ここでは、セブン＆アイとイオンとの比較がなされている。セブン＆アイグループと、イオングループとでは財務体質に大きな差があるが、それを反映して、事業拡大の方法も大きく異なることが述べられている。百貨店を傘下におさめ、電子マネーを独自に開発しようとするセブン＆アイに比べて、イオンは優良専門店と連携したり、ＪＲ東日本と電子マネー面で連携したり、提携による事業拡大手法をとっていることが述べられている。
セブン＆アイとイオンとでは、グループとしてのビジネス手法が異なるのであろうか？地域法人に分権化しており、ショッピングセンター作りでも先行しているイオン本体のビジネスは、小売業というよりは、事業ポートフォリオ管理を行う、投資ビジネスや、ショッピングセンター運営のビジネスなのであろうか？
もしそうであるとすると、セブン＆アイと、イオンとではコア・コンピタンスが異なり、また、求められる人材像や、人材登用の方法、人材育成方法、評価・報酬の考え方が大きく異なる可能性があるかもしれない。
逆に、ビジネスの性質を明確にすることで、思い切った人事施策、すなわち、採用施策、登用施策、育成施策、評価・報酬施策をとることができるかもしれない。それによって、限られた人材リソースを両社で取り合うことなく、最も適した人材を吸収することができるかもしれない。
セブン＆アイが、独自の情報インフラの上で消費者ニーズを囲い込むマーチャンダイジング・カンパニーであるとすれば、社員には、データに基いて仮説検証サイクルを回すコア・コンピタンスとともに、意見やノウハウを交換しあう、強い求心力が求められる。求心性の高いトヨタのような会社になっていくかもしれない。
イオンは、逆に、不動産のプロ、マネジメントのプロ、金融（クレジット）のプロなど、市場性の高いプロ型の人事マネジメントを行う会社になっていくのかもしれない。
