お耳汚しのことを、今日もまた、つぶやいています。

　蝉が鳴き始めて、一週間弱が経過しました。

　今年初めて、早朝ウォーキング途中の公園で、蝉の抜け穴を見つけました。

　大学裏の樹の多い小径では、蝉時雨も聞かれるようになりました。

　最近気が付いたのですが、烏の鳴き声が多い日とそうでない日とがあるように思えます。

　烏の鳴き声が少ない日は、雀の鳴き声が際立ちます。

　動物の世界も、声の大きい生き物が幅を利かせているのでしょうか。

■【評判の良いブログ】

　最近、アップロードしたブログで、とりわけ人気度の高いブログをご紹介します。

　重複してご紹介することもありますが、ご容赦くださるようお願いします。

■【経営コンサルタントの独り言】

　半世紀にわたる経営コンサルティング経験を思い出しながら、あるいは、直近に起こったことなどを元に、随筆風に記述しています。経営コンサルティング経験からの見解は、上から目線的に見えるかも知れませんが、反面教師として読んでくださると幸いです。

◆　「すなあらし」が懐かしい昨今です　724

　7月24日は、アナログ放送が終了した日です。

　かつて、エジプト出身力士に「砂嵐」というしこ名の人がいました。。

　テレビのアナログ放送時代は、放映がない時間帯に、テレビを付けますとザーッという音とともに画面が砂嵐のような状態になりました。それを「すなあらし」といいました。

　三原色を中心とした縦横のストライプのテスト送信画面になることもありました。

　ところが、最近はそれがなくなりましたが、ご存じない方が多くなってきました。

　ひとつには、テレビ放送が２４時間放映というのが日常化しているからでしょう。

　2011年７月２４日正午にアナログ放送が終了し、デジタル放送に完全移行しました。

＊

◆　ポータブル電源

　太陽電池パネルと蓄電地 の販売をしている会社が、東日本大震災のときに、ポータブル電源を携えて被災地に赴いたそうです。

　それが契機となり、多くの自治体とビジネスを始めることができたのです。

　目先の利益だけを考えていますと、被災地に飛んでいくことなどしないでしょう。

　暗闇の中、蝋燭の光だけでもありがたいでしょうに、電灯がついたことは、被災された方はさぞかし心が和んだことでしょう。

　善意でしたことが、結局、話題となり、それがビジネスチャンスを拡大することに繋がったのですね。

＊

　ＬＥＤ電球ですと、電力消費が少なく、ポータブル電源でも長時間使えるようです。

　電気容量も大きいものが出てきています。

　これからは一家に最低でも一基必要になるでしょうね。

　わが家でも利用していて、電気工事で半日電気が切れることがありました。

　その時に、冷蔵庫に繋げることができ、中の食品をかろうじて保つことができました。

＊

◆　戦略思考で経営者・管理職のレベルアップを図る

　企業経営では、日常業務におけます事項から、経営戦略など、企業の根幹になるようなじこうまで、いろいろなレベルや内容の意思決定をしなければなりません。
　高度な戦略的な意思決定を行うには、戦略思考ができませんと、誤った方向に企業が走り出しかねません。
　一方で、戦略思考というのは、容易には身に付けることは困難です。この課題に取り組んで行きましょう。
＊

■５－２　経営理念とは何かを考える
　企業が、安定的に成長して行くためには、企業としての基礎がはっきりしていなければなりません。
　企業が目指すべき方向にそった「経営地図」が不可欠です。それが戦略であったり、経営計画であったりします。
　では、その戦略や経営計画は、どの様に構築すべきなのでしょうか。また、構築した戦略や経営計画が、それでよいのか確認する方法はあるのでしょうか。
　このような、企業の意思決定をするときの原点であり、「ものさし」であるのが「経営理念」です。

＊

■【あたりまえ経営のすすめ　戦略思考編】　５－１５　経営理念の役割・必要性・効果
　これまで、原点に戻って、「経営理念とは何か」についてお話してきました。
　その経営理念は、なぜ必要なのか、どの様な役割を担っているのか、その活用による効果として、どの様なことが期待できるのかを考えてみましょう。
＊
　経営理念が、絵に描いた餅になってしまって、有名無実の企業が多いのは、なぜでしょうか。
　その多くが、「共通目標」になっていないからです。そのために全社員に「共通認識」されている状態とはほど遠いのです。経営理念との距離感がありすぎる存在なのです。
　では、「経営理念」が「共通目標として、共通認識される」ためにどうしたらよいのでしょうか。それには、まず、経営理念の目的を共通理解させることです。
＊
　すでに、別項でも述べましたように、まずは、時代が、経営理念という、言い古された概念ではありますが、それにもかかわらず、それを必要としていることを理解させることです。
　激動の時代ともいわれるほど、技術革新だけではなく、人間のニーズや思考法も含め、変化が大きな時代といえます。
　このような中で、自社の立ち位置が明確でありませんと、流れに翻弄され、自社が、グローバル経済環境下で、どこに位置するのかがわからなくなってしまいます。経営理念は、大海に漂う小舟の羅針盤にしばしば例えられますように、経営判断の「ものさし」の原器であるといえます。
＊
　すなわち、経営理念は、「時代対応の基本姿勢を示す」ことに繋がります。
　経営者自身が、自分の考え方、すなわち、思想・信念・人生観・社会観・企業観・価値観などを直視し、それらを再確立または再認識することにより、自身の経営が、現状のままで良いのでしょうか、如何にあるべきなのでしょうかと、見直す契機ともなります。
＊
　その結果、現状に即した形に、「ものさしの原器」がなっているのかどうかを見直し、改めて、基本姿勢を明確化することが求められているのです。
　すなわち、自社の存在意義や目的の再確認が成されるタイミングなのです。自社は、誰れ、すなわちどの様な厠上の人達のために存在するのか、その存在価値を見直し、明確にし、それを内外に打ち出してゆくにはどうしたらよいのか、そのために何をするかというような切り口から見直してみるとよいでしょう。
　見直した結果、大半の企業の経営理念は変更しなくても良い中味になっているのではないでしょうか。見直すことにより、意識をあらたにできれば、変更する必要がなくても、けっしてムダな行為ではありません。
＊
　これまで、絵に描いた餅となっていたかもしれない経営理念を、どのようにして実現するのか、その実現策を再構築する良い機会です。
　経営者・管理職が、自分自身の目指すべき方向を明確にして、いかにリーダーシップを発揮するのか、経営理念が、その源泉となるのです。
＊
　人も企業も、現状のままでは成長に限界があり、変革の必要性をわかっていながら、なかなか自己変革をすることができません。経営理念を見直すことは、自社の存在意義を再確認したり、見直したりする、最適な機会の一つといえます。

■【老いぼれコンサルタントのひとり言】　　バックナンバー
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　今年初めて、早朝ウォーキング途中の公園で、蝉の抜け穴を見つけました。

　大学裏の樹の多い小径では、蝉時雨も聞かれるようになりました。

　最近気が付いたのですが、烏の鳴き声が多い日とそうでない日とがあるように思えます。

　烏の鳴き声が少ない日は、雀の鳴き声が際立ちます。

　動物の世界も、声の大きい生き物が幅を利かせているのでしょうか。

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　最近、アップロードしたブログで、とりわけ人気度の高いブログをご紹介します。

　重複してご紹介することもありますが、ご容赦くださるようお願いします。

■【経営コンサルタントの独り言】

　半世紀にわたる経営コンサルティング経験を思い出しながら、あるいは、直近に起こったことなどを元に、随筆風に記述しています。経営コンサルティング経験からの見解は、上から目線的に見えるかも知れませんが、反面教師として読んでくださると幸いです。

◆　「すなあらし」が懐かしい昨今です　724

　7月24日は、アナログ放送が終了した日です。

　かつて、エジプト出身力士に「砂嵐」というしこ名の人がいました。。

　テレビのアナログ放送時代は、放映がない時間帯に、テレビを付けますとザーッという音とともに画面が砂嵐のような状態になりました。それを「すなあらし」といいました。

　三原色を中心とした縦横のストライプのテスト送信画面になることもありました。

　ところが、最近はそれがなくなりましたが、ご存じない方が多くなってきました。

　ひとつには、テレビ放送が２４時間放映というのが日常化しているからでしょう。

　2011年７月２４日正午にアナログ放送が終了し、デジタル放送に完全移行しました。

＊

◆　ポータブル電源

　太陽電池パネルと蓄電地 の販売をしている会社が、東日本大震災のときに、ポータブル電源を携えて被災地に赴いたそうです。

　それが契機となり、多くの自治体とビジネスを始めることができたのです。

　目先の利益だけを考えていますと、被災地に飛んでいくことなどしないでしょう。

　暗闇の中、蝋燭の光だけでもありがたいでしょうに、電灯がついたことは、被災された方はさぞかし心が和んだことでしょう。

　善意でしたことが、結局、話題となり、それがビジネスチャンスを拡大することに繋がったのですね。

＊

　ＬＥＤ電球ですと、電力消費が少なく、ポータブル電源でも長時間使えるようです。

　電気容量も大きいものが出てきています。

　これからは一家に最低でも一基必要になるでしょうね。

　わが家でも利用していて、電気工事で半日電気が切れることがありました。

　その時に、冷蔵庫に繋げることができ、中の食品をかろうじて保つことができました。

＊

◆　戦略思考で経営者・管理職のレベルアップを図る

　企業経営では、日常業務におけます事項から、経営戦略など、企業の根幹になるようなじこうまで、いろいろなレベルや内容の意思決定をしなければなりません。
　高度な戦略的な意思決定を行うには、戦略思考ができませんと、誤った方向に企業が走り出しかねません。
　一方で、戦略思考というのは、容易には身に付けることは困難です。この課題に取り組んで行きましょう。
＊

■５－２　経営理念とは何かを考える
　企業が、安定的に成長して行くためには、企業としての基礎がはっきりしていなければなりません。
　企業が目指すべき方向にそった「経営地図」が不可欠です。それが戦略であったり、経営計画であったりします。
　では、その戦略や経営計画は、どの様に構築すべきなのでしょうか。また、構築した戦略や経営計画が、それでよいのか確認する方法はあるのでしょうか。
　このような、企業の意思決定をするときの原点であり、「ものさし」であるのが「経営理念」です。

＊

■【あたりまえ経営のすすめ　戦略思考編】　５－１５　経営理念の役割・必要性・効果
　これまで、原点に戻って、「経営理念とは何か」についてお話してきました。
　その経営理念は、なぜ必要なのか、どの様な役割を担っているのか、その活用による効果として、どの様なことが期待できるのかを考えてみましょう。
＊
　経営理念が、絵に描いた餅になってしまって、有名無実の企業が多いのは、なぜでしょうか。
　その多くが、「共通目標」になっていないからです。そのために全社員に「共通認識」されている状態とはほど遠いのです。経営理念との距離感がありすぎる存在なのです。
　では、「経営理念」が「共通目標として、共通認識される」ためにどうしたらよいのでしょうか。それには、まず、経営理念の目的を共通理解させることです。
＊
　すでに、別項でも述べましたように、まずは、時代が、経営理念という、言い古された概念ではありますが、それにもかかわらず、それを必要としていることを理解させることです。
　激動の時代ともいわれるほど、技術革新だけではなく、人間のニーズや思考法も含め、変化が大きな時代といえます。
　このような中で、自社の立ち位置が明確でありませんと、流れに翻弄され、自社が、グローバル経済環境下で、どこに位置するのかがわからなくなってしまいます。経営理念は、大海に漂う小舟の羅針盤にしばしば例えられますように、経営判断の「ものさし」の原器であるといえます。
＊
　すなわち、経営理念は、「時代対応の基本姿勢を示す」ことに繋がります。
　経営者自身が、自分の考え方、すなわち、思想・信念・人生観・社会観・企業観・価値観などを直視し、それらを再確立または再認識することにより、自身の経営が、現状のままで良いのでしょうか、如何にあるべきなのでしょうかと、見直す契機ともなります。
＊
　その結果、現状に即した形に、「ものさしの原器」がなっているのかどうかを見直し、改めて、基本姿勢を明確化することが求められているのです。
　すなわち、自社の存在意義や目的の再確認が成されるタイミングなのです。自社は、誰れ、すなわちどの様な厠上の人達のために存在するのか、その存在価値を見直し、明確にし、それを内外に打ち出してゆくにはどうしたらよいのか、そのために何をするかというような切り口から見直してみるとよいでしょう。
　見直した結果、大半の企業の経営理念は変更しなくても良い中味になっているのではないでしょうか。見直すことにより、意識をあらたにできれば、変更する必要がなくても、けっしてムダな行為ではありません。
＊
　これまで、絵に描いた餅となっていたかもしれない経営理念を、どのようにして実現するのか、その実現策を再構築する良い機会です。
　経営者・管理職が、自分自身の目指すべき方向を明確にして、いかにリーダーシップを発揮するのか、経営理念が、その源泉となるのです。
＊
　人も企業も、現状のままでは成長に限界があり、変革の必要性をわかっていながら、なかなか自己変革をすることができません。経営理念を見直すことは、自社の存在意義を再確認したり、見直したりする、最適な機会の一つといえます。

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　お耳汚しのことを、今日もまた、つぶやいています。

◆　ラーメン店の倒産が続く
　コロナ関連支援が終了したり、縮小したりしたこともあり、それに加えて円安に伴う原材料の高騰や人件費、光熱費上昇などが重なったことから、倒産が続いています。
　それも、小・零細規模だけではなく、大きな企業形態でも倒産の兆しが強まっているといいます。
　上述のコスト高に加え、販売不振が最大の理由で、小資本でも開業ができ、経営経験の少ない人が新規参入、乱立的に起業したことのつけが回ってきていると言えます。
　今後は、現場でのオペレーションの効率化や差異化（差別化）、適正な価格転嫁などに着手できない店舗は淘汰される可能性が高いのではないでしょうか。

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◆　絵手紙と流儀
　郵政省の「ふみの日」は、ビジネス上の下心から始まったといっても、手紙を書くことは結構なことです。最近は絵手紙という形で、はがきに絵を描き、短文を添えて人に送るという風雅な趣味があります。受け取ると、相手の人の心の温かさを感じ取れます。

　ところが、この絵手紙は、日本時らしく「流儀」があるようです。詳しくは知りませんが、例えば文字を書くときには筆の情報を持って書くようです。私の小学校時代の恩師で、筆の達筆な方がいらっしゃいます。絵手紙を受け取った人から「等々あの人も手が震える年になってしまったのか」と心配の電話をもらったそうです。

　筆の情報を持って文字を書いたのでは、振るえた文字になってしまいますね。

◆  【今日の写真】　谷川岳のお花畑　高山植物を愛でる

　谷川岳は、群馬・新潟の県境にある三国山脈の山である。日本百名山のひとつ。周囲の万太郎山・仙ノ倉山・茂倉岳などを総じて谷川連峰という。

 　頂部は二峰に分かれており、それぞれトマの耳（標高1,963m）、オキの耳（標高1,977m）と呼ばれる。

 　一ノ倉沢などの谷川岳の岩場は、その険しさから剱岳・穂高岳とともに日本三大岩場の一つに数えられ、ロッククライミングのメッカとなっている。ロープウェイのおかげで、軽装でも、谷川岳ロープウェイ「てんじんだいら」駅まで行かれる。（【Wikipedia】より作成）

　私が訪れたときは、あいにくの雨で、お花畑はぬかるみでした。

　写真を撮るのに夢中になってしまい、靴をぐっしょり濡らしてしまいました。

　それでも、好天の時には撮れないような、雨粒を花びらや葉に載せた花は、凜として自己主張をしていました。

　腕の悪さで、私が表現したい写真にはなっていませんが、ご覧下さると幸いです。

谷川岳のお花畑

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 名所旧跡　インデックス

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◆　地方の人口減少問題の原因
　人口流出で、村や町が消滅してしまうなどの懸念が少なからずあるようです。
　女性の社会進出が期待される中、地方からの女性流出が話題となっています。地方で活躍の場が得られない女性が首都圏などへ流出してしまっています。まだまだ男女の賃金格差も大きく、地方では、それが一層顕著なのだそうです。
　その結果、地方でも男女不均衡が発生し、婚姻率と出生率が低下してしまっているのです。
　管理職への女性の登用促進、結婚や出産の後も女性が働き続けられる施策、柔軟な働き方の導入、長時間労働の是正等々、政府や自治体がなすべきことは多々あるはずです。それを実行し、実現していって欲しいですね。

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◆　著作物でも著作権を行使できないことがある　722

　著作権法の制定は、1899(明治32)年なのですね。歴史の古いのに驚きました。

　同年７月２２日に「著作権法」が制定され、日本にも著作権制度が導入されました。

　日本では、著作権というのは「創作した時点で発生する」ということで、登録しなくても著作権があります。

　もちろん、著作物として登録しておけばベターでしょう。

　自然科学に関する論文は、著作権を主張できませんので、Ｃ＆Ｐ自由となります。

　大阪地方裁判所の判決では、『論文に同一の自然科学上の知見が記載されているとしても、自然科学上の知見それ自体は表現ではないから、同じ知見が記載されていることをもって著作権の侵害とすることはできない。また、同じ自然科学上の知見を説明しようとすれば、普通は、説明しようとする内容が同じである以上、その表現も同一であるか、又は似通ったものとなってしまうのであって、内容が同じであるが故に表現が決まってしまうものは、創作性があるということはできない』としています。

　ただし、Ｃ＆Ｐ自由といいましても、拡大解釈しますと法律に反することになります。

　あたかも自分の著作物であるかのような表現をすれば当然ながら著作権法に違反します。

　Ｃ＆Ｐが簡単にできるからと言って、”自分の勝手な解釈”により、他者の著作物を安易に利用することは絶体にあってはならないと考えます。

（ドアノブ）

＊

◆第38段4　名利に使われて　名誉や利欲を求めることは？
　第38段3に続きます。

＊

【原文】
　ただし、強ひて智を求め、賢を願ふ人のために言はば、智恵出でては偽りあり。才能は煩悩の増長せるなり。
　伝へて聞き、学びて知るは、まことの智にあらず。
　いかなるをか智といふべき。可・不可は一条なり。
　いかなるをか善といふ。
　まことの人は、智もなく、徳もなく、功もなく、名もなし。
　誰か知り、誰か伝へん。
　これ、徳を隠し、愚を守るにはあらず。本より、賢愚・得失の境にをらざればなり。
　迷ひの心をもちて名利の要を求むるに、かくの如し。万事は皆非なり。言ふに足らず、願ふに足らず。
＊
【用語】
　煩悩（ぼんのう）：　心身を煩わし悩ます欲望や怒りなど
　まことの人：　絶対的な境地に立っている人
　迷ひの心：　相対的な立場に立って考える心
＊

【要旨】
　ただし、本来人があるべき状態とは言えませんが、しいて「知恵を求め、賢いことを願う人」がいるとしたらその人にいうとしたら、「知恵というものが産まれましたから、偽りというものが生じてきた」ということをお話します。（老子の「知恵いでて大偽あり」を引用）
　才能というのは、煩悩（心身を煩わし悩ます欲望や怒りなど）の発達したものです。
　人から伝え聞いて、学んで知ることは、本当の知恵ではありません。
　どのようなものを本当の知恵というのだろうか（本当の知恵知というものなどありえないことです）。可も不可も、一本のもの、すなわち本質的には、同じものなのです。
＊
　それでは、なにをもって「善」というのでしょうか。本当の「善」というものなど、ありえないのです。
　まことの人（絶対的な境地に立っている人）は、知もなく、徳もなく、功もなく、名もありません。
　それゆえ、そのことを、だれが知っているのでしょうか、だれがそれを伝えるのでしょうか。だれも知らないでしょうし、伝えられる人もいないでしょう。
　これは、自分で徳を隠し、愚を装っているのではなく、もともと賢愚や得失を問題にする境地に入れませんから、このようなことを言ってしまうのです。
＊
　迷いの心を持って、名誉とか利益とかを追い求めますと、このようになってしまうのです。すべてことは、それら皆を否定すべきものなのです。それを論ずる価値もなければ、それを願う価値もないものなのです。
＊

【 コメント 】
　この段を読んで、最初に感じたのは、般若心経の「色不異空　空不異色　色即是空　空即是色」です。
　「賢」も「愚」もなく、「善悪」もみな同じと兼好は言っています。なかなか、その境地にはなれない凡人である私です。
　「智恵出でては偽りあり」ともいっています。
　人が知恵を手に入れたことにより虚偽が生まれたといいます。アダムやイブが禁断の実を食べたことにより、性差を感じるようになることにも通じます。
　お金持ちも、出世した人も、みな、私のような凡人と同じなのですから、富や立身出世を求める必要はないということです。
　しかし、凡庸なお節介焼きの経営コンサルタントとしては、少しでも自分のクライアントの収益を改善することに固執して４０年余やってきました。
　「才能は煩悩の増長せるなり」といわれましても、「企業が蓄積をした知恵を経営に活かそう」と声をかけてしまいます。
　知識を蓄えるときに、事実と伝聞は異なりますので、「伝聞は必ずウラを取りましょう」と言ってきましたし、経営コンサルタントを続ける限り、これからも言うつもりです。
　『伝へて聞き、学びて知るは、まことの智にあらず』というのは、ウェブサイトやＳＮＳでサッと検索できるために、それでわかったつもりになってしまう傾向が昨今のわれわれへの警鐘でもあります。ネット検索や書物、ＴＶなどで学び、知ったことは、真の智ではないということです。

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』　　　　　　　　　（ウリケ・シェーデ著　渡部典子訳　日経プレミアシリーズ）

発売日 ‏ : ‎ 2024/3/9
新書 ‏ : ‎ 224ページ
ISBN-10 ‏ : ‎ 4296118773
ISBN-13 ‏ : ‎ 978-4296118779

■         「シン・日本の経営」企業は、21世紀の「Japan as No1」へ（はじめに）

　紹介本の著者の略歴を簡単にご紹介します。略歴を紹介する理由は、著者の提言・理論の背景に、著者の「生まれ育ち」と「職歴」があるからです。

　著者はドイツで生まれ、ボンのライン・フリードリヒ・ヴィルヘルム大学で日本語を学んで、卒業後、一橋大学大学院博士課程を経て、1989年、独・マールブルクのフィリップ大学にて日本学と経済学を専攻して、最優秀で博士号を取得。

　1990年にはアメリカへ。カリフォルニア大学バークレー校客員助教授をスタートに、ハーバード・ビジネススクール准教授を経て、2008年から、カリフォルニア大学サンディエゴ校グローバル政策・戦略大学院教授、“サンディエゴと日本をつなぐ研究所（Japan Forum for Innovation and Technology ）”の、ディレクターとして活躍中です。

　2010年、日本政策投資銀行設備投資研究所の海外客員研究員として招かれ、「日本の高収益企業の戦略」をテーマに研究。その後、一橋大学経済研究所客員助教授、日本銀行金融研究所客員研究員、三菱総合研究所アドバイザーを歴任し、日本の在住は9年。現在も1年に数回来日しています。

　この様に、ドイツ、アメリカ、日本に於ける、生活・研究を背景に、高収益企業の研究で得られた知見と、後で詳述する、「タイト・ルーズ理論」の視点で、「失われた30年」を「再浮上するための準備期間」と捉えているのです。

　つまり著者は、日本経済について、『30年も停滞し、否定的な見方だらけだけれど、しかし日本は、人口では世界で12位、国土面積では61位にも拘らず、GDPでは4位に留まっており、しかも困窮していないのは何故』と肯定的な問いをし、その答えとして、『「失われた30年」は、社会の安定というバランスを取りながらの準備期間』であり、『バランスを取り乍ら変革への備えをし、進化し、これから更に繁栄するのが「シン・日本の経営」企業であり、その日本には希望がある』とし、「シン・日本の経営」企業は、21世紀が理想とする経済社会における「Japan as NO1」への道を歩んでいると言います。

　それでは、著者の「タイト・ルーズ理論」の視点を、以下で、見てみましょう。

【タイトな文化とルーズな文化とイノベーションの関係性】

　嘗て、米・文化人類学者のルース・ベネディクトは「菊と刀（1946年出版）」の中で、日本の文化を、“相対的な空気を意識する”「恥の文化」と定義し、欧米の文化を、“自律的な良心を意識する”「罪の文化」と定義し、後者を良しとしました。

　これに対し、著者が引用する「タイト・ルーズ理論」（ミシェル・ゲルファンドの2011年の論文）は、「菊と刀」が示す様な倫理的な“良し悪し”ではなく、タイトとルーズは、それぞれ一長一短があり、トレードオフ（両立できない）の関係にある、“違い”と位置付けます。

　タイト・ルーズは、人々が“正しい行動”だと感じる強さ（合意）と、“正しい行動”からの逸脱に対する寛容・非寛容（強度）、により測られるとします。因みに、日本は、正しい行動（多数のルール）に対する合意があり、逸脱に対し余り寛容ではない、タイトな国に分類されます。一方、アメリカは、個人主義が良しとされ、変な行動をとる人がいてもやり過ごす、ルーズな国に分類されます。

　タイト文化日本とルーズ文化アメリカで起きている、イノベーション関係の、“違い”の具体例を見てみましょう。

　ルーズ文化のアメリカのシリコンバレーでは、高速・流動的・魅力的な「アイデア市場」という長所の内側では、ウエルビーイングに関し、大きな犠牲を強いる環境や、公平性・多様性・包摂性に欠けていること、さらには、所得格差は悪名高い、と著者は指摘します。

　一方、日本では（ヨーロッパと同じく）安定と予測可能性が重要視され、それがイノベーションに対する慎重な姿勢に繋がり、製品の発売前の完璧性を確認する必要性に加え、個人の自主性や安全第一に配慮する結果、イノベーションは遅くなり、また検証を繰り返す結果、イノベーションの進展を阻んでしまう、と著者は指摘します。

　著者は、このテーマについて、次のように結論付けます。『シリコンバレーと比べ、“日本が遅い”というのは間違いである。日本は国民の夢や希望、社会全体の志向性に合った独自のシステムを構築している。他国に比べればはるかに穏やかで、治安も社会秩序も素晴らしく良好に保たれている。その様な日本ならではの良さを、評価すべきである。21世紀において重要なことは、経済大国になる事ではなく、経済成長と、社会の安定とのバランス、経済的な生産活動と、持続可能な環境とのバランス、企業の進歩やイノベーションと、人々の共存が重要になっている。日本は、この新しいバランスをとり、21世紀の「Japan as NO1」への道を歩んでいる』と。

　加えて、著者は、「タイト・ルーズ文化」に関連して、重要な提言をします。『同じ国の中でも、生まれ育ち、地理的条件、世代、社会的階級、職業、性格特性などによって、個々人は、生まれつき、タイト寄りであったり、ルーズ寄りだったりする。企業、家庭、学校などの集団単位に於いて、個々人のタイト・ルーズの“差異・違い”があることを認識すべきである。２１世紀の競争に欠かせない新しいイノベーション戦略や手順を構築し、この変革を上手く進めるために、広く分布する人々を一つに纏める、「企業カルチャーの変革」が必要である』と。

　以上の詳細は、【図表１】『３３ヶ国の「タイトの度合い」』＆『「タイトな国」で変革を進めるに必要な「企業カルチャーの変革」』（下記URL）を参照ください。

　URL； http://www.glomaconj.com/joho/keiei/sakai202507-1nihonnokeiei.pdf

　著者は、日本の企業経営について、1991年のバブル崩壊と1998年から2004年にかけての金融危機による、大不況を経験し、またその後の、行政による構造改革や、組織再編とイノベーションに向けた新しい戦略を可能にする“法改正”などを経て、先頭企業は変革（ピポット）を遂げ、グローバル・バリューチェーンに於いて、欠くことのできない存在である、「シン・日本の経営」企業に育っていると指摘します。

　一方、未だ日本の多くの企業は、JTC （Japanese Traditional Company－伝統的な日本企業、昭和時代の企業文化が色濃く残る企業－）であると指摘します。

　ピポットを遂げた状況を、【図表２】『「シン・日本の経営」企業が生み出す「世界市場における優位性」』（下記URL）から、参照ください

　URL； http://www.glomaconj.com/joho/keiei/sakai202507-2nihonnokeiei.pdf

　著者は、今は、「シン・日本の経営」企業が20％、JTCが80％（パレートの法則）で、日本の国力を支えているが、将来、この比率が40：60になることを期待したいと言います。

　それでは次項で、著者が提言する、JTCが「シン・日本の経営」にピポットするための戦略フレームワークについて見てみましょう。

■         「シン・日本の経営」企業へピポットする為の戦略フレームワーク

　著者が、先頭企業である「シン・日本の経営」企業を分析し、JTC企業が先頭企業の仲間入りするための２つのフレームワークを提言します。

　一つは、それぞれの領域の先頭ランナーになり、収益性を高める「7P」です。二つ目は、現在の主力事業を“深化”により生かし、方や、将来のビジネス機会を“探索”（両利き経営）し、システム・イノベーションや新技術による新規事業を生み出し、企業の持続的成長を図る戦略（著者は「舞の海戦略」と命名）を設計するツールとしての「イノベーション・ストリーム・マトリックス」です。この２つを以下で見てみましょう。

【それぞれの領域の先頭ランナーになり、収益性を高める「7P」】

　著者が高収益な特定領域の先頭企業を研究・聴取をし、共通項として抽出したのが「7P」です。一般的経営管理理論と違い、実践的・具体的であるところが貴重です。

　「7P」は、Profit（利益）、Plan（戦略）、Paranoia（危機意識）、Parsimony（効率性）、Public　Relation（情報の透明性）、People（リーダーシップ）、Pride（幸福感）の7つです。

　一般的経営理論と最も異なるのは、「常に新しい事業を探索し、技術変化に注意を払っているか」を問う、Paranoia（危機意識）です。

　また、著者が最も重視するのは、「7P」を導き、深化と探索の両者を行う組織力を生み出す「企業カルチャーの変革」を生み出す、リーダーシップ・Peopleです。更なる、詳細は、下記【図表3】P2、P3及び紹介本をお読みください。

【未来戦略を設計する「イノベーション・ストリーム・マトリックス(ISM)」】

　著者は「イノベーション・ストリーム・マトリックス」（以下ではISMと表記）を以下のように定義します。『企業は既存事業を深化させ、それによって利益やキャッシュフローを生み出すと同時に、絶えず新しい事業領域を探索する必要がある。その為には、①自分たちはどの様な企業で（アイデンティティ）、現在のコア・コンピタンスは何か、②このコア・コンピタンスをユニーク且つスマート（「賢い」「高性能」「高効率」の意）で、他社が、作るのも、模倣するのも難しい新規事業に、どの様に広げられるか、この2つの重要戦略についての意思決定が重要である。ISMはこの2つの答え、つまり、将来的にどの技術で勝負するか、を出すためのツールである』と。

　加えて次のように言います。『ISMは、、どうすれば現状の技術・資産・組織能力を新規事業に応用して、新技術リーダーになれるかの、将来の事業成長のロジックを示すものだ。』と。

　ISMとアンゾフの成長マトリックス（下記【図表3】P6を参照）は、共に企業の成長戦略を視覚化するためのフレームワークですが、一番の違いは横軸です。アンゾフの成長マトリックスが「製品」であるのに対し、ISMは、「技術・資産（コンピテンス）・組織能力」です。

　この横軸の違いと、イノベーションのタイプ（深化＜改善＞と探索＜革新＞を両立して行う「両利きの経営」）が特徴のISMこそが、競争相手が、作るのも模倣するのも難しい、新規事業への拡張を可能にするのです。

　詳細は、【図表3】『「7P」と「イノベーション・ストリーム・マトリックス」』（下記URL）を参照下さい。

　URL:　http://www.glomaconj.com/joho/keiei/sakai202507-3nihonnokeiei.pdf

■         JTC企業から脱却し、それぞれの分野の先頭企業を目指そう（むすび）

　「失われた30年」と言われた時代に、着実に変革し、世界市場で不可欠の存在となり、高収益を上げている「シン・日本の経営」企業を見て来ました。

　「シン・日本の経営」企業から、日本の強みを改めて認識し、希望を以って、それぞれの領域の「ナンバーワン」を目指しましょう。

【酒井　闊プロフィール】

　10年以上に亘り企業経営者（メガバンク関係会社社長、一部上場企業ＣＦＯ）としての経験を積む。その後経営コンサルタントとして独立。

　企業経営者として培った叡智と豊富な人脈ならびに日本経営士協会の豊かな人脈を資産として、『私だけが出来るコンサルティング』をモットーに、企業経営の革新・強化を得意分野として活躍中。

　https://www.jmca.or.jp/member_meibo/2091/

　http://sakai-gm.jp/

【 注 】

　著者からの原稿をそのまま掲載しています。読者の皆様のご判断で、自己責任で行動してください。

　お耳汚しのことを、今日もまた、つぶやいています。

◆　参院選の結果が出ました
　与党惨敗の過半数割れ、立民伸び悩みの中、比較的新しい政党が頑張りましたものの、党による明暗が分かれ、惨敗の新しい党もあります。
　ＳＮＳの影響が大きいことが取り出されてきていますが、その結果なのでしょうか。
　今の小野党連合に、どれだけ政権運営ができるのか、懸念もある中で、新たな時代の幕開けなのでしょうか。

■【評判の良いブログ】

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■【今日の写真】　福岡県宗像市　鎮国寺5

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■【経営コンサルタントの独り言】

　半世紀にわたる経営コンサルティング経験を思い出しながら、あるいは、直近に起こったことなどを元に、随筆風に記述しています。経営コンサルティング経験からの見解は、上から目線的に見えるかも知れませんが、反面教師として読んでくださると幸いです。

◆　ＴＶ番組５４分開始はやめて

　仕事柄、日常生活の時間が不規則で、生活時間の定型化ができません。ＴＶは、新聞やネットと共に情報源として不可欠です。番組予約は番組表を表示させて、視覚的に予約設定ができます。視聴者の立場に立ったこのような機能のお陰で、ビデオレコーダーの録画予約が密になるほど活用しています。
　ところが、近年、予約が重なって、予約ができないことが多くなりました。自分の予約状況をチェックしてみますと、予約の密度が高いとはいえ、超過密というわけではないのです。
　ＴＶ番組表を見て予約ができないことの原因がわかりました。ＴＶ番組は正時などから始まる番組だけとは限らず、〇時５４分とか５７分とかに始まる番組が増えてきています。そのために数分間だけオーバーラップをしてしまい、予約ができないのです。
　視聴者を獲得するために、このような番組開始時間の編成をしているのでしょうが、私のようにビデオ機器を利用している人が、私と同様に困っているのではないでしょうか。放送局の番組編成担当の方々には、是非、このような番組編成をやめていただきたいのです。
　一方、ビデオ機器のメーカーの方々へのお願いです。現在のような番組表から録画設定をした後、開始や終了時間を分単位で微調整できる機能を付加して欲しいのです。重なった場合には、数分間だけどちらかの重複部分を削れれば、数分間だけの重複だけで録画予約できなかった問題を解決できます。
　技術の進歩の恩恵は大きいですが、技術者の方々には、利用者のわがままに、従来以上に応えていただければ幸いです。

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　お耳汚しのことを、今日もまた、つぶやいています。

　日本経営士協会は、経験豊かな会員のノウハウを聞くためのセミナーがシリーズで開催されています。

　そのシリーズの第一回には、私が登壇したのです。

　今回の講師は、入会時に私が面接した経緯もあり、暑い中、会場まで足を運びました。

　私が平素口にするようなことも話の中に織り込まれ、何か良い気分でした。

　話の途中で、入会時の彼の話の中で私の名前が出てきたときには、「偉くなっても、私のことを覚えてくれているのだ」とジーンとくるものがありました。

　若手だけではなく、すでに開業している会員にも、良い内容でした。

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　視聴者を獲得するために、このような番組開始時間の編成をしているのでしょうが、私のようにビデオ機器を利用している人が、私と同様に困っているのではないでしょうか。放送局の番組編成担当の方々には、是非、このような番組編成をやめていただきたいのです。
　一方、ビデオ機器のメーカーの方々へのお願いです。現在のような番組表から録画設定をした後、開始や終了時間を分単位で微調整できる機能を付加して欲しいのです。重なった場合には、数分間だけどちらかの重複部分を削れれば、数分間だけの重複だけで録画予約できなかった問題を解決できます。
　技術の進歩の恩恵は大きいですが、技術者の方々には、利用者のわがままに、従来以上に応えていただければ幸いです。

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◆  カシャリ！　一人旅　福岡県宗像市　鎮国寺5

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◆　小惑星「リュウグウ」のサンプルから想定外の鉱物発見
　はやぶさ２が持ち帰ったリュウグウのサンプルの研究が日本だけではなく、世界の各国でも並行して進められています。
　リュウグウの元となった天体は、太陽系外で生成されました。50℃を超えるような高温にさらされなかったために、失われやすい初期太陽系の情報を含んでいることが期待されています。
　gooニュース・soraeによりますと、広島大学の宮原正明氏などの研究チームは、リュウグウのサンプルを分析中に、「ジャーフイッシャー鉱（Djerfisherite）」という鉱物を発見しました。この鉱物は350℃以上の高温環境で生成されることが想定されるため、リュウグウのサンプルから見つかることは全くの予想外だったそうです。
　この物質のさらなる研究から、何が見つかるのか、それがどの様に役にたつのか等々と共に、地球の成り立ちなどが今まで以上に判るのかもしれません。
　宇宙というのは、私たちにロマンを感じさせてくれますね。

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◆　御師　江戸時代のプロデューサー
　御師（おし、おんし）とは、特定の社寺に所属して、その社寺へ参詣者、信者の為に祈祷、案内をし、参拝・宿泊などの世話をする神職のことです。
　本来は「御祈祷師」を略したもので、平安時代のころから神社に所属する社僧を指しました。
　それまでは「おし」と読んでいましたが、特に、江戸時代に伊勢神宮関係の御師は「おんし」と読みました。お伊勢参りのガイドブックを作ったり、旅行の企画を提示したりして、現在の旅行代理店的な業務もしていたようです。
　江戸時代というのは、「入鉄砲に出女」といって警戒され、旅行が自由にできない時代でした。神仏参りなどは許されていたようです。
　当時の江戸庶民は、宵越しの銭は持たない生活をしていましたので、旅行資金を潤沢に持っていたわけではありません。お伊勢参りの希望者を募り、毎日、積み立てをして、選ばれた人から順にお伊勢参りをできるようなアドバイスもしていたようです。

＊

■「土用」は、年に何回あるかご存知ですか？　719
「土用（どよう）」というとウナギを連想する人が多いと思います。
　ところが、ウナギと関係のない「土用」があるのですね。
　それも土用は、一年の内に何度かあります。

＊

　土用とは、五行に由来する暦の雑節の一つです。土用というのは、「ウナギを食べる習慣のある日」と思い込んでいる人が多いですね。

　土用というのは、年に４回巡ってきます。立春・立夏・立秋・立冬という「四立」の直前にくる１８日間の期間です。しかし、起算日により日数が変動することがあります。

　変動する理由は、「土用の入り」の定義が、平気法と定気法で異なるためです。それぞれ節気と同様に、平気法では冬至からの経過日で、定気法では太陽黄経で定められていますので、誤差が出てきてしまうのです。

　その間を、昔の暦で、干支（ひのえ）で数えていましたが、土用の期間中にくる丑の日を「土用丑の日」と呼びました。

　夏の土用は、立秋直前の期間を指し、その期間の丑の日に鰻を食べるのが慣習として定着しています。

　あるうなぎ屋が、夏にウナギが売れないことから平賀源内に相談したところ、土用の丑の日にウナギを大々的に売り出せば良いとアドバイスをし、この慣習を創り出したと言われています。

　ちなみには、各土用の最初の日を土用の入り（どようのいり）と呼ぶと記述をしましたが、最後の日は「節分」です。すなわち、節分も年に４回あるのです。

＊
　近年、「土用」と「土曜」の発音の区別ができない人が多いですね。
　　土用　　＿　＿　／
　　　　　　ど　よ　う
　　土曜　　＿　／　＼
＊
　天気予報士が、ときどき「熱い雲」と言っています。
　予報士だけではなく、アナウンサーですら「厚い」と「熱い」の発音を正しく区別できない人が多いですね。
　アナウンサーは、言葉のプロですので、標準語で話して欲しいです。
　偉そうなことを申し上げて失礼しました。　m(_ _)m

＊

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◆　大相撲の優勝パレードのオープンカーが消える！？
　国内外の若手力士が、相撲人気を復活させてくれています。新横綱大の里の優勝パレード姿をご両親は、どの様な気持ちでご覧になっていたのでしょうか。
　優勝力士がパレードで乗っている車は、トヨタのセンチュリーだそうです。相撲の歴史的記録をかずかず打ち立てた白鳳さんが、今後もトヨタから貸与されるように運動したそうです。
　その結果、トヨタは、大相撲の本場所優勝力士がパレードで乗っている最上級車「センチュリー」のオープンカーについて、今後も継続できるようになったそうです。

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◆　「思考する」ということを誤解している人が多い

　「人間は考える葦である」と言ったのは、 フランスの思想家、数学者、物理学者であるパスカルの名言です。

　ところが、私達は自分の行動を振り返りますと、熟考もせずに走り出していることに、過ちや失敗をしてから気がつくことが多いです。

　日経新聞社から刊行されている「ビジネスシンク」に、『思考はビジネスの要で、他の全てを始動させるビッグバンである』と記述されています。Ｓ．Ｒ．コヴィーのビジネスシンクは、私にとっては座右の書のひとつです。

　私達の多くは、過去の延長線上の発想で、「先輩から引き継いだので踏襲しています」と惰性で行動している面が大きいです。

　今、行動を起こそうとしていることの目的は何か、背景に何があるのかを思考し、常に意識し、繰り返し思考すべきです。その実現・達成にはどの様な問題が待ち受けるかというリスクマネジメント的な思考をし、そのためにはどのような予防策があるでしょうか、予防策の重点順位は何が高いか、それに対処するための５Ｗ１Ｈは何か、等々を思考しなければなりません。

　どの段階でも、クリティカル・シンキング的視点を忘れずに、「これで良いのか」「なぜこうなのか」と思考を繰り返すことです。

　しかし、私達が、何か行動をしようというときに、期限が迫り、時間がないことがあります。拙速で「走りながら考える」ということを余儀なくされることが多いです。

　けっして、このような行為は薦めることはできませんが、やむを得ないときには、たとえ走りながらであっても上述のようなことを意識しながら、行動に反映させていくべきです。

　手前味噌の話で恐縮ですが、従業員１３名であった某メーカーのお話です。赤字が続き、いつ倒産するかも知れないという状況の時に、社長さんにお会いしました。

　すぐに顧問契約をし、３年ほど経過したときのことです。久しぶりに役員会に出席したところ、３０代の常務さんが会議の進行をしていて、その雰囲気がかわったことに驚きました。

　かつては社長さんが一方的にしゃべる、暗い雰囲気の形式的な役員会でした。ところが、全員参加で、戦略的なテーマに、戦術論を交えて、それがロジックツリーを用いて、キチンと体系立てて整理し、率直な意見を述べあっているのです。

　社長さんの独壇場であった役員会が、社長さんは一歩下がってオブザーバー的な参加の仕方で、他の役員全員参加の会議に変貌していたのです。

　終わってから、若い常務さんが私のところに来て、「先生がおっしゃっていた『論理的に思考する』ということが少しずつですがわかってきました」と満面笑みを浮かべて、活き活きと話してくれました。

　このクライアントは、厳しいご時世にもかかわらず、３年で従業員３０名にまで成長してきました。「ああ、この会社にもビッグバンが訪れたのだ」とコヴィーの書を思い浮かべたことがあります。

＊

◆　大気汚染や異常気象をなくしたい　718
　近年「光化学スモッグ」という言葉が、あまり聞かれなくなりましたが、日本における大気汚染に対する意識の高まりの契機となった言葉です。
　かつての神奈川県川崎市の大気汚染は、２０１０年代の中国にも負けない程のひどさでした。
　光化学スモッグに対する契機となったのは、体育の授業中に起こりました。
＊
　豪雨による洪水が頻発する昨今です。
　日本全国各処で集中豪雨・線状降水帯などにより、毎年のように大きな被害を引き起こしています。
　その原因が、地球温暖化にあることは、科学的にキチンと証明できなくても、種々の裏付けからもわかります。
＊
　２０１８年にアメリカ・トランプ大統領は、パリ協定から脱退するなど、あまりにも自国中心的な考え方として、多くの人の顰蹙を買い失望させました。
　アメリカ一極覇権の時代が終わったとしても、大国としての責任はあると思います。

＊

◆　ドライバーの認知能力低下を車が検知してくれる　718
 　少々以前の読売新聞に、車の走行状態や運転者のわずかなクセなどを分析して、運転者の体調の異変をＡＩが見つけてくれるようになるという内容の記事を読んだことを記憶しています。
　その背景には、社会問題となっている高齢ドライバーの事故を減らそうということがあるようです。これが実用化しますと、認知症の早期発見につながるそうです。それだけではなく、視野が欠ける緑内障という目の病気を早期発見するというような健康状態にもつながるような懸念材料を提供してくれるようになりそうです。
　磁気共鳴画像（ＭＲＩ）技術をもとに、各種センサーを使って、運転者の脳や目の動きを分析します。
　たとえば、運転者の視線をカメラで検知し、横断する歩行者の見落としを警告してくれます。車が左右にふらついたり、車間距離が短くなったりする傾向を捉え、認知機能や空間把握能力の低下を見出してくれます。
　運転者の視線や顔の向きや表情、まぶたの開き具合などをカメラでとらえ、異常を検知すると警告音を発したり、シートベルトを振動させたりして注意喚起をしてくれます。
　運転者の行動から、事故につながるミスの原因が何であるかをＡＩで分析することにより、このようなことが可能になるようです。それどころか、体調や病気の疑いの分析までもしてくれるようになるそうです。
　このようなシステムを使うことにより、自分ではあまり気がつかない高齢者による運転能力の低下に気づきを与えることになるようです。
　一方で、自動運転技術の開発も進んでいます。
　前者の技術はすぐにでも必要であり、自動運転の技術が実用化されますと、その技術はあまりメリットが大きくないように思えます。この技術の実用化は2030年が目標だと言います。
　開発は、その内容は当然のことながら、実用化スピードがものをいいます。この技術が実用化されたときには、陳腐化された技術と言われないようであって欲しいです。

＊

◆【成功企業・元気な会社・頑張る社長】　ピンチをチャンスに　企業経営も「塞翁が馬」　3111-4718
　昔、中国北方の塞（とりで）近くに占い上手な老人（塞翁）が住んでいた。ある日、老人の馬が逃げ出したが、老人は「そのうちに福が来る」と話し、その言葉どおり馬はやがて駿馬を連れて戻ってきた。周囲は祝ったが、「これは不幸の元になる」と老人。すると、その馬に乗った老人の息子が落馬して足を骨折。しかし老人は「これは幸福の元になる」と占った…（以下略）。

　「安易に一喜一憂するな」と戒める「人間万事塞翁が馬」という故事である。中国古代の哲学書「淮南子（えなんじ）」の話であるが、経営環境が不確実性を増す現在にも通じる話であろう。鹿児島市に本社・工場を構え、金属・セラミック加工を手掛けるＮ社は、「塞翁が馬」のような事態を体験した。
＊
　話は15年ほど前にさかのぼる。同社は、アメリカ向けの太陽光パネル生産ラインの受注に成功。勢いづいた同社は、大仕事に向けて設備投資と新卒採用を積極的に行った。ところが、その翌年にリーマンショック。太陽光パネルの案件は遅々として進まず、大規模な投資が徒となった。給与カットやボーナスの停止、社員の出向など経費削減を行ったが、27カ月連続で単月決算が赤字となり、打撃は長期に及んだ。
＊
　そこに登場したのが同社近くに建設されることとなった鹿児島七ツ島メガソーラー発電所だった。7社によるジョイントベンチャー（JV）で、その中に同社の取引先があったことから、Ｕ社長らは懸命な営業努力を続け、太陽光パネルを設置する架台の納入にこぎつけた。アメリカ向けの太陽光発電で経営不振に陥った同社は国内の太陽光発電で息を吹き返すことができたのだ。
＊
　実は、発電所計画が持ち上がる前、大阪府内の企業がリーマンショックで撤退を決めた志布志市内の工場を同社は取得していた。同社も苦境にあったが、その時点ではアメリカの案件はいずれ動き出すとの見方もあり、「工場が有する金型加工の技術は太陽光パネルの件で必ず役立つ」（Ｕ氏）として決断したのだ。結局、アメリカ向けの話は消滅したが、メガソーラー発電所の受注では志布志工場が製造する部品が大きな役割を果たしたという。
＊
【コメント】

　冒頭の「人間万事塞翁が馬」は、人生の吉兆や運不運は予測できないことを表しています。

　「禍転じて福となす」と前向きの意味にとらえ、座右の銘としている経営者も多いですね。

　深刻な危機にもかかわらず新たに工場を取得しようというポジティブ思考がピンチをチャンスに転じたといえます。

　「人間万事塞翁が馬」は「石の上にも三年」という古い諺にも通じることなのではないでしょうか。

 　　出典：　ｅ－中小企業ネットマガジン

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　お耳汚しのことを、今日もまた、つぶやいています。

　一昨日発生した、作業用のメインのＰＣのトラブルが依然として解消していなくて、サブマシンで作業をしています。

　設定が美妙味違うので、操作しづらいですね。

　勘を取り戻すまで少々時間がかかりそうです。

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◆ 　コミック誌の歴史は長いことに驚きます　717
　７月１７日は「漫画の日」でした。
　コミック誌の歴史は長いことに驚きます。
　手塚治虫の「ジャングル大帝」や「鉄腕アトム」は、初期の頃の作品とは思えない完成度の高いものです。
　東京山手線高田馬場駅近くのトキワ荘を拠点に藤子不二雄や石ノ森章太郎、赤塚不二夫など、錚々たるメンバーが影響を受け、今日に至っています。
　手塚治虫が、医学博士であることもよく知られています。
　アトムやお茶の水博士の描写にそれが滲み出ていると言えます。
　成功している人というのは、ひとつの道に秀でるだけではなく、それを引き立てる別の能力や知識、経験が背景にあることが多いです。
　私は、若手経営コンサルタントに「マルチライセンス」ということをお薦めしています。
　日本経営士協会のメールマガジンのヘッダーは２０年余「マルチライセンス」を謳っています。

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◆　コミック誌

　漫画本
　最近は、以前ほどには聞かなくなりました。

　手塚治虫が、まず頭に浮かびます。

　東京山手線高田馬場駅近く（今は板橋区）のトキワ荘を拠点に、藤子不二雄や石ノ森章太郎、赤塚不二夫など、錚々たるメンバーが影響を受け、今日に至っています。

　功績の大きさは、アニメの世界的ブームにまで及んでいます。
　秋葉原も、電気街からアニメ街へと変身してきています。

　コミック誌にも、いろいろな歴史と変化がうかがえます。

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◆　【あたりまえ経営のすすめ】５－１４　経営理念の再確認
　ここで改めまして企業経営と経営理念について、「経営のリバースピラミッド」をもとに見てゆきたいと思います。
　経営のピラミッドというのは、通常は、最上位概念としての経営理念がトップに来て、その実現のための方策として基本戦略や中長期経営計画、そしてその下位の概念が、上位概念の下層に連なります。それにより「上位概念整合性」という原則に則して経営が行われます。
　この考えの上下を逆にして表記したのが、図にありますような、「リバースピラミッド」、すなわち上下逆さまのピラミッドです。
　最下層、すなわち企業の基本であります「経営」は、企業存続の使命という「ゴーイング・コンサーン」で、これは、企業を永続的に続けていくための基本的です。その目的のために、最上位にくる概念が、直上の「経営理念」です。
　これらをベースにして、企業を存続させるための実現策が「経営基本戦略」です。どの様な基本的な考え方で、企業経営を行うかを明示することです。
　「経営基本戦略」を実現するために、何をするのかを具体的に示した考えが「中長期経営計画」です。
　年度計画や、その実現のための諸計画・方針は、これらを下敷きにして立案されます。
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　これまで経営理念の近接用語・類似語について、ザッと見てきました。ここで、「ビジョン・ミッション・ストラテジー（ＶＭＳ）」と、日本型経営理念とを対比的に見てみましょう。
　既述の通り、筆者は、経営のピラミッドといって、企業経営の最上位に来る概念を「経営理念」と言っています。経営理念は、経営に対する、できる限り不変な思想・概念ですので、抽象的な表現が多いです。従いまして、ビジョンには、しばしば盛り込まれます具体性を持った内容を含むことは少ないです。
　経営理念を、実現するための考え方が「経営基本戦略」で、ＶＭＳ（ビジョン・ミッション・ストラテジー）の「ストラテジー」とは、若干異なります。
　ＶＭＳの「ストラテジー」には、ビジョンを実現するための具体的な戦略が盛り込まれています。「経営のピラミッド」の考え方では、それに対応する戦略は、次の「中長期経営計画」に記述される「戦略」に近似しています。
　すなわち、中長期経営計画は、経営基本戦略を実現するための実行策を示す考えです。ＶＭＳの「ストラテジー」のような具体策は、中長期経営計画や短期経営計画で唄われます。
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　できる限り少ない経営資源で、できる限り大きな成果に結び付けるための考え方として、経営のピラミッドの経営理念を、経営の最上位概念とする方法や、経営理念の隣接語・類似語として、しばしば採り上げられます、「ビジョン・ミッション・ストラテジー（ＶＭＳ）」を例に見てきました。
　そのいずれが良いとか、優れているとかという問題ではなく、アプローチの違いと捉え、たとえば、ＶＭＳの長所であります「具体性」を活かすために、まずＶＭＳで思考して、それを経営のピラミッドに活かすというような、ハイブリッド的な考え方があっても良いでしょう。
　近接語・類似語の方法の良いところ取りをして、自社独自の方法を創りあげても良いでしょう。
　「経営は数字である」という名言がありますように、結果として成果を出し、企業が存続していくことが、経営の基本原則であることを肝に銘じたいと思います。

【 注 】

　経営理念関連語の定義は、定まっているとは言えません。

　当ブログに記述した内容と異なる場合もあります。

　ここでは、日本経営士協会の定義に準じてご紹介していますが、時代の変化にともない、その内容を変更すべき時期が来ると考えています。

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