関東ではショッピングモールとかにダイバシティとかの名前があるのがあるでつ。
だけど、そり意外にもビジネスとかで出てきてるでつなぁ～
ダイバーシティとは、直訳で「多様性」を意味する言葉。
人種・年齢・性別・能力・価値観などさまざまな違いを持った人々が組織や集団において共存している状態を示し、
国際的に重要視されているでつ。
この概念が重視され注目を集めた契機は、1950年代〜60年代にかけて米国で盛り上がったアフリカ系アメリカ人による公民権運動。
1964年に公民権法が発令されて以降は、EEOCの設立や、アファーマティブ・アクションなどが展開。
このようにダイバーシティは歴史的に、人種や性別など特定の属性に対する差別に限定して議論が進んだでつ。
現在ではその状況から発展。
職務経験やライフスタイルなど内面的な要素も含む“あらゆる属性”の共存を目指す概念として定着しているでつ。
ダイバーシティの推進は、政府や公的機関の動きと同様にビジネスの世界でも進展。多様な人材を受け入れることは雇用対策や競争力向上につながるため、
ダイバーシティの推進は経営戦略の要件として位置付けられているでつ。
また、ダイバーシティは国際的に市民権を得ている概念であるため、社会的要請に応えるという意味でも軽視できない観点とされているでつ。
ダイバーシティを構成する属性はさまざまに分類可能。
外見で判断しやすい「表層的ダイバーシティ」と、外見では判断しにくい「深層的ダイバーシティ」による分類例。
これらの属性は一例に過ぎず、実際には数限りない属性が存在。
表層的な多様性の理解・受容だけに終始せず、外から見えにくい深層的・内面的な多様性にも認識を拡大していく姿勢が肝要。
海外で生まれた“ニューロダイバーシティ”という概念は、一概な決めつけから脱却し人材の可能性を拡げた好例。
ニューロダイバーシティとは、脳や神経の発達に関連する個々人の特性の違いを個性の１つとして捉え、違いを活かしていこうとする考え方。
具体的には、発達障害を持つ人材がその個性を活かしてソフトウェアのテスト業務を担う雇用プログラムなどが展開されているでつ。
生産性や品質の向上という形で成果として現れている例もあり、新たな企業の成長戦略として注目を集めているでつ。
誰もが働きやすい環境を目指していく中で、ダイバーシティと並べて語られることの多い概念がインクルージョン。
直訳で「包括」「包含」「包摂」を意味する言葉。
インクルージョンは、ソーシャルエクスクルージョンという社会問題の解決策として生み出されたソーシャルインクルージョンという社会福祉政策の理念が原点。
その後は、教育やビジネスの領域へと展開し、国際的に普及。
現在は、ダイバーシティ＆インクルージョンという形で、ダイバーシティとともに企業経営の最重要項目の１つとして認知されるまでに至っているでつ。
ビジネスにおいてインクルージョンとは、すべての従業員が互いに尊重され、能力を存分に発揮できている状態を示すでつ。
そのため、多様な属性の個人が認められ参画できる環境を意味するダイバーシティは、インクルージョン実現の前提となるでつ。
多様な違いが受容されている状態ダイバーシティと、違いが尊重され個々が活躍できる状態（インクルージョン）という意味の違いはあるでつが、
その性質上、両者は不可分な関係。
近年ダイバーシティがビジネスでも特に注目を集めるようになった背景には、下記があるでつ。
生産年齢人口の減少
グローバル化による競争の激化
価値観や消費ニーズの多様化
社会構造の変化により、さまざまな業種で人手不足が起きているでつ。
今後も人口減少が続くと予想されるため、企業にとって多様な人材を受容できる体制の構築は喫緊の課題。
また、現在はマーケットのグローバル化に加え、多様な顧客ニーズが顕在化しているでつ。
グローバルな視野で競争力を確保するために、企業は同質的・均一的な組織から脱却する必要性に迫られているでつ。
加えて、ダイバーシティに対する問題意識が国際社会全体で高まっている影響もあるでつ。
多様性に寛容でない企業は外部評価の観点からも競争力を落としてしまう恐れがあるでつ。
こうした背景もあり、日本は国家としてダイバーシティを推進する取り組みを展開しているでつ。
経済産業省では、ダイバーシティ経営を多様な人材を活かし、その能力が最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、
価値創造につなげている経営」と定義。
多様な人材とは、性別、年齢、人種や国籍、障がいの有無、性的指向、宗教・信条、価値観などの多様性だけでなく、キャリアや経験、
働き方などの多様性も含むでつ。
能力には、多様な人材それぞれの持つ潜在的な能力や特性なども含むでつ。
イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営とは、組織内の個々の人材がその特性を活かし、生き生きと働くことのできる環境を整えることによって、
自由な発想が生まれ、生産性を向上し、自社の競争力強化につながる、といった一連の流れを生み出しうる経営のこと。
女性をはじめとする多様な人材の活躍は、少子高齢化の中で人材を確保し、多様化する市場ニーズやリスクへの対応力を高めるダイバーシティ経営を推進する上で、
日本経済の持続的成長にとって不可欠。
経済産業省では、企業の経営戦略としてのダイバーシティ経営の推進を後押しするため、新・ダイバーシティ経営企業100選やなでしこ銘柄の選定により、
先進事例を広く発信するとともに、女性を含む多様な人材の活用を経営戦略として取り込むことをより一層推進するための方策を検討しているでつ。
社会構造の変化に起因する諸問題への対策として、経済産業省はダイバーシティの重要性を説き数々の施策を打っているでつ。
例えば、2017年3月に策定された『ダイバーシティ 2.0 行動ガイドライン』は、企業経営におけるダイバーシティ促進を目指した取り組み。
経済産業省は同ガイドライン策定に至る検討会にて、受け身的に女性の雇用や登用を増やし、実効性がなく形骸化してしまったダイバーシティの導入を
ダイバーシティ 1.0と定義。
名ばかりの状況から脱し、多様な属性の違いが活かされて個々人の能力を最大限発揮している状況を目指す経営の推進を強調しているでつ。
このダイバーシティ＆インクルージョンな状態を志向して、全社で長期的・継続的に取り組む経営がダイバーシティ 2.0であり、経済産業省が
定義するダイバーシティ経営。
なお、経済産業省はダイバーシティ経営を推進するにあたって取り組むべき、ダイバーシティに由来する諸問題を下表のように提示しているでつ。
経済産業省が提供するダイバーシティ 2.0 行動ガイドラインと改訂版ダイバーシティ経営診断ツールは、上記のようなダイバーシティ課題を乗り越え
ダイバーシティ 2.0を実現していくために有用なツール。
そのほか、下記の経済産業省の取り組みもダイバーシティの実現を志向しているでつ。
なでしこ銘柄とは、女性の活躍推進が優れている上場企業を選定する取り組みで、2012年度より経済産業省と東京証券取引所が共同で実施。
女性活躍を推進している魅力的な銘柄の紹介を通じて投資を促進し、企業による女性活躍推進の加速化を図っているでつ。
経済産業省が主導するわたしの企業応援団は、全国の起業したい女性と起業を応援したい人の情報交換・連携ネットワーク環境を整備する取り組みです。ネットワークを活用した女性起業支援プログラムの実施や起業を支援する自治体向け研修のほか、起業支援に役立つノウハウ集の作成も行っています。
厚生労働省によるダイバーシティの推進は、働き方改革の一環で取り組まれています。2016年4月に施行された「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（以下、女性活躍推進法）は、女性が社会で活躍しやすい環境整備を進めるための法律。労働者数「301人以上の企業」を対象に、自社の女性の活躍状況の把握および課題分析をしたうえでの行動計画策定と、女性活躍に関する情報の公表を義務としました。なお、2022年4月に施行された改正女性活躍推進法により「101人以上300人以下の企業」も上記の義務化の対象となりました。同法では、女性活躍に関して優れた取り組みを実施している企業の認知を拡げるための「えるぼし」「プラチナえるぼし」という認定制度も設けています。
また、厚生労働省は子育て支援においてもダイバーシティの推進を強化。
2022年4月から段階的に施行されている改正育児・介護休業法では、男女ともに出産や育児による離職を防ぐべく、
子育てと仕事を両立可能にするための環境整備を進めているでつ。
さらに、次世代育成支援対策推進法に基づく「くるみんマーク」「プラチナくるみんマーク」「トライくるみんマーク」という認定制度も設置。
企業イメージアップにつながる認定制度により、企業の“子育てサポート”に対する取り組みを促進しているでつ。
そのほか、若者の採用や育成に積極的な企業を認定する「ユースエール」制度や、65歳以上のシニア層のための就職相談窓口をハローワークに
設置する「生涯現役支援窓口」事業も展開。
働き方改革を旗印に、さまざまな側面からダイバーシティを推進しているでつ。
ここでは、ダイバーシティ＆インクルージョンの実現を目指すダイバーシティ経営のメリットと実現に向けた課題。
ダイバーシティ経営のメリットや効果
ダイバーシティ経営が機能していると、下記のメリットや効果が期待できるでつ。
多様な人材の獲得
イノベーションの創出
リスク管理の向上
働き方改革とESG経営の推進および外部評価の向上
すべての従業員が受容され実力を発揮でき従業員満足度の高い職場環境は、優秀な人材の獲得と離職防止の効果が見込めるでつ。
加えて、多様な視点・スキルを備えた人材の登用は、均一的な組織からは生まれにくい柔軟で新しいアイディア創出の可能性を高めるでつ。
業績や生産性を高めるイノベーションや危機管理能力の向上が期待でき、VUCA時代と呼ばれ環境変化の激しい現在に不可欠な柔軟性を、企業にもたらすでつ。
ダイバーシティ経営は、働き方改革とESG経営の推進にも直結する取り組みです。社会的要請の高い要件への積極的な取り組みは企業イメージアップにつながり、
ひいては業績向上や人材獲得に相乗効果を生むでつ。
メリットの多いダイバーシティ経営るつ。が、その推進にあたって注意すべき懸念点があるでつ。
無意識の差別や偏見によるハラスメント
価値観の違いによる衝突、生産性の低下
公平性や透明性の欠如による不平不満の発生
ダイバーシティに対する正しい理解や意識改革ができていない環境では、無意識の差別や偏見によるハラスメントが生じる可能性があるでつ。
また、価値観の違いによる衝突や混乱は、生産性の低下という負の 効果をもたらすでつ。
的確な人事評価制度などの仕組みづくりやマネジメント層の教育が整備できていない状況では、公平性や透明性が損なわれ従業員の不平不満を蓄積させてしまう恐れもあるでつ。
こうした逆効果ともいうべき状況は、ダイバーシティ推進に向けた“適切な取り組み”の有無が影響しているでつ。
内閣府の令和元年度 経済財政白書では、TFPという生産性を検証する概念による推計調査を実施し、多様性が生産性へ与える影響をつぶさに報告しているでつ。
注目すべきは、多様性を単に増加しただけ”で、多様な人材が活躍できる取り組みが実施されていない場合は、かえって生産性を低下させる可能性があるという調査結果。
つまり、ダイバーシティのメリットを享受するためには、すべての従業員の理解と行動変容につながる具体的かつ適切な取り組みが不可欠。
さらに、ダイバーシティ経営は企業文化や風土を醸成するための取り組みであるため、相応の時間を要します。短期的な判断に陥らず全社で中長期的に
取り組まなければいけないでつ。
経済産業省は『ダイバーシティ 2.0 行動ガイドライン』において、ダイバーシティ経営の実践手順を下記のように７つのアクション。
① 経営戦略への組み込み
② 推進体制の構築
③ ガバナンスの改革
④ 全社的な環境・ルールの整備
⑤ 管理職の行動・意識改革
⑥ 従業員の行動・意識改革
⑦ 情報発信・対話
経済産業省は、自社の取り組み状況の可視化に有用な『改訂版ダイバーシティ経営診断ツール』を無償で提供しているほか、
『適材適所のススメ＜ダイバーシティ経営読本＞』という事例集も作成しているでつ。
後者は、女性活躍の推進やシニアの採用・活躍推進など、ダイバーシティの属性ごとに具体的な取り組み事例をまとめているでつ。
ダイバーシティ課題の解決策を見出す際は、自社の発想だけに依存せず、他社の成功事例も参考にして幅広い角度から対策を講じる姿勢が肝要。
ダイバーシティを効率的に推進していくうえで、ITの活用は不可欠と言えるでつ。
例えばタレントマネジメントシステムは、従業員それぞれの多様な属性を把握・管理するために有用なツール。
また、勤怠管理のための人事システムはフレックスタイム制や時短勤務など、多様な働き方を管理するうえで必須。
そのほか、グループウェアやリモートデスクトップ、Web会議システムなどは、テレワークに欠かせないでつ。
このように、さまざまな従業員の多様な働き方を受容し、最大限能力を発揮できる環境は、数々のITツールを活用することで整備できるでつ。
ただし、これらのツールを活用する際は、同時にセキュリティ面にも注意を払う必要があるでつ。
特にダイバーシティにまつわる個人情報は極めてセンシティブなものばかり。
より安全かつ効果的な形でダイバーシティを追求するためにも、ITを導入する際には専門家へ相談。
企業におけるダイバーシティの尊重は、競争力にも多大に影響するため経営で軽視できない要件。
ダイバーシティ経営が実現すれば、人材の獲得・確保やイノベーションの創出、外部評価の向上などのメリットを享受できるでつ。
その効果を得るためには、多様性の正しい理解に基づく具体的な施策の展開とITツールの効果的な活用が必須。
ダイバーシティ経営を進める際は、自社の状況把握や経営戦略策定と同時に、最新ITツールの情報収集にも注力が必要でつ。
だけど、そり意外にもビジネスとかで出てきてるでつなぁ～
ダイバーシティとは、直訳で「多様性」を意味する言葉。
人種・年齢・性別・能力・価値観などさまざまな違いを持った人々が組織や集団において共存している状態を示し、
国際的に重要視されているでつ。
この概念が重視され注目を集めた契機は、1950年代〜60年代にかけて米国で盛り上がったアフリカ系アメリカ人による公民権運動。
1964年に公民権法が発令されて以降は、EEOCの設立や、アファーマティブ・アクションなどが展開。
このようにダイバーシティは歴史的に、人種や性別など特定の属性に対する差別に限定して議論が進んだでつ。
現在ではその状況から発展。
職務経験やライフスタイルなど内面的な要素も含む“あらゆる属性”の共存を目指す概念として定着しているでつ。
ダイバーシティの推進は、政府や公的機関の動きと同様にビジネスの世界でも進展。多様な人材を受け入れることは雇用対策や競争力向上につながるため、
ダイバーシティの推進は経営戦略の要件として位置付けられているでつ。
また、ダイバーシティは国際的に市民権を得ている概念であるため、社会的要請に応えるという意味でも軽視できない観点とされているでつ。
ダイバーシティを構成する属性はさまざまに分類可能。
外見で判断しやすい「表層的ダイバーシティ」と、外見では判断しにくい「深層的ダイバーシティ」による分類例。
これらの属性は一例に過ぎず、実際には数限りない属性が存在。
表層的な多様性の理解・受容だけに終始せず、外から見えにくい深層的・内面的な多様性にも認識を拡大していく姿勢が肝要。
海外で生まれた“ニューロダイバーシティ”という概念は、一概な決めつけから脱却し人材の可能性を拡げた好例。
ニューロダイバーシティとは、脳や神経の発達に関連する個々人の特性の違いを個性の１つとして捉え、違いを活かしていこうとする考え方。
具体的には、発達障害を持つ人材がその個性を活かしてソフトウェアのテスト業務を担う雇用プログラムなどが展開されているでつ。
生産性や品質の向上という形で成果として現れている例もあり、新たな企業の成長戦略として注目を集めているでつ。
誰もが働きやすい環境を目指していく中で、ダイバーシティと並べて語られることの多い概念がインクルージョン。
直訳で「包括」「包含」「包摂」を意味する言葉。
インクルージョンは、ソーシャルエクスクルージョンという社会問題の解決策として生み出されたソーシャルインクルージョンという社会福祉政策の理念が原点。
その後は、教育やビジネスの領域へと展開し、国際的に普及。
現在は、ダイバーシティ＆インクルージョンという形で、ダイバーシティとともに企業経営の最重要項目の１つとして認知されるまでに至っているでつ。
ビジネスにおいてインクルージョンとは、すべての従業員が互いに尊重され、能力を存分に発揮できている状態を示すでつ。
そのため、多様な属性の個人が認められ参画できる環境を意味するダイバーシティは、インクルージョン実現の前提となるでつ。
多様な違いが受容されている状態ダイバーシティと、違いが尊重され個々が活躍できる状態（インクルージョン）という意味の違いはあるでつが、
その性質上、両者は不可分な関係。
近年ダイバーシティがビジネスでも特に注目を集めるようになった背景には、下記があるでつ。
生産年齢人口の減少
グローバル化による競争の激化
価値観や消費ニーズの多様化
社会構造の変化により、さまざまな業種で人手不足が起きているでつ。
今後も人口減少が続くと予想されるため、企業にとって多様な人材を受容できる体制の構築は喫緊の課題。
また、現在はマーケットのグローバル化に加え、多様な顧客ニーズが顕在化しているでつ。
グローバルな視野で競争力を確保するために、企業は同質的・均一的な組織から脱却する必要性に迫られているでつ。
加えて、ダイバーシティに対する問題意識が国際社会全体で高まっている影響もあるでつ。
多様性に寛容でない企業は外部評価の観点からも競争力を落としてしまう恐れがあるでつ。
こうした背景もあり、日本は国家としてダイバーシティを推進する取り組みを展開しているでつ。
経済産業省では、ダイバーシティ経営を多様な人材を活かし、その能力が最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、
価値創造につなげている経営」と定義。
多様な人材とは、性別、年齢、人種や国籍、障がいの有無、性的指向、宗教・信条、価値観などの多様性だけでなく、キャリアや経験、
働き方などの多様性も含むでつ。
能力には、多様な人材それぞれの持つ潜在的な能力や特性なども含むでつ。
イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営とは、組織内の個々の人材がその特性を活かし、生き生きと働くことのできる環境を整えることによって、
自由な発想が生まれ、生産性を向上し、自社の競争力強化につながる、といった一連の流れを生み出しうる経営のこと。
女性をはじめとする多様な人材の活躍は、少子高齢化の中で人材を確保し、多様化する市場ニーズやリスクへの対応力を高めるダイバーシティ経営を推進する上で、
日本経済の持続的成長にとって不可欠。
経済産業省では、企業の経営戦略としてのダイバーシティ経営の推進を後押しするため、新・ダイバーシティ経営企業100選やなでしこ銘柄の選定により、
先進事例を広く発信するとともに、女性を含む多様な人材の活用を経営戦略として取り込むことをより一層推進するための方策を検討しているでつ。
社会構造の変化に起因する諸問題への対策として、経済産業省はダイバーシティの重要性を説き数々の施策を打っているでつ。
例えば、2017年3月に策定された『ダイバーシティ 2.0 行動ガイドライン』は、企業経営におけるダイバーシティ促進を目指した取り組み。
経済産業省は同ガイドライン策定に至る検討会にて、受け身的に女性の雇用や登用を増やし、実効性がなく形骸化してしまったダイバーシティの導入を
ダイバーシティ 1.0と定義。
名ばかりの状況から脱し、多様な属性の違いが活かされて個々人の能力を最大限発揮している状況を目指す経営の推進を強調しているでつ。
このダイバーシティ＆インクルージョンな状態を志向して、全社で長期的・継続的に取り組む経営がダイバーシティ 2.0であり、経済産業省が
定義するダイバーシティ経営。
なお、経済産業省はダイバーシティ経営を推進するにあたって取り組むべき、ダイバーシティに由来する諸問題を下表のように提示しているでつ。
経済産業省が提供するダイバーシティ 2.0 行動ガイドラインと改訂版ダイバーシティ経営診断ツールは、上記のようなダイバーシティ課題を乗り越え
ダイバーシティ 2.0を実現していくために有用なツール。
そのほか、下記の経済産業省の取り組みもダイバーシティの実現を志向しているでつ。
なでしこ銘柄とは、女性の活躍推進が優れている上場企業を選定する取り組みで、2012年度より経済産業省と東京証券取引所が共同で実施。
女性活躍を推進している魅力的な銘柄の紹介を通じて投資を促進し、企業による女性活躍推進の加速化を図っているでつ。
経済産業省が主導するわたしの企業応援団は、全国の起業したい女性と起業を応援したい人の情報交換・連携ネットワーク環境を整備する取り組みです。ネットワークを活用した女性起業支援プログラムの実施や起業を支援する自治体向け研修のほか、起業支援に役立つノウハウ集の作成も行っています。
厚生労働省によるダイバーシティの推進は、働き方改革の一環で取り組まれています。2016年4月に施行された「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（以下、女性活躍推進法）は、女性が社会で活躍しやすい環境整備を進めるための法律。労働者数「301人以上の企業」を対象に、自社の女性の活躍状況の把握および課題分析をしたうえでの行動計画策定と、女性活躍に関する情報の公表を義務としました。なお、2022年4月に施行された改正女性活躍推進法により「101人以上300人以下の企業」も上記の義務化の対象となりました。同法では、女性活躍に関して優れた取り組みを実施している企業の認知を拡げるための「えるぼし」「プラチナえるぼし」という認定制度も設けています。
また、厚生労働省は子育て支援においてもダイバーシティの推進を強化。
2022年4月から段階的に施行されている改正育児・介護休業法では、男女ともに出産や育児による離職を防ぐべく、
子育てと仕事を両立可能にするための環境整備を進めているでつ。
さらに、次世代育成支援対策推進法に基づく「くるみんマーク」「プラチナくるみんマーク」「トライくるみんマーク」という認定制度も設置。
企業イメージアップにつながる認定制度により、企業の“子育てサポート”に対する取り組みを促進しているでつ。
そのほか、若者の採用や育成に積極的な企業を認定する「ユースエール」制度や、65歳以上のシニア層のための就職相談窓口をハローワークに
設置する「生涯現役支援窓口」事業も展開。
働き方改革を旗印に、さまざまな側面からダイバーシティを推進しているでつ。
ここでは、ダイバーシティ＆インクルージョンの実現を目指すダイバーシティ経営のメリットと実現に向けた課題。
ダイバーシティ経営のメリットや効果
ダイバーシティ経営が機能していると、下記のメリットや効果が期待できるでつ。
多様な人材の獲得
イノベーションの創出
リスク管理の向上
働き方改革とESG経営の推進および外部評価の向上
すべての従業員が受容され実力を発揮でき従業員満足度の高い職場環境は、優秀な人材の獲得と離職防止の効果が見込めるでつ。
加えて、多様な視点・スキルを備えた人材の登用は、均一的な組織からは生まれにくい柔軟で新しいアイディア創出の可能性を高めるでつ。
業績や生産性を高めるイノベーションや危機管理能力の向上が期待でき、VUCA時代と呼ばれ環境変化の激しい現在に不可欠な柔軟性を、企業にもたらすでつ。
ダイバーシティ経営は、働き方改革とESG経営の推進にも直結する取り組みです。社会的要請の高い要件への積極的な取り組みは企業イメージアップにつながり、
ひいては業績向上や人材獲得に相乗効果を生むでつ。
メリットの多いダイバーシティ経営るつ。が、その推進にあたって注意すべき懸念点があるでつ。
無意識の差別や偏見によるハラスメント
価値観の違いによる衝突、生産性の低下
公平性や透明性の欠如による不平不満の発生
ダイバーシティに対する正しい理解や意識改革ができていない環境では、無意識の差別や偏見によるハラスメントが生じる可能性があるでつ。
また、価値観の違いによる衝突や混乱は、生産性の低下という負の 効果をもたらすでつ。
的確な人事評価制度などの仕組みづくりやマネジメント層の教育が整備できていない状況では、公平性や透明性が損なわれ従業員の不平不満を蓄積させてしまう恐れもあるでつ。
こうした逆効果ともいうべき状況は、ダイバーシティ推進に向けた“適切な取り組み”の有無が影響しているでつ。
内閣府の令和元年度 経済財政白書では、TFPという生産性を検証する概念による推計調査を実施し、多様性が生産性へ与える影響をつぶさに報告しているでつ。
注目すべきは、多様性を単に増加しただけ”で、多様な人材が活躍できる取り組みが実施されていない場合は、かえって生産性を低下させる可能性があるという調査結果。
つまり、ダイバーシティのメリットを享受するためには、すべての従業員の理解と行動変容につながる具体的かつ適切な取り組みが不可欠。
さらに、ダイバーシティ経営は企業文化や風土を醸成するための取り組みであるため、相応の時間を要します。短期的な判断に陥らず全社で中長期的に
取り組まなければいけないでつ。
経済産業省は『ダイバーシティ 2.0 行動ガイドライン』において、ダイバーシティ経営の実践手順を下記のように７つのアクション。
① 経営戦略への組み込み
② 推進体制の構築
③ ガバナンスの改革
④ 全社的な環境・ルールの整備
⑤ 管理職の行動・意識改革
⑥ 従業員の行動・意識改革
⑦ 情報発信・対話
経済産業省は、自社の取り組み状況の可視化に有用な『改訂版ダイバーシティ経営診断ツール』を無償で提供しているほか、
『適材適所のススメ＜ダイバーシティ経営読本＞』という事例集も作成しているでつ。
後者は、女性活躍の推進やシニアの採用・活躍推進など、ダイバーシティの属性ごとに具体的な取り組み事例をまとめているでつ。
ダイバーシティ課題の解決策を見出す際は、自社の発想だけに依存せず、他社の成功事例も参考にして幅広い角度から対策を講じる姿勢が肝要。
ダイバーシティを効率的に推進していくうえで、ITの活用は不可欠と言えるでつ。
例えばタレントマネジメントシステムは、従業員それぞれの多様な属性を把握・管理するために有用なツール。
また、勤怠管理のための人事システムはフレックスタイム制や時短勤務など、多様な働き方を管理するうえで必須。
そのほか、グループウェアやリモートデスクトップ、Web会議システムなどは、テレワークに欠かせないでつ。
このように、さまざまな従業員の多様な働き方を受容し、最大限能力を発揮できる環境は、数々のITツールを活用することで整備できるでつ。
ただし、これらのツールを活用する際は、同時にセキュリティ面にも注意を払う必要があるでつ。
特にダイバーシティにまつわる個人情報は極めてセンシティブなものばかり。
より安全かつ効果的な形でダイバーシティを追求するためにも、ITを導入する際には専門家へ相談。
企業におけるダイバーシティの尊重は、競争力にも多大に影響するため経営で軽視できない要件。
ダイバーシティ経営が実現すれば、人材の獲得・確保やイノベーションの創出、外部評価の向上などのメリットを享受できるでつ。
その効果を得るためには、多様性の正しい理解に基づく具体的な施策の展開とITツールの効果的な活用が必須。
ダイバーシティ経営を進める際は、自社の状況把握や経営戦略策定と同時に、最新ITツールの情報収集にも注力が必要でつ。
