社員は、「実力給」とするが、まだその段階にない、命令やルールで働く社員については、これまでどおりの「職能給」などの賃金テーブルを適用する、ハイブリッド型賃金制度などを移行段階においては検討すべきでしょう。

(有)人事・労務 社会保険労務士 畑中義雄

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自社にあった賃金制度

2018-09-29 18:02:09 | 人事制度
こんにちは、有限会社人事・労務の西田です。

今日は賃金制度について少しお話させていただきます。
賃金制度とは、その名の通り、社員にどのように賃金を支払っていくのかを定めたルールです。
社員の貢献度合い、能力、生活水準や仕事の市場価値など、様々な要素を考慮しながら決めていきます。そこには、評価制度と同様、それぞれの会社独自の考え方が反映されて、「賃金を決める要素は何か」といったこと考えながら制度に落とし込んでいきます。
これまでは、会社の多くが、「正社員中心」で自社で長く働いてもらいたいという考えのもと、賃金も年齢とともに安定的に上昇カーブを描いていく「職能給」制度が主流でした。しかし、「多様な働き方」が増えている最近では、長期的な雇用や年功的な考えよりも、キャリアに関わらず、公平に同じ仕事や同じ役割をであれば同じ賃金という同一労働同一賃金のもと賃金額を決定する「職務給」や「役割給」が増えてきています。



労務行政研究所の「人事労務諸制度実施状況調査」を見ると、今や職能給に応じた職能資格制度は50%まで少なくなり、職務等級制度や役割等級制度が増えてきていることが読み取れます。

職能資格制度は、自社での様々な業務や経験を通して、能力を着実に身に着けていき、等級や賃金が上がっていきます。職務の配置転換をしても給与に変動がなく、社員が安心してキャリアや人生設計を描くことができるのですが、その分、年功的な賃金となりがちです。若手社員や限定的に働く社員に高い給与を支給しづらく、減給も基本的にはあまりないため、賃金原資が将来に渡って膨張する可能性があります。
一方、職務給や役割給は、年齢や経験等に関わらず、従事している仕事や担っている役割によって、給与が決まります。若手でも社歴が浅くても、また限定的な働き方であっても仕事や役割の価値が高ければ給与も高くなります。そのため、時代にあった給与制度として、職能給から職務給や役割給に変えたいという相談も数年前からすごく増えてきています。
しかし、職務給や役割給は、給与が紐づいているため、職務の異動、役割の変更がしづらく、専門的な能力を持つ人材に偏りがちになってしまったり、職務や役割に直結する合理的な評価になりすぎてしまうという場合もあります。
ゼネラリストとして会社の将来の幹部候補を育て上げたり、仕事や役割だけでなく、人間性や取組姿勢、会社の理念に対する行動等を評価するためには、職能等級制度の方が良いという会社もあります。そういったことが、職能資格制度が50%の会社で導入されている理由かと思います。
時代を無視することは絶対にできません。しかし、自社に合わないものを取り入れても無理が出てきます。
「職能給、職務給、役割給のどれが良いの?」と聞かれることも良くありますが、それは会社によって異なります。また、若手社員はしっかり育てて、幹部には、仕事や役割で貢献してもらうといったように、一般職は職能給、管理職は役割給といった運用も可能です。
賃金は、当然会社にとっても社員にとって重要なもの。
「何に対して給与を支給するのか」ということをしっかり考えていくことが必要です。
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