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■【経営コンサルタントはかくありたい】1804 激流時代には完璧情報収集主義を排除 053

2021-08-10 05:46:00 | 【専門業】 経営コンサルタントはかくありたい

■【経営コンサルタントはかくありたい】1804 激流時代には完璧情報収集主義を排除 053

  経営コンサルタント歴40年余、人生の半分を経営コンサルタント業界の、お世話になってきました。

  その恩返しとして、日本最古の経営コンサルタント団体「日本経営士協会」で、会長職を含むなど、役員を長年やらせていただきました。

  若手コンサルタントの育成をライフワークとして、生涯現役の活動を行っています。

  その結果、 「コンサルタントのコンサルタント」と言われるようにもなりました。

  この経験を通して、これから経営コンサルタントを目指す人だけではなく、すでにプロとしてご活躍の先生方に、少しでもお役に立てればと考えて、徒然に書いたものをご紹介します。

 


■1804 激流時代には完璧情報収集主義を排除 053

 スピード経営が叫ばれて久しい昨今ですが、なぜ、スピード経営の必要性が叫ばれてきているのでしょうか。
 「経営は環境対応業」とある人が言ったということを聞いています。「言い得て妙」と捉えて、私のコンサルティングにも活かしています。ただし、それが全てではありません。
 経営環境は、既述の通り、時々刻々と変化して来ています。その変化を①一時的な変化(【一時的流行】)と、②現在の流れ(【現流】)と、③将来まで継続する変化(【潮流】)との3種に分類します。
 「変化」に見える大半が、①の一時的流行であって、「変化」ではないのです。一方で、「現流」といわれたり、「潮流」と言われたりする変化も含まれる、玉石混淆寺大なのです。
 このような時代に、「情報を充分に収集してから判断しないと誤った判断をしかねない」という「完璧主義」にとらわれすぎますと、その一部は腐りかけた陳腐な情報への変化していることに気がつかないでいます。とりわけ苦労して収集した情報ほど、それに固執しがちです。
 すなわち、情報収集において、完璧主義を貫きすぎますと、いくら時間があっても充分ではなく、「まだ知らないことがたくさんある」という脅迫感のようなものに襲われて、判断や意思決定を先延ばしにしがちです。いつ、機会損失に遭遇するのかわかりません。
 情報収集や条件整備は、「現段階では、これがベスト」という決断ができることが重要です。そして、その状況の下でだせる、最善策は何かを見極めて、行動に移していくことです。「拙速巧遅」という言葉の意味がありますが、この言葉の意義を重考(繰り返し考える)してみる必要があります。

【コンサルタントとしての対応】
 対応策は、いろいろあります。

 私がこれまで、講演会やSNS、著書・論文などでお伝えしてきましたことを参考に、ご判断ください。

 また、今後、このシリーズや他のシリーズでもお届けする内容もヒントになると思います。

■【経営コンサルタントはかくありたい】 バックナンバー ←←クリック

  独断と偏見ではありますが、長年の経験から、経営コンサルタント業界に携わったり、経営コンサルタント業にご興味のある方のために、思いつくまま、徒然に書き記してまいります。

 

  

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■【経営コンサルタントはかくありたい】1803  不確かな状況下、ベターな判断を限られたリソースで対処

2021-08-04 10:28:49 | 【専門業】 経営コンサルタントはかくありたい

■【経営コンサルタントはかくありたい】1803  不確かな状況下、ベターな判断を限られたリソースで対処

  経営コンサルタント歴40年余、人生の半分を経営コンサルタント業界の、お世話になってきました。

  その恩返しとして、日本最古の経営コンサルタント団体「日本経営士協会」で、会長職を含むなど、役員を長年やらせていただきました。

  若手コンサルタントの育成をライフワークとして、生涯現役の活動を行っています。

  その結果、 「コンサルタントのコンサルタント」と言われるようにもなりました。

  この経験を通して、これから経営コンサルタントを目指す人だけではなく、すでにプロとしてご活躍の先生方に、少しでもお役に立てればと考えて、徒然に書いたものをご紹介します。

 


■ 不確かな状況下、ベターな判断を限られたリソースで対処

 経営コンサルタント業に40年余携わってきて、私が大切にしてきたことを、思いつくまま、徒然に書いています。

 その一つが、経営コンサルタントという職業に、どの様な基本姿勢で取り組むべきかということです。

 さらに、その中の一つが、経営コンサルタントというのは、クライアントさんに気づきを持っていただくことであることは、これまでも機会あるごとにお話してきました。

 クライアントさんの状況については、経営コンサルタントは、初めは門外漢と言っても過言でないほど、よくは知りません。また、経営環境も、日々刻々と変化しています。このように、「不確かな状況や環境の下で、高度な判断を迫られる」という職業です。

 その上、企業はいきものですので、いつ何が発生して状況が変化するかわかりませんので、与えられた時間がたっぷりあるわけでもありません。

 このように経営コンサルタントに与えられたリソースには限度があり、その中で、いかに状況を的確に把握し、分析し、対応策をひねり出すかが課されています。

【コンサルタントとしての対応】
 対応策は、いろいろあります。

 私がこれまで、講演会やSNS、著書・論文などでお伝えしてきましたことを参考に、ご判断ください。

 また、今後、このシリーズや他のシリーズでもお届けする内容もヒントになると思います。

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  独断と偏見ではありますが、長年の経験から、経営コンサルタント業界に携わったり、経営コンサルタント業にご興味のある方のために、思いつくまま、徒然に書き記してまいります。

 

  

 

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■【経営コンサルタントはかくありたい】 ■  マンネリ化した企業風土からの脱却 A618

2020-06-18 07:34:52 | 【専門業】 経営コンサルタントはかくありたい

■【経営コンサルタントはかくありたい】 ■  マンネリ化した企業風土からの脱却     A618

 経営コンサルタント歴40年余、人生の半分を経営コンサルタント業界の、お世話になってきました。

 その恩返しとして、日本最古の経営コンサルタント団体「日本経営士協会」で、長年役員をやらせていただきました。

 若手コンサルタントの育成をライフワークとして、生涯現役の活動を行っています。

 その結果、 「コンサルタントのコンサルタント」と言われるようにもなりました。

 この経験を通して、これから経営コンサルタントを目指す人だけではなく、すでにプロとしてご活躍の先生方に、少しでもお役に立てればと考えて、徒然に書いたものをご紹介します。

■  マンネリ化した企業風土からの脱却     A618


 企業を訪問したときに、澱んだ空気、薄暗い雰囲気などを感ずることがあります。もちろん、換気はキチンとしていますし、照明もキチンとされています。むしろ、空調が効きすぎていたり、照明が明るすぎたりすることも多々あります。

 すなわち職場環境の問題ではなく、企業風土とか企業文化というものが停滞していることを感ずることがあるのです。

 その様な企業に行き、ザッと社内を見ただけで、問題点の仮説を列挙することができるほどです。

 その多くの企業において、経営資源が劣化や陳腐化を起こしていて、経営資源の利用効率が低下しているのです。

 市場分析→商品開発→製造→販売→アフターサービスなどの経営循環やPDCAなどの管理スパイラルが停滞して、廻り方がいびつなのです。

 社員が黙々と製造した商品が陳腐化し、市場では受け入れがたい状況になっていて、プロダクト・ミックスがアンバランスになっています。

 それを改善しようとする社員の意識も低く、収益も停滞どころか下降すらしています。

 金融機関は、それを見逃していませんので、融資条件が厳しくなり、金利の支払いすら困難となってきています。

 最新の情報に対する意識も低く、入ってきた情報の価値を評価しきれず、それに対して対処することもなくて機会損失を起こしています。

 このような、負のサイクルが始まってしまいますと、次第にそれが悪化し、負のスパイラルへと発展してしまい、倒産という奈落の底に落ちてしまう懸念が高くなります。

 この、澱んだ空気や薄暗い雰囲気に、一石を投じませんと、手遅れになりかねません。一石を投じる必要性を感じなければならないのが経営者であり、役員や管理職であるのです。

 経営者・管理職が自分自身の役割を時々再認識することが不可欠です。しかし、それに気づけるような企業であれば、経営コンサルタントが訪問する前から気がついているはずです。

 経営コンサルタントは、この様な企業の経営者・管理職に気づきを与えられなければなりません。

 

■【経営コンサルタントはかくありたい】 バックナンバー

  https://blog.goo.ne.jp/keieishi-kyokai/c/4fe76d3f01491f0171b9b804d7831cb7

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■【経営コンサルタントはかくありたい】  私が理想とする経営コンサルタント

2020-06-16 12:03:00 | 【専門業】 経営コンサルタントはかくありたい

■【経営コンサルタントはかくありたい】  私が理想とする経営コンサルタント

 経営コンサルタント歴40年余、人生の半分を経営コンサルタント業界の、お世話になってきました。

 その恩返しとして、日本最古の経営コンサルタント団体「日本経営士協会」で、長年役員をやらせていただきました。

 若手コンサルタントの育成をライフワークとして、生涯現役の活動を行っています。

 その結果、 「コンサルタントのコンサルタント」と言われるようにもなりました。

 この経験を通して、これから経営コンサルタントを目指す人だけではなく、すでにプロとしてご活躍の先生方に、少しでもお役に立てればと考えて、徒然に書いたものをご紹介します。

■ 私が理想とする経営コンサルタント

 

 私が知っているある経営コンサルタント、Y先生は、大手銀行に勤務後、アメリカのBコンサルティング・ファームで経営コンサルタントとして修行を積んでこられました。

 日本に帰国後、私より、数年遅れで、経営コンサルタントとして開業されました。彼と、直接的な面識はありませんが、私が所属する経営コンサルタント協会の会員S先生が、Y先生のアシスタントを一時やっていました。S先生を通じて、Y先生のことについての情報をよくいただきました。

 以前より、彼の著書を持っていましたが、パラパラとめくる程度でした。しかし、最近になって、今は絶版になっています、その中の一冊を紐解き始めました。

 彼のコンサルティング対する姿勢の多くに、私との類似点があることを見出しました。

 多くのコンサルタントが、書物を読んだり、講習会を受講したりして、知識を蓄積し、それをもとに、コンサルティングを行っています。彼等の講演をお聞きしますと、教科書に書かれているようなことを、教科書に書かれているような言葉で、教科書のストーリーに基づいて語っています。

 そこには、新規性や創造性はなく、教科書を読めば理解できるような中味が大半です。唯一、有り難いことは、多数出版されている教科書的な書籍のエッセンスを上手にまとめてくださっていますので、自分で、本を買って、読む時間を短縮してくれ点をありがたく思っています。

 それに対して、Y先生の本には、他の教科書に書かれているような用語は殆ど視られません。それどころか、他の書籍に書かれている内容を、ご自身で考案された表現で書かれています。

 たとえば、私達は、「ベンチマークテスト」という言葉を、平素、使いますが、Y先生は、「比較評価改革法」という独自の用語で表現しています。

 それも、通常、コンサルタントが使うようなシチュエーションではなく、問題解決手法の一環で、その言葉を使っています。すなわち、市販されている書籍を、要領よく抜粋して、別の本に仕立てる一般的な執筆のしかたでは、生まれてこないような執筆の姿勢で、先生の著書の中で、独自の用い方をしています。

 このことから、Y先生は、ご自身で編みだした方法を、コンサルティングに活かしてこられたことがわかります。モノマネではなく、ホンモノの技を、ご自身のコンサルティングに用いてこられた先生だと推察できます。

 実は、これは、私も同様で、コンサルティング現場で、自分で実践してきましたことを書籍に紹介しています。

 たとえば、管理会計の本は、市販されています書籍とは、目次形体も異なれば、書かれている内容が、一般市販書にありますような理論中心ではなく、実務に活かせるような内容となっています。

 同様に、クリティカル・シンキングに関する本も、その考え方を中心に、経営手法を説明するのではなく、Excelツールとして、管理会計の実践に使えるように解説しています。

 Y先生が、ご自身の実践を通して開発された手法は、現在、経営やマーケティング手法として、定着しているものもあります。それらに対して、Y先生独自の名前を付けていますが、私も、独自の名前を付けているものがあります。

 マーケティングにアンゾフのマトリックスというツールがあります。私は「ABCDマトリックス市場戦略立案表」という名称を付けて、利用してきました。多くの方から見ますと、アンゾフのそれと見た目には大変類似していると見えるでしょう。しかし、これは、アンゾフのマーケティングを勉強した結果ではなく、私のコンサルティングの中で、私なりの工夫で開発した者です。用途が若干異なる面もありますので、私が命名した名前で、このツールを使ってきました。

 また、大半のコンサルタント向け書籍には、ほとんど出てきませんが、Y先生も「心」とか「人間性」に関する記述が見られます。私は、【心 de 経営】ということを、コンサルティングの根幹にしていますので、その面でも同じような考えをしているようです。

 しかし、Y先生の本を読んでみますと、私との共通点はありますが、私の著書を参考にしたようには思えません。もちろん、私も、Y先生のご著書を参考に、自分の執筆をしたことはありません。

 あらためてY先生の著書を紐解いてみまして、このように、Y先生と私には、コンサルティング手法や考え方など、共通する面が多いことに気がつきました。


 ただ、既述のS先生からの情報によりますと、Y先生は、仕事上では非常に厳しく、とりわけ、先生ご自身のお考えと異なる発言をすると怒鳴られることも多々あるそうです。

 私は、多様性を認めるべきであるという考えから、考え方が異なっても、それを全面否定するべきではないと考えています。あくまでも、私流の考えであったり、コンサルティングであったりすると考えています。

 「十人十色」
 私は、「百社百様」という言葉をしばしば使いますが、クライアントさんにより、条件・状況が千差万別ですので、A社で白と言いましてもB社で黒と言うこともあります。

 コンサルティングには、原則を重視しなければならない面やフレキシビリティを持って診なければならないという、矛盾だらけの中での戦いです。

 それにしましても、理想を追求するということは、難しいことですね。

 「矛盾を楽しめ」

 

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■【経営コンサルタントはかくありたい】新シリーズ 40年余の経営コンサルタント経験からの提言

2020-06-10 10:32:49 | 【専門業】 経営コンサルタントはかくありたい

■【経営コンサルタントはかくありたい】新シリーズ 40年余の経営コンサルタント経験からの提言

 経営コンサルタント歴40年余、人生の半分を経営コンサルタント業界の、お世話になってきました。

 その恩返しとして、日本最古の経営コンサルタント団体「日本経営士協会」で、長年役員をやらせていただきました。

 若手コンサルタントの育成をライフワークとして、生涯現役の活動を行っています。

 その結果、 「コンサルタントのコンサルタント」と言われるようにもなりました。

 この経験を通して、これから経営コンサルタントを目指す人だけではなく、すでにプロとしてご活躍の先生方に、少しでもお役に立てればと考えまして、新シリーズとして、これから不定期ではありますが、徒然に書いたものをご紹介します。

■第一回  マンネリ化した企業風土からの脱却  ご期待下さい


 初回は、2020年6月16日に「マンネリ化した企業風土からの脱却」と題しまして、お届けします。

 お見逃しなく、是非、ご覧下さると幸いです。

 もちろん、お見逃しになられても、下記、バックナンバーよりご覧いただけますので、ご安心下さい。

 

■【経営コンサルタントはかくありたい】 バックナンバー

  

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