■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編２－２３ プロ管理職のリーダーシップ 「リーダーシップ」と「マネジメント」の違い

■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編２－２３　プロ管理職のリーダーシップ　「リーダーシップ」と「マネジメント」の違い

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは
　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部２章　プロ管理職のリーダーシップ　

　私達は、ひとりでは生きていくことはできません。社会や組織に所属して、他の人と共に力をあわせることが、近道といえます。そこに求められるのが、「リーダーシップ」です。

　管理職だけではなく、ビジネスパーソンにはリーダーシップを取れることが、成功への近道であり、自己実現には不可欠といっても過言ではありません。では、ビジネス界におけるリーダーシップとはどのようなものなのでしょうか。原点に戻って、再度考え、新たな気持ちでチャレンジしてみてはいかがでしょうか。

 

■　２－２３　「リーダーシップ」と「マネジメント」の違い

 

　リーダーシップのある人というのは、既述の通り「熱い心」を持つだけではなく、リーダーシップとマネジメントの双方を兼ね備えて持っています。

　ここで、リーダーシップとマネジメントの違いについて、考えてみましょう。

　この両者の違いは、なんとなく違いがあることは感じられますが、両者を関連付けたり、対比したりして考えたことのない人が多いのではないでしょうか。中には、その両者が融合してしまって、本質的なものを見失ってしまっていることに気づかないでいることもあるでしょう。

　この両者には、違いがあり、それぞれにそれなりの役割があり、やるべきことが異なります。

　リーダーシップは、将来に向けてのビジョンを明確にして、長期的で大局的な視点を持って、その目的が達成されるように導いてゆく力のことです。相手のモチベーションを高められなければなりません。

　目的とそこに求められる成果に着目し、目標達成に向けて全力を尽くします。その過程におきましては、これまで体験したことのない方法を取り入れて、新しいことに挑戦することもあるでしょう。

　従来の延長線上でのやり方では、たどり着けない、創造的な方法を編みだして、火事場の莫迦力といわれるような、期待以上の成果を上げることもあるでしょう。

　熱い心を持って、チーム全体を導いていくことがリーダーシップの力でもあり、組織に必要なことでもあるのです。

　一方、マネジメントとは、目標・目的達成のための手段を明確にし、組織的に活動して、成果に結び付けることです。わかりやすい言い方をしますと、リーダーシップが、what to に重点がおかれているの対して、マネジメントは how to に力点が置かれます。

　中長期経営計画が、そこに盛り込まれています経営戦略を実現するための方策であります年度計画を達成するために、その具体的な戦術や戦技を、組織の年度計画とし、その実現のための各担当者の年度計画をベースに進捗管理を行ってゆきます。

　経営資源の効率的な活用を、管理会計的な進捗管理を行うことにより、計画を必達してゆきます。ＰＤＣＡの考え方をベースに、双方向コミュニケーションを重視した「温かい管理」を実施して行くことにより、全社員の成長を並行して進めてゆきます。

　当然、その過程の中では、経営環境や市場動向の変化を考慮に入れたり、リスク管理の観点から、予見されそうな問題回避の行動をとったり、業務運営法を改善したりしてゆきます。また、その様な日常活動の中で、自社のノウハウの蓄積を忘れてはなりません。

　このことからも「何を、どちらの方向に向かって行うか」というリーダーシップと、５Ｗ１Ｈに基づいて業務を進めるマネジメントとは、異なることであることを、ご理解いただけたと思います。また、その両者を持ち合わせる行動が求められる重要性も、言うまでもありません。

 

 

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【経営コンサルタントのお勧め図書】 世界と日本経済大予測2023-24 2302

  【経営コンサルタントのお勧め図書】　世界と日本経済大予測2023-24　2302

経営コンサルタントがどのような本を、どのように読んでいるのかを教えてください」「経営コンサルタントのお勧めの本は？」という声をしばしばお聞きします。

　日本経営士協会の経営士・コンサルタントの先生方が読んでいる書籍を、毎月第４火曜日にご紹介します。

 

　【経営コンサルタントの本棚】は、2012年に、経営コンサルタントがどのような書籍を読んでいるのか知りたいという、ブログ読者の声を反映して企画いたしました。

　幸い、日本で最初に創設された経営コンサルタント団体である日本経営士協会には優秀な経営士・コンサルタントがいらっしゃるので、その中のお一人である酒井闊先生にお声をかけましたところ、ご協力いただけることになりました。

　それが、今日まで継続されていますので、10年余もの長きにわたって、皆様にお届けできていることに誇りを持っています。

 

■    今日のおすすめ

　　『「世界と日本経済大予測2023-24」Economic risk to business and investment』
                               　　　　　   （渡邉哲也著　PHP研究所）

 

■  地政学的視点から見る50の国内、国外のリスク（はじめに）

　著者は、YouTube“文化人放送局”の「渡邉哲也show」等で活躍する、ネット時代の経済評論家です。
　ところで、電通の調査レポート「２０２１年の広告費」（2022.2.24発表）によれば、インターネット広告費が39.8％とマスコミ四媒体の広告費（テレビ・新聞・ラジオ・雑誌）36.1％を上回りました。まさに、本格的ネット時代が到来しています
　紹介本は2022-23年に予測される50のリスクについて短く論評しています。著者の経済大予測シリーズは2020年、2021年、2022年に続く４作目です。2020年予測本以来「高い的中率」で話題になっています。
　紹介本の2023年本で著者は、読者に向けて、「インターナショナリズム（お互いの国の国柄・文化などを理解・許容を通じて進化する国際社会）」と「グローバリズム（国柄・文化などの理解・許容を超えた一つのルールで世界が動く体制）」の違いを明確に理解して読み解いて欲しいと訴えると同時に、グローバリズムの失敗と終焉を強調しています。大切な視点として受け止めたいです。
　それでは、2023-24年に予測される50のリスクの中から注目したリスクを次項でご紹介します。

■ 注目のリスクを見てみよう

 

【ロシアVSウクライナ-飛び地「カリーニングラード」とバルト海に注目-】
　リトアニアとポーランドに囲まれたロシア領カリ－ニングラードへのロシアからの物資は、EUのロシアへの経済制裁以前は、2004年のリトアニアのEU加盟当時にロシアとの間で締結された、輸出入の手続きを取らずにロシアから鉄道やトラックで運ぶことができる、協定に基づきリトアニア経由の鉄道・道路運送で運ばれていました。
　しかし、リトアニアはEUのロシアへの経済制裁を遵守し、貨物列車輸送、道路輸送いずれも禁止しました。これに対しロシアは『2004年の協定を破るなら「軍事紛争に発展しうる」』と反発し、禁止は道路運送のみとなっています。
　この様に、EU（リトアニア）は、譲歩したように見えますが、今後のロシアの侵略次第では再び通過を禁じる「キラーカード」を手元に残しています。
　カリ－ニングラード（ドイツ領時代のケーニヒスベルク；哲学者カントの生誕地）にはロシアのバルト艦隊の本拠地があり、核兵器搭載可能なイスカンデルも配備されています。EUの喉元に突き付けられている軍事拠点です。
　ロシアの弱体化（欧米メジャーの撤退によるロシアのエネルギー産業は、原油・天然ガス鉱区の探鉱・開発・生産・輸送などにおいて、様々な支障がこれから表出）による『カリ－ニングラードから「ロシア軍撤退」』の可能性、2023年のフィンランド・スウェーデン2か国のNATO正式加盟により『バルト海に面した国がロシアを除き全てＮＡＴＯ加盟国になることでの監視強化と行動制限による「バルト艦隊の弱体化」』の実現、等の地政学上の変化に注目です。

【中国の半導体不足－「世界の工場」の座が危ない-】
　2,022年10月米国が「半導体技術の対中禁輸」を発表した。米国で製造された半導体や製造装置だけでなく、米国の技術を使って第三国で製造された半導体や製造装置も規制の対象となった。
　半導体関連で、米国技術を含まない製品は皆無です。中国において半導体を作るための設備・技術に加え半導体そのものが規制の対象になる可能性があり、中国にとっては死活問題です。さらに言えば、先端コンピューティング関連の半導体製品・サービスの米国の在中国子会社向けの輸出に関する一時的許可の終わる2023年4月以降は、在中外国メーカーですら組み立てなどが出来なくなる可能性があります。
　米国は、半導体以外の先端分野の対中規制を強めていく可能性があり、日本を含む外国企業の中国における生産が難しくなることが考えられます。

【ルソン島にスービック基地復活-フィリピンの英断で中国包囲網が完成する-】
　フィリピン北部のスマトラ島のスービック湾の海軍基地が米国から返還されて2022年11月24日で30年になりました。
　ここで米比二国間の軍事協定の歴史を見てみましょう。
　1951年8月、アメリカ合衆国とフィリピンの間で「米比相互防衛条約」が締結された。（同年9月には、サンフランシスコ講和条約と日米安全保障条約、53年の米韓相互防衛条約、54年の米華相互防衛条約〈台湾の蒋介石政権間との条約〉が締結されている。）
　一方米軍基地に関しては、1947年の「米比基地協定」がある。この基地協定に関しては、何回かの協定の改定を経て、1991年が使用期限とされていた。加えて1987年の比国憲法の改正により、延長は議会上院の承認が必要とされた。
　米比基地協定の失効期限となる1991年に、米空軍のクラーク基地や米海軍のスービック基地の近くにあるピナツボ山が大噴火し、クラーク基地が火山灰や泥流により大きな被害を受けた。そのような状況の中、米比両政府は、スービック基地の使用を10年間延長する内容を含む「米比友好協力安全保障条約」を締結し、憲法の規定に基づき上院の批准を求めたが、上院は拒否をした。 これにより、米軍は基地使用の根拠を失うこととなり、翌1992年にはフィリピンから完全撤退することになった。
　米軍撤退後の1995年に、中国による南沙諸島のミスチーフ礁の占拠など国際情勢の変化もあり（2016年7月、国際司法裁判所が比国の主権を認定）、米比両国は1998年に「訪問軍地位協定」を締結し、関係の再構築を行った。加えて、2014年には事実上の基地使用協定となる「米比防衛協力強化協定」を締結し、現在、 米軍は５つのフィリピン軍基地を使用している。
　2022年11月、米ハリス副大統領が、2022年6月に大統領に就任したマルコスと会談し、比国における米軍基地の増強で合意。マービック海軍基地の早期再開が見込まれる。
　これにより、フィリピンのマービック⇔台湾⇔日本の沖縄⇔日本本島の対中前線が出来ることになります。今後の、日本の対比関係にも注目です。
　2023年1月4日マルコス大統領が訪中しましたが、内容は「交渉継続」表明に止まっており、前任の親中・ドゥテルテ大統領とは異なり、米国との良好な関係は維持されると思料します（筆者所見）
　（追記）2023年2月2日、米国とフィリピン両政府は（オースティン米国防長官とフィリピンのガルベス国防相が会談）米軍がフィリピンで使える拠点を4カ所増やし計9カ所にすると発表した。台湾に近いフィリピン北部（マーベリック）などが候補とされる。（2023.2.2日経電子版）

■ 予測されるリスクをチャンスに（むすび）

　紹介本の予測する50のリスクを参考に、ビジネス・チャンスを掴みましょう。

 

【酒井　闊プロフィール】

　10年以上に亘り企業経営者（メガバンク関係会社社長、一部上場企業ＣＦＯ）としての経験を積む。その後経営コンサルタントとして独立。
　企業経営者として培った叡智と豊富な人脈ならびに日本経営士協会の豊かな人脈を資産として、『私だけが出来るコンサルティング』をモットーに、企業経営の革新・強化を得意分野として活躍中。

　　http://www.jmca.or.jp/meibo/pd/2091.htm

　　http://sakai-gm.jp/

 

【 注 】 　著者からの原稿をそのまま掲載しています。読者の皆様のご判断で、自己責任で行動してください。

 

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　経営コンサルタントを目指す人の多くが見るというサイトです。経営コンサルタント歴４５年余の経験から、経営コンサルタントのプロにも役に立つ情報を提供しています。

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５０ 【経営者分析】 考える経営者には信念がある

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５０　【経営者分析】　考える経営者には信念がある

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

　ゼロベース思考で、自分自身を分析する方法をご紹介しています。

 

■１－４－５０　【経営者分析】　考える経営者には信念がある
 

　別項で、「ビジネスパーソンは夢を語れ」ということをお話しています。経営者にも同じことがいえますので、それをもとに記述いたします。

　経営コンサルタントの業務の一つに、経営理念の構築・再構築という業務があります。

　しかし、多くの企業で、経営理念は作っても、作りっぱなしという状態ではないでしょうか。中には、立派な額縁に入れて、車内に掲示している企業もあります。あるいは、朝礼の場などを利用して、経営理念を唱和する企業もあります。

　残念ながら、なかなか社員に浸透し、それを日常活動に活かすまでに至っていません。

　経営者・管理職が、初心を語ったり、創業者精神を熱く語ったりということがあまりなされていません。それを通して、経営理念の徹底ができると心得、経営コンサルタントは、企業の経営者・管理職におけます活動の一環として「夢を語れる経営者作り」をしてはいかがでしょうか。

　さらに別項で、次のようなことをご紹介しました。その一部を挿入しておきます。

　ある企業の管理職は、二言目には「うちの社長は、こんなことを言っています」と、社長の自慢話をしてくれます。会うたびに、言う内容が異なりますので、その社長さんは、朝礼や訓示などで、自分の考えをいろいろと話をしているのでしょう。

　しかも、主旨一貫していることとして、創業者精神やそれに端を発すると思われる死生観といいますか、世界観といいますか、人生観ともいえる一本筋が通っているように、私には聞こえます。

　その根底には、彼が持つ変わらない価値観があるのでしょう。その価値観が、仕事に対する姿勢として表れているようです。

　社長やトップ陣には、「経営理念をベースにした口癖を持て」というアドバイスをします。経営理念を、そのままいうのではなく、経営理念に付帯した表現で、経営理念を連想できるような言葉を、自分の口癖言葉にするのです。

　また、経営理念実現のための、他社の事例や、本やマスコミから入手した、経営理念内容に関連するような情報を、社員に聴かせるのです。口癖言葉とは異なって、事例関係は、同じことを繰り返すのでは、効果がありません。常に新鮮な情報を取り入れて、管理職や社員に話をするのです。

　管理職は、「先日、社長が○○についてお話されていましたが・・・」というように、社長の話を、自分の切り口で咀嚼して話をするのです。勿論、管理職が言うことが、社長の意図とずれないことが肝要であることはいうまでもありません。

　管理職が、社長やトップ陣の話をすることにより、社員は次第に自社の社長等の考え方を理解すると共に、尊敬の念が芽生えてきます。その結果、社員が、取引先や顧客など外部の人と話をする時に、「うちの社長は、○○なのですよ」とか「うちの社長は、常々○○のようなことを話してくれます」というような話をするようになります。

 

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編２－２２ プロ管理職のリーダーシップ 「リーダーシップ」のある人・ない人

■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編２－２２　プロ管理職のリーダーシップ　「リーダーシップ」のある人・ない人

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは
　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部２章　プロ管理職のリーダーシップ　

　私達は、ひとりでは生きていくことはできません。社会や組織に所属して、他の人と共に力をあわせることが、近道といえます。そこに求められるのが、「リーダーシップ」です。

　管理職だけではなく、ビジネスパーソンにはリーダーシップを取れることが、成功への近道であり、自己実現には不可欠といっても過言ではありません。では、ビジネス界におけるリーダーシップとはどのようなものなのでしょうか。原点に戻って、再度考え、新たな気持ちでチャレンジしてみてはいかがでしょうか。

 

■　２－２２　「リーダーシップ」のある人・ない人

 

　「リーダーシップのある人からコンピテンシーを学ぶことは難しいです」と、既述していますが、それとは矛盾するようですが、リーダーシップを発揮できる人には「熱い心」があるという側面が共通していることは事実と考えます。

　前項で、リーダーシップを持つ人の特性を述べてきました。ここで、視点を変えることで、リーダーシップとは何かを深める意味で、逆に、リーダーシップの弱い人の特質を、少々見ておきましょう。

　リーダーシップのない人に共通しているように思えるのが「内向き思考」「自己本位」な面が強いことです。

　リーダーシップの弱い人が、「ものさし」を持っていないわけではありません。とりわけ「お役人」といわれる官僚は、法律という「ものさし」を振りかざして、それをベースに、「自分がこれをすべきか、これは言ってもよいことなのか」を判断します。また実効の団に入りますと、それを自分ではやりません。部下に忖度させ、自分が直接非難される事態に陥らないようにしています。自分の判断は規則に固執し、規則から外れることをしないのです。

　「事なかれ主義」、「臭いものには蓋をする」というような発想もしばしば見られます。

　リーダーシップのある人は「仕事は自分で作るもの」というのを、あたり前のことと考えています。リーダーシップのない人というのは、失敗は出世に響きますので、失敗を極端に怖れ、できるだけ与えられた仕事だけに絞って時間を過ごします。それほど時間のかからないことでも、できる限り時間をかけます。そのことで、何かを言われますと、のらりくらりと逃げ回ります。

　あたかも真剣に取り組んでいるかのように「やっています」というふりをしたり、口にだしたりします。たとえば、2020年にコロナウィルス禍が発生したときに、その対策として効果があるといわれてマスクを全世帯に２枚ずつ配布をしました。そのために何百億円という予算を投じました。

　マスクは、コロナ対策として一定の効果はあります。しかし、一家族２枚で、どうやってコロナ感染を防げるというのでしょうか。「コロナ対策をキチンとやっている」と言いたいがために、その効果はともかくとして、対策をしていると言いたいがためとしか思えません。

　上司から与えられた人が、仕事の中間報告を上司にせず、上司から、「あれ、どうなっている？」と問われて初めて、「頑張っています」という言葉を返す状況にもしばしば出くわします。

　頑張るというのは人により頑張り度合いのレベル差があります。自分では、一所懸命にやっているつもりでも、別の人と比べてみますと、一所懸命さのレベルが低いことが多いです。

　このように、「やっているつもり」になっている行為を「つもり症候群」といいます。

　リーダーシップのない人は、自己本位な側面が強いですので、部下に対して関心が薄かったり、自分の考えを押しつけたりします。

　また、自分以外の人をあまり信用しませんので、部下を信じて、任せきるということができません。部下も、自分の上司から信頼されていないことを感じ取れますので、積極的なコミュニケーションをとろうとしません。その結果、双方のコミュニケーションも少なくなり、仕事もスムーズに運ばず、結果的には信頼関係も強化されないのです。

　上述のことの中には、リーダーシップとは直接の関係がないものが含まれますが、概して、リーダーシップのない人に見受けられる事項です。

　一方、リーダーシップを発揮できる、多くの人が「熱い心」を持っています。

　しかし、リーダーシップのない人が、必ずしも「熱い心を持たない」「やる気がない人」とはいえません。

　リーダーシップのない人は、自分自身に自信を持てない人が多いです。そのために、自分の言いなりになるような「子分」を作ることに執着します。そして、自分に従わないような人とは差別します。「公平性の原則」ということを無視しがちです。

　小心でリーダーシップのない人は、部下を信じていませんので、部下に対して簡単なことでも、そのやり方に対して細かく指示を出します。中間チェックも、自分の指示通りやっているかどうかと言うような低レベルのチェックに留まってしまい、またあら探しのような重箱の隅をほじくるようなことを重大事であるかのように叱責します。

　中には、やる気満々の管理職には違いないのですが、管理職という立場を理解できていない人がいます。

　部下に指示して、やらせるには、いろいろと説明をしなければなりませんし、中間チェックも煩わしいという思いが強く、「自分でやった方が早い」と考えます。部下にやってもらえば、自分は管理職ならではの仕事をすることができますのに、部下に任せられないで自分でやってしまうのです。

　その結果、自分は忙しく動き回っていますので、「忙しい、忙しい」と口にしながら、自分自身は仕事のできる人間であると思い込んでしまっています。管理職としての職務を行えば、組織として効率が上がることに関心が薄かったり、無視したりします。

　リーダーシップのない人は、機会損失に気がつ化ない人が多いのです。

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■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編２－２１ プロ管理職のリーダーシップ 「リーダーシップ」のある人の特性を分析する

■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編２－２１　プロ管理職のリーダーシップ　「リーダーシップ」のある人の特性を分析する

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは
　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部２章　プロ管理職のリーダーシップ　

　私達は、ひとりでは生きていくことはできません。社会や組織に所属して、他の人と共に力をあわせることが、近道といえます。そこに求められるのが、「リーダーシップ」です。

　管理職だけではなく、ビジネスパーソンにはリーダーシップを取れることが、成功への近道であり、自己実現には不可欠といっても過言ではありません。では、ビジネス界におけるリーダーシップとはどのようなものなのでしょうか。原点に戻って、再度考え、新たな気持ちでチャレンジしてみてはいかがでしょうか。

 

■　２－２１　「リーダーシップ」のある人の特性を分析する

 

　「リーダーシップ」という言葉は、ビジネスパーソンにとりましては、耳にたこができるほど、よく聞きますが、改まって、それはどのようなことなのかを説明するとなりますと、なかなか難しいですね。

　ドラッカーのリーダーシップ論につきましては、既述の通りですが、他にも、いろいろな先生方が、いろいろな説明をしています。

　リーダーシップとは、どのようなもので、リーダーシップのある人というのは、どの様な人のことを指し、それを自分でも活かせるようにするには、どうしたらよいのでしょうかいう、原点に戻った取り組みも必要ではないでしょうか。

　それにより、自分自身のビジネス活動をどのようにしたら良いのかという観点で、新たな発見が見つかるかもしれません。

　「リーダーシップのある人とは、どの様な人」なのでしょうか。これを追求しますと、リーダーシップとは何かが見えてくるでしょう。

　多くの人が、口にするキーワードとして「カリスマ性」という言葉があります。確かに、有能なリーダーというのは、カリスマ性を持ち、部下をぐいぐいと引っ張ってゆくというイメージがあります。

　しかし、既述の通り、ドラッカーも言っていますが、リーダーシップというのは、持って生まれた才能ではなく、仕事を通して身につけるものです。すなわち、努力次第で身に付けられる能力なのです。

　長年の経営コンサルタントとしての経験から見ますと、リーダーシップのある人というのは、いろいろなタイプがあり、一概に言うことはできませんが、少なくても、以下のような行動をとる人が多いといえます。

　まず、「基本を大切にする」、原則重視の姿勢です。すなわち、目標とか計画が明確であり、それぞれのコンセプトが明確で、判断に困ったときに用いる「ものさし」を持っています。吉田茂元首相にかわいがられた白洲次郎は、原則重視の姿勢が高く評価されています。

　関係者とのコミュニケーションを大切にし、その中から勝ち得たノウハウを蓄積しています。入手した情報は、本当に「事実」なのだろうか、単なる推量や伝聞に過ぎないのではないのだろうか、クリティカル・シンキング的視点を忘れず、現状を鵜呑みにせず、ウラを取ることを忘れません。

　目標や計画を立案するときに、５Ｗ１Ｈで思考します。また、その実施に当たって障害となることはないかというように、事前に予測し、その対応策を複数用意します。

　「先ず隗より始めよ」の精神で、自分自身が先頭になって行動することもあり、有言実行で、背水の陣をしいて、真剣に取り組みます。

　そして、なによりも、気配り、心配りが行き届き、相手の立場でものごとを考えることが身についています。

　この様に見てきますと、「その様な人は、理想的人物であって、そのような人は存在しない」という声が聞こえてくるようです。

　これらを全て兼ね備えている人は、希有な存在でしょう。

　経営コンサルタントとしての経験から、リーダーシップを発揮できる人というのは、不思議なことに「始末書」を多く書いている傾向があります。

　彼等の多くは、「熱い心」を持っていて、そのために、時にはカッカすることもあります。規則を遵守するのが基本ですが、原則重視と言いながらも、時にはルール違反をすることもあります。気が短い人も多いです。松下村塾の吉田松陰が、その代表的な一人といえます。

　新しいことでも積極的に挑戦し、自分の実力以上の課題にも果敢に挑みます。部下の指導でも、その部下にとって与えられた課題の荷が重くても、「答を教えないで、自分で考えさせる」という姿勢ですので、部下は失敗をします。

　リーダーシップのある人は、失敗こそが成長の契機であり、失敗から学べることを熟知していますので、部下が失敗しても部下の責任を問うたり、それを部下の責任として押しつけたりしません。

 

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５１ 【経営者分析】 経営者が自分自身を知ることに挑戦

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５１　【経営者分析】　経営者が自分自身を知ることに挑戦

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

　ゼロベース思考で、自分自身を分析する方法をご紹介しています。

 

■１－４－５１　【経営者分析】　経営者が自分自身を知ることに挑戦

 

　「誰しも、自分のことは自分が一番よくわかっている」と考えているでしょうし、そこまで行かなくても、「それに違いない」「そうありたい」「知っていなければならない」と思っているのではないのでしょうか。

　ところが、「岡目八目」という言葉がありますように、意外と自分自身を知っているようで、実は気がつかない面をたくさん持っているのです。

　人は、しばしば「自分の欠点を直したい」と願います。経営者・管理職やビジネスパーソンから、「自己改造はどのようにしたら良いのでしょうか」という質問を受けることがあります。

　一方で、社員研修では、自己紹介ならぬ「他己紹介」というテーマの研修を行うことがあります。また「あなたの長所、よいところは」というテーマで行うこともあります。

　その結果、大半の人が、「自分の気がつかなかったことに気づきを与えてもらえた」と、モチベーションを上げることが多いです。それと同時に、「人は、自分のことをよく見ているのですね」という感想も良く聞きます。

　ＮＨＫの「如何にしたらダイエットをすることができるか」という番組で、「わざわざ、ダイエットをしなくても、人は痩せることができます」とゲスト医師が公言しました。

　その医師によりますと、「ただ、体重の記録を毎日付けるだけ」と断言したのには、さらに驚きました。小数点以下第二位まで、すなわち１０ｇまで正確に体重測定ができる体重計を用意し、それを、毎日記録し、折れ線グラフにするのだそうです。

　たった、これだけのことで、多くの人の体重が減ってきたといいます。

　体重の変化を見える化しただけの、この方法は、人間が持つ「改善欲」という見えない心理を利用しているのです。グラフをつけ始めますと、始めは半信半疑であっても、その変化が気になります。グラフが右肩上がりになり始めると、「なぜ、体重が増えてしまったのだろう」と考えるでしょう。

　間食が影響しているのではないか、カロリーの高い食品が多いのではないか、運動が少ないからではないだろうか、等々、自然と考えるようになり、それを改善していく方向に生活が変化してゆくのだそうです。

　欲望を抑えるようなダイエットをしても三日坊主で終わってしまう人が多いです。ところが、体重測定をし、グラフに記録するだけで、私達は、気がつかないうちに、そのグラフに操られてしまうようです。

　もちろん、中には、体重測定すら続けられない人もいるでしょうが、大半の方に効果が見られるとなりますと、やってみる価値がありそうです。

　経営者・管理職の皆さんとお話するときに、「上に立つ者が変わらなければ企業は変われない」というお話をします。しかし、多くの人が、「この年だから、いまさら自分を改造することなどできっこない」とおっしゃいます。

　「人は、器以上に大きくなれない」ということを良く聞きます。しかし、器が大きくなれば、人も大きくなれるのではないでしょうか。それなら、どのようにしたら器を大きくすることができるのかを考える姿勢が肝要です。

　「有言実行」で、上に立つ人が、「自分は変身する」と公言してしまうと、やらざるを得なくなります。

　私達は、自分の短所だけではなく、長所も知ることにより、生き方が変化して来ます。ただし、人により、変化の度合いが異なります。

　上述のように、自分が気がつかない面に気づき、長所はさらに伸ばし、短所はできる限り改善していこうという意識の強さが、その後の成長に大きく変化するのです。公言することにより、自然と自分が変化してゆくのです。

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編 ２章 プロの管理職のリーダーシップ ご紹介

■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編　　２章　プロの管理職のリーダーシップ　ご紹介

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部２章　プロの管理職のリーダーシップ　

　私達は、ひとりでは生きていくことはできません。社会や組織に所属して、他の人と共に力をあわせることが、近道といえます。そこに求められるのが、「リーダーシップ」です。

　管理職だけではなく、ビジネスパーソンにはリーダーシップを取れることが、成功への近道であり、自己実現には不可欠といっても過言ではありません。では、ビジネス界におけるリーダーシップとはどのようなものなのでしょうか。原点に戻って、再度考え、新たな気持ちでチャレンジしてみてはいかがでしょうか。

 

■　ご挨拶

　平素は、私どものブログをご愛読下さりありがとうございます。

　「二兎を追う者は一兎をも得ず」といいます。

　しかし、私どものブログは、あえて「二兎を追う」ことを信条にしています。

　コンサルタント・士業など、経営の専門業に携わっている人達やそれを目指している人達だけではなく、経営者・管理職の皆様をも読者対象として考えています。

　その理由は、上述の通りです。

　準備が整い次第、「【あたりまえ経営のすすめ】　管理編　プロの管理職のあり方」の第二章をお届けします。

　

　第二章は「プロの管理職のリーダーシップ」と題して、リーダーシップについてお届けします。

　リーダーシップについては、いろいろな先生が、いろいろな著書でご紹介していますが、ここでは「温かい管理」という視点でのリーダーシップのあり方についてお話します。

　なお、これまでのバックナンバーは、下記よりお読みいただけます。

 

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【ブログでつぶやき】 労働力不足とシニア層の４０％が「今後も働きたい」と望むミスマッチ

 

  【ブログでつぶやき】 　労働力不足とシニア層の４０％が「今後も働きたい」と望むミスマッチ

 

 

二兎を追うブログ　

経営コンサルタントのプロや準備中の人だけではなく、経営者・管理職などにも読んでいただける二兎を追うブログで、毎日複数回つぶやいています。

 

■　シニア層の４０％が「今後も働きたい」と望んでいる

　定年制度の見直しが取り沙汰されるようになってから久しくなります。

　日本の労働人口の減少は、日本の成長にブレーキをかけていると言われていて、女性活躍に対する期待と共に、高齢者へももっと目を向けるべきではないでしょうか。

　シニア層の４０％以上が、仕事を続けてゆきたい、今後も働きたいと考えているという調査結果があると記憶しています。（調査社を失念）　人生１００歳時代ともいわれる昨今では、元気なシニアに溢れているといっても過言でないほど、高齢者人口が増えています。

　その理由はさまざまでしょうが、経済環境の悪化、悪性物価高ということから、多くは、ご資金不足を心配してということが多いと思います。

　また、生きている証しを感じ取りたいという理由の人も多いのではないでしょうか。働くことにより、健康維持に繋げたり、他の人とのつながりを持ったりしたいというのは当然のことでしょう。

　高齢になるにつれ、若い人と同じような労働環境では厳しくなってきます。たとえば労働日数や時間を減らすことにより、高齢者でも働きやすい条件を整えることも必要でしょう。

　労働不足の理由のひとつは、労働力の量の面だけではなく、質の問題もあります。日本人は勤勉であるということは、過去の話となっていることは、国連の労働効率面での調査からも認めざるを得ません。

　永年、企業勤務で磨いた経験は、多くの面でまだまだ価値があります。質の高い労働力を、高齢者だからと行って切り捨てるのは、社会的損失といえます。彼等が持つ技術や経験の伝承を真剣に考えるべきではないでしょうか。
 

（ドアノブ）

 

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konsarutanto

 

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５２ 【経営者分析】 経営者自身が自己分析をする

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５２　【経営者分析】　経営者自身が自己分析をする

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

　ゼロベース思考で、自分自身を分析する方法をご紹介しています。

 

■１－４－５２　【経営者分析】　経営者自身が自己分析をする

 

　別項でも述べましたとおり、経営理念や企業の理想像などは、経営者の夢を表現した、企業として、あるいは経営者としての生き方の問題でもあります。これを前提として、経営者自身の自己分析を、クリティカル・シンキングの手法を援用して行ってゆきます。

　自己分析をしますのに、分析項目を掲げて、それに基づいてゆくと分析しやすいでしょう。ここでは代表的な項目として、「人生観」、「社会観」、「企業観」の参考につきまして見て行きます。もちろん、それ以外でも、重要と考えられる項目がありましたら、追加してください。

　それぞねの項目におきまして経営者が持つている側面、あるいは実際に歩んできた道や体験、もともと持つている素質など、事実面を基準に見てみてゆきます。また、それぞれの中で、特別に他の人と異なったり、特徴的な面であったりすることを別項として分析します。

①　人生観

　経営者が、これまでの人生において、どのような道を歩んできたかにより、経営者としての人格形成への影響は異なります。幼少期、少年期を経て、青年期に入る時期となります社会人になるまでの、いわゆる「準備期」の分析は欠かせないでしょう。この頃の体験が経営者としての生き方に大きく影響するからです。

　社会に出てから、管理職や経営者になるまでの「社会人初期」では、ビジネスパーソンとして実力養成に影響が出ます。この時期の成功や失敗体験は、経営者となつてからの経営実務に活かしやすいのです。

　社会人初期以後は、経営判断力という面の重要が増してきます。この時期にどのような業務を、どのように体験したかや、顧客との接触や社員との交わりのあり方で、経営者としてやっていける素地が固まってきます。それにより、社会に対する見方も異なります。

　これらの諸要素に、ウェイト付け、そこから座右の銘といえるものが出てきます。いわゆる、好きな言葉であつたり、口癖といわれる言葉で、企業理念を表現したりするときに重要となります。

②　社会観

　これまで歩んできた人生の生き方を通して社会観は培われてきました。その経験と共に、現在やこれから社会との関わりをどのようにして行くのかを、細分化し、その項目ごとに見てゆきます。

　道徳心や遵法精神は、経営に大きく影響することがあります。多少あくどいことをしてでも企業を継続させようとするのと、反社会的なことはやつてはならないというのでは、企業経営に大きな違いが出てくるでしょう。

　それらも含めて価値観の違いというのも要素として欠かせません。

　金銭欲が高い人は、儲けという観点にウェイトが置かれます。社会的地位を求める人は、いろいろな団体の役職に就くことに情熱を傾け、社会的名声を得るばかりでなく政治にまで関心を持つ人がいます。中には、ひたすら企業規模を追求する人もいます。

　その視点の重点がどこにあるのかにより、経営理念は大きく異なってきます。経営理念には、経営者の生き方が滲み出てくるといえます。

③　企業観

　人生観や社会観以上に、経営者の企業観というものが、経営理念構築に影響を与えるでしょう。

　社会人としてどの様に生きてきたのか、経営をこれまでどのようにしてきたのか、これからどうしていきたいのかは、如実に経営理念に反映されます。経営管理に対する考え方も、経営のあり方が行動に出てきますので、行動面や管理面、その結果、管理職の登用面を含む人事面でも考え方が滲み出てきます。

　経営方針の重点度に影響が出るという面では、営業重視なのか、技術重視なのか、その結果開発に対してはどう考えるのか、こねらも経営理念構築には欠かせない要素です。こねらは経営者の出身部門に因ることも大きいでしょう。

　営業畑一本できた経営者は、営業重視になることが多く、特にマーケテイングに造詣が深い人は、営業重視と共に新商品の開発重視という視点を持つことも多々あります。

　開発というのは、経営者の積極的な姿勢、将来に対する見方にも因るでしょう。

　総務や財務部門出身などの経営者の場合には、ものごとをきちんとしないと気が済まない人が多く、企業の規則などルールを重視したり、管理面の強化に固執したりしがちです。

　このようにして、経営者としての自己分析を行い、それをＳＷＯＴ分析表に整理しますと、自分自身を客観的に見ることができるでしょう。

 

 

 

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【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５３ 【経営者分析】 経営者自身をＳＷＯＴ分析してみる

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５３　　【経営者分析】　経営者自身をＳＷＯＴ分析してみる

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

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　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　一方で、エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　「“真”のあたり前」は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」なのです。

　４５年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

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■１－４－５３　　【経営者分析】　経営者自身をＳＷＯＴ分析してみる

 

　「いまさら、ＳＷＯＴでもなかろう」というのが大半の読者の声でしょう。

 

　すでに経営者自身の分析について、ご紹介をしてきましたが、なにごとも分析のままでは、中途半端な人物像描写でしたありません。その分析をもとに、経営者自身が、どの様な人物で、自分の特質を活かしますと、今後どの様に人生設計をしたら良いのかを明確にすることができます。

　ＳＷＯＴ分析表というツールをビジネスパーソンであればご存知でしょう。これは「分析表」といわれますが、諸分析の集約・整理にも使えます。ここでは、これまでの分析結果の集約をＳＷＯＴ分析表に整理し、自分自身が、どの様な人物なのか、鏡を見て、絵に描くように、ＳＷＯＴ分析表を鏡として、自画像を描こうという手法です。

　ＳＷＯＴ分析表は、４つのセルに分かれていて、各セルに名前がついています。その頭文字がＳＷＯＴですので、ＳＷＯＴ分析表と呼ばれることは周知の通りです。自己分析という視点ではありますが、ここでも、一般的なＳＷＯＴ分析表の使い方は同じと考えてください。

　ＳおよびＷは、自分自身のことについての強みや弱点、ＯおよびＴは、自分自身では、コントロールできないような外部要因が分析対象となります。

① Ｓ：strength　強み

　自分自身の長所というのは、意外と気がついていないのです。自信があること、他の人と比べて平均以上であること、好きなこと、やってみたいこと、過去に誉められたこと等々を列挙します。

　自分一人では、なかなか出てこない場合には、別項でも紹介していますが、「他己紹介」とか「長所探し」というような人事研修手法を仲間と共に行うとよいでしょう。

② Ｗ：weakness　弱点

　欠点のない人はいません。謙虚に自分の欠点を列挙してみてください。それに加えまして、自分が苦手と思っていることなど、思いつくままに、一人ブレインストーミングをやってみて下さい。

　過去に複数回失敗したり、大きな恥をかいたりしたことから弱点といわれることの中で、自分自身が弱点と思うような項目があれば、それも追加します。

③ Ｏ：opportunity　機会

　機会というのは、外部環境の中で、自分にメリットがあったり、その条件を活かして時流に乗ったり、自分がやりたいことを連想して、それを活かせたりするような環境や条件を考えたりします。

④ Ｔ：threat　脅威

　脅威というのは、機会の逆で、自分が生きていくことに対して、足かせになるようなことを記述します。

　自分がしたいことややろうとしていることにとって、阻害要因・ディメリットとなるような事項が対象となります。

　以上は、一般的なＳＷＯＴ分析表と何ら変わりはありません。

 

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