■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５４ 【経営者分析】 経営者自身が「自分とは」という人物像を描く

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５４　【経営者分析】　経営者自身が「自分とは」という人物像を描く

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　一方で、エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　４５年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

　ゼロベース思考で、自分自身を分析する方法をご紹介しています。

 

■１－４－５４　【経営者分析】　経営者自身が「自分とは」という人物像を描く

 

　経営者自身の自己分析にＳＷＯＴ分析表を利用する方法を別項でご紹介しています。

　ＳＷＯＴ分析表は、処々で使われていますが、分析した後、それをいかに活用するのかが問題で、ＳＷＯＴ分析表を活用し切れていない人も多いようです。

　活用法が中途半端な分析で終わりにしないためには、「９セルＳＷＯＴ分析表（下図）」として利用することをおすすめします。

　図のように、内部環境分析の下に「Ｃ：character　特質」、外部環境分析の下に「Ａ：action 　対処」というセルを付加します。また、プラス面でありますＳセルおよびＯセルの右に、「Ｅ：expansion　伸張」をマイナス面のＷとＴの右に、「Ｉ：incubation　克服」というセルを追加します。

　右下の空欄に「Ｍ：myself　集約・戦略」というセルを追加し、ここにＳＷＯＴ分析の結果を集約します。

⑤ Ｃ：character　特質

　ここでの「特質」とは、分析者自身の①「強味（Ｓ）」と②「弱味（Ｗ）」から浮かび上がってきます、分析者の特徴を文章、または箇条書きで記述します。

　この分析の目的が「経営者の自己分析」ですので、後ほど行う作業がスムーズに進むような記述がよろしいでしょう。

⑥ Ａ：action 　対処

　外部環境とは、個人としては動かしようのない、外的要因です、③「機会（Ｏ）」と④「脅威（Ｔ）」の集約となります。

　時代背景、経営環境という観点での捉え方をします。

⑦ Ｅ：expansion　伸張

　経営者が、経営を行う上で、追い風となる③「機会（Ｏ）」を、自分の長所であります①「強味（Ｓ）」をいかに活かすかという観点で、「伸張（Ｅ）」を記述します。

　これからの飛躍の原動力になる力の源泉となるとよいですね。

⑧ Ｉ：incubation　克服

　「克服（Ｉ）」欄は、経営者が抱える②「弱味（Ｗ）」や④「脅威（Ｔ）」にたいして、いかにして対峙し、克服していくかを記述します。

　incubationには、克服という意味はありません。「育てる」とか「産み出す」というような意味合いですので、それを勘案して検討して下さい。

⑨ Ｍ：myself　集約・戦略

　Ｍは、自分自身の人物像という意味として、myselfの頭文字から命名されています。また、「対処」という意味であります「counter measures」のＭでもあります。それを「戦略」という意味の「strategy」という言葉の代わりに用いています。

　自分自身の人物像という観点で集約したり、今後、どの様に生きていくべきかという観点で自分の考えを整理したりします。

　たかが自己分析のために、この様に時間をかけるのは、時間の浪費でしかない、というご意見を良く聞きます。確かに時間はかかりますが、その過程で、いろいろなことを考えたり、自分の中に潜むものを引き出したりすることができて、新しい発見があります。

　私達は、日常業務の忙しさにかまけて、自分の考えを整理する時間を持たなくなってしまっているような気がします。

　私事で恐縮ですが、毎年正月に、自分自身を見直し、その年をいかに生きるかを考えるようにしています。

 

９セルSWOT分析表

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５５ 【経営者分析】 自社の現状をどれだけ知っているか

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５５　【経営者分析】　自社の現状をどれだけ知っているか

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　一方で、エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　４５年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

　ゼロベース思考で、自分自身を分析する方法をご紹介しています。

 

■１－４－５５　【経営者分析】　自社の現状をどれだけ知っているか

 

　私達経営コンサルタントは、企業を初めて訪問する前に、事前調査をしていますが、それは、望遠鏡で月を見るようなものです。コンサルティングをするには、やはり現地に行き、ボーリングをしたり、環境調査をしたりしてはじめて、月というのはどういうものかがわかってくるのです。

　実際に、現地に行って見ますと、想像とはかけ離れていたり、想定通りであったりと種々様々です。そこで、企業を訪問した際に、社長さんを始め、その企業のキーパーソンから「ヒアリング」ということを行います。

　ところが、経営者・管理職が言うことに食い違いが結構あります。自社の実態を知っているようで、ご存じなかったり、事実の認識に違いがあったりします。ですから、この機会に、自社の現状を、見直していただきたいのです。

　一般的に、キチンとした管理をしている企業というのは、月次決算が定まった日までに毎月キチンと出来上がっています。最近の財務管理システムは、単に月次決算をするだけではなく、月次やその累計の財務分析までができるようになっています。

　ですから、経営者・管理職の皆さんにその意識があれば、自社の現状や変化を月単位で時系列的に知ることができるはずです。ところが、その資料が出力されることがわかっていますので、「いつでも見られる」という思いからか、何もなければ見ようとしません。ちょうど、東京に住んでいる人が、スカイツリーに昇ったことがないという人が多いのと、同じようなことです。

　では、経営者・管理職の皆さんには、どのような視点で、自社の現状把握をして欲しいのかを整理してみたいと思います。

　まず、自社が成長傾向にあるのか、売上高や利益の増加は顕著とはいえないまでも安定的な状態であるのか、下降傾向にあるのかという、大局的なものの見方をして下さい。

　また、外部の企業に自社をどの様に見ているのか、それが自分達の認識と一致しているのか、もし、一致していないのでしたら、なぜなのかをしることも、自社の見方に対する気づきになるでしょう。

　金融機関などは、財務状態は当然ですが、「信用」という視点で企業や経営者をみます。そのチェックポイントの一つが、経営者が経営理念や経営計画について、社員とコミュニケーションを充分にとっているのか、年度計画立案に社員に参画意識を持たせるようなやり方をしているのかなどを気にします。

　営業面においても、自社の営業力は、業界の中でどの程度のレベルなのか、売上高の量的な面だけではなく、利益率や成長率など質的な面での把握も重要です。業界のライバル状況も重要で、自社は、業界でリーダー的な存在なのか、二番手なのか、フォロワーなのか、それともワン・ノブ・ゼムなのかを知っておきませんと、どの様な戦略をとるべきかも見えません。

　また、経営品質といって、企業の健全性や安定性、成長性などを改善するような管理施策を打っているかどうかもチェックポイントとして重要です。

　たとえば、「うちでは提案制度を取り入れています」と提案書投入箱を見せられることがあります。しかし、それに関する規定・規約もなければ、最近の提案で採用したこととしてどの様なテーマがあったかを聞いても、何か月も、何年も、何もない企業もあります。

　何かをやろうとしたら、結論が出るまでは、継続してゆく意識や行動力がありませんと、いくら経営コンサルタントが入って、アドバイスをしても企業体質や業績は改善しません。「継続は力なり」という言葉を見直して欲しいです。

　経営者・管理職が、自社を見直す契機となるように、人間ドックならぬ、企業の健康診断を定期的に受け必要があります。月次決算の結果について、税理士の先生からコメントをきくだけではなく、企業全体を俯瞰的に見る経営コンサルタントの先生にも見てもらうことをおすすめします。

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５６ 【経営者分析】 経営者としての経営管理への取り組み姿勢

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５６　【経営者分析】　経営者としての経営管理への取り組み姿勢

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　一方で、エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　４５年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

　ゼロベース思考で、自分自身を分析する方法をご紹介しています。

 

■１－４－５６　【経営者分析】　経営者としての経営管理への取り組み姿勢

 

　問題を抱えていない企業はない
　この言葉もしばしば聞きますし、当シリーズでも何度か用いています。

　ところが、意外と多くの経営者が、表層的にしか自社の現状を捉えていないような気がします。一方で、自社の問題点をわかっているけど、どのように対処したらよいのかで困っている経営者もいます。

　顕在的な問題だけではなく、潜在的な問題までを自社内で把握することは大変なことです。社内にはびこる、人間関係や慣習など、オリのようものが阻害していて、問題を解決できないでいる企業もあります。

　中には、自社の問題点も、その解決方法もわかっていながら、社内の人材不足や、日常業務に追われ、そちらまで手を回せないでいる企業もあります。

　私は、経営コンサルタントとして、初めての企業の経営者とお話しするときには、「御社の強味は何ですか？」という質問を投げかけ、そのやりとりの後、「大変失礼ながら、御社が抱えている問題点とは、どのようなものですか？」と問います。

　多くの経営者が、スラスラとは回答してきません。ここで、私達経営コンサルタントが知りたいのは、トップの問題発見・課題解決意識のレベルを知りたいのです。

　経営理念などを確認すると共に、多くの中小企業が、後継者難で困っていますので、後継者育成に対して、どの様な取り組みをしてきているのか、具体的な候補者は決まっているのか、引き継ぎの計画はどの様になっているのか、これらを確認します。

　管理の質を感じ取るために、職務権限に関する規定ややり方も、経営者のレベルを確認するためには必要です。

　ものさし主義が、どの程度理解され、どのように進められているのかも企業の経営品質を知る上では大切なことです。ものさし主義が理解されている企業では、「例外処理」に対する管理職の権限についても確認します。「管理職とは、規則を破れる人」というお話をして、その真の意味を理解できるかどうかで、その企業の管理のレベルもわかります。

　それに関連して、規定類を見させていただき、なぜその規定が必要なのか、現状と共にその規定ができた経緯についても、キチンとした回答が返ってくるのかどうかも重要な質問の一つです。

　「経営は数字である」という名言があります。ところが、別項でも触れていますが、計数意識の低い、どんぶり勘定の経営者もいます。

　資金繰表の利用度合いは、経営者の計数意識を測定するのに大変有効です。売上高や利益だけではなく、代金回収の状況や支払手形の割引状況など、今後の資金繰り予測が可能な状態なのかなどを確認し、資金繰りの余裕度測定もさせていただきます。

　それと共に、経営計画への関与度や活用度も、その経営者の姿勢やレベルを知ることができます。役員会などを覗かせてもらい、そこではどの様なテーマが、どの様に話し合われているのかを知りますと、役員さん達のレベルを知ることができます。

　経営コンサルタントとしては、役員会の開催頻度や議題のレベル・質を知ることも重要です。裏を返しますと、経営計画の進捗状況は、経営者の経営姿勢を見るのに大変便利な方法なのです。

　また、経営者が、社員研修とともに、社員との接触をどのようにしているのかも重要です。時々、予告なしに部門会議を覗いたり、社員とパーソナルな会話の機械を意識的に作ったりして、社員からの評価を高めている人もいます。

　他の項目とも重複する事項もありますが、攻めの営業も、守りの管理面も経営者にとっては重要です。

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５７ 【経営者分析】 自社商品・サービスをどれだけ知っているか

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５７　【経営者分析】　自社商品・サービスをどれだけ知っているか

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　一方で、エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　４５年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

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■１－４－５７　【経営者分析】　自社商品・サービスをどれだけ知っているか

 

　自社の商品が、どの様な商品で、どの様な市場に販売されていて、どの様に使われ、顧客が、どの程度満足しているのか、商品の概要と共に、顧客像をイメージできなければなりません。

　また、それらの総売上高における商品構成がどの様になっているのか、大まかでよいですから、金額だけではなく、数量ベースでも概要を把握しておくべきです。

　また、売れ筋商品が何であって、それが全体に占める割合はいかほどであるのか、なぜ売れているのか、ライバル企業としてどの様な会社があるのか、自社商品の特徴とライバル企業のそれとはどの様な差異があるのかが、時系列できわかるようにしておくべきです。

　また、ライフサイクルのポジションがどこにあり、これからどの程度現状が続くのか、伸張するのか、悪い方向に進むことはないのかを知っていませんと、気がついたら企業としてのライフサイクルも衰退期に入っていた等というようなことがないようにしなければなりません。

　市場のニーズは多様化しています。スピーティな対応が求められます。

　改良の可能性があるのか、そのスケジュールや進捗状況はどうなっているのか、新商品開発の計画についても状況把握をしておかなければなりません。改良や開発のマンパワーは充分なのか、開発や技術のレベルは業界の中で高いのか低いのか、開発や計測の設備に問題はないのか、そこに投入されている資金は充分なのか、改良・開発プロジェクト間のバランスは、商品戦略に則っているのか、経営資源面からのチェックも必要です。

　製造原価がらみの数値も時系列に見ることができるようになっている必要があります。原材料費率、人件費・労務費率、製造経費・原価率、減価償却費率、外注費率や、それに付帯する販売費率、利子割引率なども関連ある指標もわかるようになっていなければなりません。

　納品後のアフターフォローも重要です。保守体制が万全なのか、またその費用は増加傾向にないかというのは、現状把握や経費面でも問題ないのか、顧客の満足度はどうか、リピートオーダーに繋げるためにも重要です。

　人材の流動化が、以前に増して激しくなっています。他社からの引き抜きなどで、人材の流出からの影響も考慮に入れ、従業員の動向に注意が必要です。

　一方で、中小企業では従業員の平均年齢が高くなる傾向があります。平均年齢だけではなく、部門別の平均年齢の変化にも注意が必要です。

　たとえば、アフターサービスというのは、高度な技術が求められることがあります。現有人材の平均年齢が高いですと、何年か後には、その人の定年退職という問題もからみます。機械の寿命だけではなく、商品のライフサイクル、従業員の年齢的な寿命等と共に常に意識していることが必要です。

　経営資源全般に関わりますライフサイクルは、技術力や水準、品質管理など、広く影響が及びます。技術変化から、技術の陳腐化という視点も、商品のライフサイクル以外の要素からも重要です。

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４３【組織編】 組織で動く 基本を励行できれば全社一丸の活動は実現できる

  【あたりまえ経営のすすめ】１－３－４３【組織編】　組織で動く　基本を励行できれば全社一丸の活動は実現できる

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　４０年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－３章　【組織編】　あたり前のように「組織で動く」には

　「組織で動く」「組織的な活動」等々という言葉を、しばしば耳にしたり、口にしたりします。しかし、それには、どうしたらよいのでしょうか。

　頭ではわかっていても、言葉にして、他の人に説明しようとすると困惑してしまいます。そのような、お悩みの参考にしていただければと考え、連載しています。

　また、これまで【第１章　経営編】、【第２章　心 de 経営編】をお届けしています。そちらのバックナンバーも掲載していますので、併せてご覧下さると幸です。

 

■　１－３－４３【組織編】　組織で動く　基本を励行できれば全社一丸の活動は実現できる

 

　「組織で動く」ことができる企業作りの基本思想のひとつが、「ものさし思考」です。

　考え方・思考の基準となるものを「ものさし」にたとえ、経営上の判断を行うときに、それが正しいのかどうかに使います。

　ものさし思考の基本的な考え方は、意思決定を行うときに、その事項の上位概念と相違がないかどうか常に意識して判断します。これにより、上位概念から下位概念まで思想が統一されることになり、「共通目標」としてふさわしい形になります。

　共通目標というのは、共通に認識されるものと思われがちですが、金太郎飴のような共通した認識ではなく、個々によるバラツキがあることが多いです。そのバラツキを最小限に抑えられるように、一人一人の認識を統一してゆきます。

　企業では、「知識がある」ということと「実行できている」ということは往々にして一致していません。ましてや「実行できている」と「実効が上がっている」とでは大差があります。

　頭で理解していても、実務に活かされていないことが多いですので、ビジネス管理上では、くどいくらいの繰り返しによる徹底が必要なのです。ですから、あえて「共通目標」の「共通認識」ということを強調しています。

　たとえば、経営計画は、経営理念実現のための方策ですので、経営理念を実現するには、どのような方法があるのか、その方法をどの様に運用したら効果が上がるかを経営戦略といい、それを一定期間の目標とするのが中長期や年度の経営計画となります。

　その年度計画を実現するために、各部門は、どの様な考え方で、どの様に経営計画を実現するのか、いわゆる戦術レベルの考え方を部門の年度計画として決定し、明示します。

　各担当者は、部門の年度計画実現のために、自分の担当タスクの中で、何を、どの様に、いつまでに、どのレベルまで持ってゆくのか、いわゆる「戦技」のレベルの年間方針を明確にします。

　経営理念から、経営計画、部門計画、個別計画とドリルダウンしていますので、全ての計画のベクトルが、同じ方向に向いているのです。

　共通認識された目標が確立されますと、その目標の各階層における実行策を実施することにより、全階層において、ベクトルが統一された方向に向かって、一丸となった行動となります。これを「共通行動」と呼びます。

　経営トップは、つねに経営理念実現という命題の中で、企業業績の推移を見たり、グローバル市場の中における自社の現状ポジションを見たりして行きます。

　役員レベルは、経営理念実現のための経営計画を常に念頭におき、その進捗管理を通して、時には、トップに提言し、時には管理職を通じて、関連部門に指示や命令を出します。

　管理職は、経営計画実現のために、経営理念を意識した日常の部下管理を行います。社員それぞれは、自分の成すべきタスクを、個別年度計画書をものさしとして、進捗管理をしながら、報連相を通じて、全社の経営計画実現に邁進します。

　すなわち、全社員の行動も、トップから社員までが同じ目標に向かって、全社一丸の行動をするのです。

　このような、当たり前と思えることですが、これが実施できている企業がどのくらいあるのでしょうか。私は、経営コンサルタントとして、この考え方をベースにコンサルティングをしてきました。「知っていても、業績や企業成長を通して社会貢献するという結果に結び付けられないのでは、企業活動をしているとはいえない」のです。

　「共通目標」は英語で「Common Aims」、「共通認識」は「Common Acknowledgement」、「共通行動」は「Common Action」と表記します。この頭文字は、３つとも「ＣＡ」ですので、この省略語の複数形から「３ＣＡ'ｓ」と表記します。（英文法では、省略語の複数形には、アポストロフィを付けます）

 

 

 

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【お節介焼き情報 健康】 睡眠の基本 入眠直後の良質な睡眠が健康のもと

  【お節介焼き情報　健康】　睡眠の基本　入眠直後の良質な睡眠が健康のもと

 

　若いうちは、特別に健康に配慮しなくても、健康を維持し続けられてきたように思えます。しかし、近年、若くても成人病に悩んでいる人の比率が高くなってきているともお聞きしています。

 　齢を重ね、体力も落ち、運動量も減ってくると寝たきり老人に一歩近づいてしまいます。

　一方で、経営コンサルタントを目指す若い人や、企業経営者・管理職からは、いろいろな問合せや相談が後を絶ちません。経営コンサルタント歴４５年余の経験を求める人がいらっしゃる以上、床に伏しているわけにはいかず、お節介訳精神が湧き上がり、一念発起して、私の健康法の現状を皆様にお伝えし、一人でも多くの方の参考になればと、本シリーズを書き始めました。

　ご笑読くださると幸いです。

■　 入眠直後の良質な睡眠が健康のもと

　睡眠に関心の高い人は多いようで、先般、当ブログで「睡眠負債」についてお伝えしたところ、多くの方からコンタクトをいただきました。「睡眠のリズムは９０分」というような睡眠に関する都市伝説をかたくなに信じている人も多いことがわかりました。

　私は、睡眠の専門家ではありませんが、睡眠については悩んだことが多く、その道の専門家のお話を聞いたり、直接ご指導をいただいたりしてきました。

　たとえば「寝だめ」は良く聞く言葉です。「夕べは、遅くまでゲームをしていて寝不足気味だから、今日は週末だし、朝寝坊をしよう」という人も多いです。しかし、これは胎内時計のリズムに変調をきたしますから、好ましいやり方ではないようです。

　朝日を浴びることが、体内時計をリセットするのに効果的であるということも言われています。陽が昇り、部屋が自然と明るさを増し、目が覚めるというのが健康上よろしいようです。

　規則正しい生活や適度な運動が質の高い睡眠を提供してくれるようです。また、入眠直後の睡眠が重要であることも知られています。

　人間の睡眠には、レム睡眠とノンレム睡眠があり、それが繰り返されることは周知の通りです。そのリズムが９０分であるというのが上述の都市伝説です。

　睡眠のリズムというのは、必ずしも正確な周期ではなく、短く深い睡眠の時もあれば、長く浅い睡眠の時もあります。中には、９０分周期とか１２０分周期の人もいるでしょうが、大半の人は、レムとノンレムを繰り返しますが、正確な周期ではないのです。

　とはいえ、レムとノンレムをセットで考えますと、人によりバラツキはありますが、一定の周期で睡眠できている時間があるようです。ですから、かならずしも９０分周期説は間違えとは言えないと思います。


　睡眠の周期はともかくとして、夜中の０時前に眠り付くことが睡眠の質を高めるという説もあります。夜更かしをしないことが肝要のようですね。

　そのことと、直接関係があるのかどうかわかりませんが、ノンレム睡眠の最も効果的なのが、眠りに落ちてすぐのノンレム睡眠で、それが非常に重要なのだそうです。ここで６０分以上、理想的には９０分のノンレム睡眠がとれるとよろしいようです。

　この間に、脳や身体が休息でき、またホルモンバランスの調整が行われます。その結果、免疫力アップが一層効果的になるのです。すなわちコロナやインフルエンザなどの
ウイルス感染を防ぐためには、睡眠の質を高めることが基本といえます。

 

（ドアノブ）

■■【健康・環境　バックナンバー】　真剣に取り組もう

　いろいろな記事を投稿しています。併せてご覧下さると幸いです。

◆【経営コンサルタントの育成と資格付与】

 

 

since 1951　特定非営利活動法人・日本経営士協会

 

　日本経営士協会は、戦後復興期に当時の通産省や産業界の勧奨を受け、日本公認会計士協会と母体を同じくする、日本で最初にできた経営コンサルタント団体です。

 

　詳しくは、サイトでご覧下さい。 

　　https://www.jmca.or.jp/

 

　

 

【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５８ 【経営者分析】 ステークホルダーに対する関心度

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５８　【経営者分析】　ステークホルダーに対する関心度

 

 

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 

　一方で、エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

 

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

 

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

 

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

 

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

 

　４５年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

 

 

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 

 

 

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

 

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

 

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

 

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

 

　ゼロベース思考で、自分自身を分析する方法をご紹介しています。

 

 

 

■１－４－５８　【経営者分析】　ステークホルダーに対する関心度

 

 

 

　ステークホルダー、すなわち企業の関係者といいましてもいろいろとあります。そのステークホルダーに対する重要度は、企業の経営理念や経営戦略などにより異なります。その様な状態の中で、最重視している企業が多いのが顧客でしょう。

 

　アメリカ的経営の発想では、株主を重視しますが、大手企業などの資本が入っている企業は別として、一般の中小企業では、同族経営や経営者と関係深い人、社員が株主であることも多く、ここでは省略させていただきます。

 

　顧客につきましては、すでに簡単ではありますが触れていますし、営業管理編で詳細に触れる予定でいます。ただ、直販一本の場合には、売上がある程度安定しますが、売上高の大幅な増加は望めません。代理店経由の場合には、代理店との関係の強さ、信頼度などの関係から経営者としても接触をとる必要があります。

 

　代理店の育成などの計画や、そのプログラムがどの様になっているのか、経営者として指示・命令を出す必要がないほど、充分なのかも判断できるようにしなければなりません。

 

　「利は元にあり」といいますように、経営者として、顧客と共に重視しなければならないのが、仕入れ先でしょう。仕入れ先の状況についてどの程度の知識や情報をお持ちかは、今後の商品戦略面からも重要です。

 

　下請け企業などでは、原材料や部品を支給される場合もありますので、自社調達との比率がどの程度あるのか、それが、仕入原価率にどの程度影響が出ているのかを把握していなければなりません。

 

　仕入の方法も計画発注ができる状態なのか、その比率を高めたり、大量仕入をしたりして原価率を下げることはできないか、逆に、大量発注によるロスは出ていないのか、売上総利益率との関係で、経営者は状況把握をしておくべきです。

 

　仕入れ先との信頼関係ができていませんと、経営環境の急変時に仕入が途絶えてしまうというリスクがあります。信頼関係を一部の社員に任せきりですと、その社員が転職したり、引き抜きにあったり、何か想定外のことが発生したりして、自社での業務を継続できなくなるリスクもあります。その様なことがないように平素から対処しておくと共に、経営者同士の信頼関係も強固にしておく必要があります。

 

 

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】 １－４－５９ 【経営者分析】 経営者自身の自己啓発

■【あたりまえ経営のすすめ】４章【経営者編】　１－４－５９　【経営者分析】　経営者自身の自己啓発

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

　その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　一方で、エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　４５年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　１－４章　【経営者編】　経営者の分析で経営に活かす

 

　「自分のことは、自分が一番よくわかっている」

　その様のおっしゃる人は多いのですが、本当にそうでしょうか。

　「灯台もと暗し」という言葉がありますように、自分自身の足元というのは意外と見えないものです。

　謙虚に自分を見るためには、まず、自分自身を見直してみてはいかがでしょうか。

　ゼロベース思考で、自分自身を分析する方法をご紹介しています。

 

■１－４－５９　【経営者分析】　経営者自身の自己啓発

 

　「企業は、経営者の器で決まる」といいます。器が大きいというのは、人間的なスケールの大きさを表現したものでしょうが、その一つが知的な雰囲気といえます。

　逆に、知性が前面にですぎますと、嫌味にもなってしまいます。

　「知と情」という言葉がありますように、知性と「情け」がバランス良く備わっていることが、人間としての大きさを感じさせてくれるのかもしれません。

　企業経営というのは、経営理念実現という「目標」を明確にすることが前提です。人生もまた、「自分の人生をどの様に生きるか」という目標を持つことが、人間性形成に繋がるのではないでしょうか。

　そのために、経営者・管理職といえども、「自己啓発」「自己研鑽」は不可欠です。有名な匠が、「終生修行です」というようなことをおっしゃいますが、その言葉を謙虚に受けとめたいと思います。

　経営コンサルタントという立場からしますと、【心 de 経営】を、管理会計を取り入れて、論理思考をしながら自分を育てて行って欲しいと願います。

　管理会計は、市販書をたくさん買い込んでも、実務に活かすことは困難でしょう。なぜなら、市販書の大半が、アカデミックなアプローチを中心に既述していますので、頭の訓練や知的欲求を満たすということには繋がりますが、本を読んだからといって、実務に使おうと思っても、なかなかうまく行きません。

　財務会計を専門としている先生の著書は、管理会計とは何かを理解するのは適しています。しかし、経営コンサルタントなど、管理会計の現場で支援されている先生が、実務に直結した視点で書いた”良書”を見つけ出すことをおすすめします。

　管理会計を活用しますと、社内でのコミュニケーションの質が高まり、実践的になります。そのコミュニケーションの効果を上げるためには、論理思考が身についていることが必要です。

　論理思考というのは、持って生まれた人もいますが、大半の人は、訓練により、後天的に身に付けることで、論理思考ができるようになります。

　論理思考を身に付けるには、ロジカル・シンキングを利用することをお勧めします。管理会計の仕組みをロジカル・シンキング的な発想で創りあげ、ロジカル・シンキング・ツールを使いながら、実務をこなします。

　実は、その実践が論理思考を訓練することにも繋がり、わざわざロジカル・シンキングを、時間をかけて、改めて勉強するという、トレーニングにつきものな重圧感なしに、論理思考が身につくのです。

　それには、上述のように、管理会計の仕組みがロジカル・シンキングをベースにしていることが肝要です。上述の実務に適した書籍で管理会計を学ぶと書きましたが、ロジカル・シンキングがベースになっている管理会計の実務書が、それに相当します。

　しかし、残念ながら、この条件を満たす書籍は、それほど多くありません。セミナーなどを受講して身に付けようと考えても、この条件に即したセミナーが少ないのが現実です。

　【心 de 経営】の「心 of 経営＝経営の心」というのは、上述の方法が一例です。

　「心で経営」、すなわち人間性を重視した経営というのも、上述の「管理会計＋ロジカル・シンキング」を「温かい管理」を用いて運用することにより、身に付けることができます。

　私は、「重考高盛」ということを「ものさし思考」と共に実践するようにしています。

　「重考」というのは、「重い」の「重」ではなく、「重ねる」の「重」なのです。すなわち、「重考高盛」というのは、「考えを重ねる（繰り返す）ことにより、高く盛り上げることができる」という意味になります。

　スピードの時代ですので、即決することが求められます。一方で、自己研鑽という視点では、時間をかけませんと、なかなかホンモノの実力として身に付けることは難しいです。

　「重考高盛」というのは、「一つのテーマを、時間の間隔を開けたり、環境を変えたりして、繰り返し考えることにより、そこから生まれる果実は、高く盛り上がるほど豊かな物になる」ということです。

　私は、「重考」をものさし主義で思考するようにしています。そのときに、その最上位概念として「人間性」という「ものさし」を当てるようにしています。この繰り返しが、「心で経営」に通じるのです。

　「自己啓発」、「自己研鑽」というのは、一朝一夕にしては成せません。時間がかかるという前提で、自分のテーマを持ちましょう。

　その手法としては、ビジネスパーソン・ドックとかクリティカル・シンキング法などがありますので、それを体得することも必要ですね。

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】２部管理編２章２０ ビジネスパーソンにリーダーシップを発揮させるには

■【あたりまえ経営のすすめ】２部管理編２章２０　ビジネスパーソンにリーダーシップを発揮させるには

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは
　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部２章　リーダーシップあるプロの管理職の発想と行動　

　私達は、ひとりでは生きていくことはできません。社会や組織に所属して、他の人と共に力をあわせることが、近道といえます。そこに求められるのが、「リーダーシップ」です。

　管理職だけではなく、ビジネスパーソンにはリーダーシップを取れることが、成功への近道であり、自己実現には不可欠といっても過言ではありません。では、ビジネス界におけるリーダーシップとはどのようなものなのでしょうか。原点に戻って、再度考え、新たな気持ちでチャレンジしてみてはいかがでしょうか。

 

■２－２０　ビジネスパーソンにとって不可欠なリーダーシップ

 

　人類の原始社会では、皆がお互いが助けあっていて、富や権利が平等でした。しかし、人口が増えるにつれ、集団同士の利害が反するようになり、社会生活が変化して来ました。リーダーの出現です。

　今日では、ＩＣＴを中心とした技術変化から、経営環境が大きく変化して来ているだけではなく、ＩｏＴの浸透に伴い、その変化が、これまで体験してことのないスピードで起こっています。

　その変化が、国や地域といった境界線を超えて、ヒト・モノ・カネ・情報など、経営資源が流動化し、グローバル化によって、さらに急速に、広大に、劇的に進展し続けています。

　「国際」というのは境界線がありますが、「グローバル」というのは、壁が取り払われた状態です。これまでは同質でありましたが、いまや、異なった文化や言語、人種、慣習などが、一緒くたになっているのです。

　その様な状態では、一人一人が自分の特質を活かせ、それを束ねる、組織活動ができるリーダーシップが不可欠な時代なのです。

　ビジネスの世界だけではなく、日常生活におきましても「リーダーシップ」の存在なしには暮らしていけないといっても過言ではありません。リーダーシップの有無や質が、組織としての力の差として現れてきます。

　では、リーダーシップの質というのは、どこに起因しているのでしょうか。

　古典的なリーダーシップ論では、リーダーシップとは先天的な能力・特性であると考えられていました。

　長年、経営コンサルタントという業務に携わってきましたが、リーダーシップのある人の行動からコンピテンシーという視点で、その質の違いを生む要因を見出せていません。複数の要因のいずれかに属することはありましても、全てのリーダーシップのある人全てに共通している因子があるとはいえません。リーダーシップの取り方は、人によって結構バラバラなのです。

　裏を返しますと、状況に応じて臨機応変に対応できる人が、リーダーシップのある人といえるのかもしれません。

　これがリーダーシップの取り方やそれを身に付けたいという方法論を難しくしているように思えます。ここでは、ビジネスの世界を対象に考えてゆきます。

　リーダーシップとは「指導力」とか「統率力」と訳されます。与えられた業務を、できる限り少ない経営資源で、与件を満たす最大の成果物を得られるように個人やチーム、組織に対して行動を促す力、という仮説で話しを進めてまいります。

　では、Ｐ．Ｆ．.ドラッカーは、リーダーシップについて、どのように説明しているでしょうか。

　ドラッカーは、リーダーシップというのは生まれ持って与えられた天分ではなく、後天的に備わるものであるという見方をしています。そして、「仕事・責任・信頼」という言葉を使って定義づけています。

　リーダーシップについて、ドラッカーの考え方の一つは、「リーダーシップは仕事である」ということです。組織が目指すべき目標を実現のために、その方策に優先順位をつけ、その実施のための「ものさし」を明確にし、目標に向かって他の人を引っ張ってゆくのが「リーダー」で、その力を「リーダーシップ」と言っています。

　すなわち「リーダーシップ」は、管理職など、特定の地位にいる人に与えられた特権ではなく、その他千葉にいる人の「責任」と捉えるべきであるとも言っています。

　リーダーは自分の部下や関係者などを支援しながら、その結果に責任を持つことが求められるのです。すなわち、何かがうまく行かなかった場合は、その担当者だけの責任ではなく、リーダーは、それ以上の責任を負うのです。

である、とも言いました。組織的活動において、リーダーは失敗を人のせいにしてはいけません。メンバーの行動の責任はリーダーにあるのです。 

　すなわち、責任を取れる人がリーダーであり、その姿勢が、部下や関係者からの信頼を得ることに繋がるのです。

 

＜次号に続く＞

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編 プロの管理職のあり方2－１０１ こんな管理職にはなりたくない

■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編　プロの管理職のあり方２－１０１　こんな管理職にはなりたくない

 

 

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

 

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

 

 

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

 

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

 

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部１章　リーダーシップあるプロの管理職の発想と行動　

 

　“真”のプロは、“真”の管理ができなければなりません。“真”の管理は、「温かい管理」が基本です。　「管理」の基本について、考えてみましょう。

 

■２－０１　こんな管理職にはなりたくない

 

　筆者は、経営コンサルタントとして、経営者・管理職の皆様と接する以外に、業務の現場で、管理職や社員の皆さんとお話したり、ときには、営業パーソンと同行して顧客訪問をしたりします。

　その時に、いろいろなことを感じますが、その中から、いくつかご紹介いたしますので、ご参考になさってくださると幸いです。

 

◇　実状誤認のまま判断・指示

　相手の言ったことを鵜呑みにして、その裏をとるという姿勢に欠けていることが多いです。

　言葉の字面、表面的な意味合いを、自分勝手な解釈をして、そのまま受け入れてしまっているのです。管理職自身だけではなく、部下にも「ウラを取る」ということを習慣化させる必要があります。

　それをしませんと、実状を誤認してしまい、あるいは不完全な理解のまま、問題を捉えてしまい、それに基づいて判断してしまいますと、適切な判断ができないままでいることになり兼ねません。

　ロジカル・シンキング・ツールなどを駆使して、実状を整理し、重点化し、その上で重点順位を定めて判断します。

　ところが、その逆のことになりますが、判断に優先順位をつけたり、内容を精査しない状態であったりしたまま、その判断に固執しすぎることがあります。判断や業務の中間でチェックをしながら、業務を推進して行くということも実行して欲しいですね。

 

◇　知識偏重、過去の延長線上での思考

　「教科書的」な知識だけでは、昨今のビジネスの世界では適切な判断ができないほど、世の中は急速に変化しています。さらに「複雑化」していますので、過去の経験がそのまま活きるとは限りません。過去の延長線上での思考は禁物です。

　一方で、過去の蓄積は、知恵・ヒントの宝です。矛盾するようなこの実状を正しく受けとめる力が管理職には必要なのです。

 

◇　表面的な解決策

　適切な判断というのは、過去の経験が活きてきますが、上述のように、過去の経験が阻害要因にもなります。

　クリティカル・シンキング的発想を持ち、「この判断はこれで良いのだろうか」ということの反復が必要です。

　その時に、安易な判断や、自分の信念とは異なるような妥協は好ましくありません。関係者をじょうずに納得させ、トラブルなどを治めるときに、関係者間の折衷案を提示するようなやり方は、時として後に引き、その後の混乱を引き起こすこともあります。

　判断は慎重に、しかし迅速に行う必要があります。

 

◇　バランス感覚の欠如

 

　自分の信念を貫くことは、上述の通り必要ですが、自己過信や背伸びをしすぎてしまいますと、自分の未熟さに気がつかなかないでいることもあり得ます。

　「経営はバランスである」という名言があります。バランス感覚に欠け、全体把握ができず部分最適を追うような管理職にはなって欲しくないですね。

　投資対効果というコスト意識を持つ視点も必要です。

 

　一方で、部下も人間です。感情というのは、わかっていても抑えられないことが多いです。部下の性格をキチンと把握し、それにそった対応が必要です。「正論と気持ちのバランス」を忘れてしまいますと、部下からの尊敬は得られません。

 

◇　謙虚さ不足　上から目線

 

　管理職は、上から目線で見がちです。部下より高い所から俯瞰的にみることは必要ですが、部下と接するときには、部下の目線にまでおりて、相手を尊重し、対等に接することも必要です。

　それには、謙虚さが必要です。人間として至らないところが自分にもあることを認識すべきです。

　人は、それぞれ、皆良いところを持っていると考えます。ある部分においては、管理職といえども経験や知識が不足していることもあります。自分の見識眼が充分でないこともあります。

　それを常に自分に言いきかせることにより、自分自身も人間として成長するのではないでしょうか。

　「この様な管理職になりたくない」というタイトルで書いてきましたが、「この様な人間になりたくない」と平素、筆者が自分に言いきかせていることの一部をご紹介しました。ご参考になれば幸いです。

 

 

＜事項に続く＞

 

 

 

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