1、決意だけでは意味がない
2、自分で考える力
3、「教える」とは学び手に「行動」を身につけさせること
なにごとも成果や結果は、すべて「行動の集積」によって生まれる。
だから成果や結果を変えたければ「行動」を変える以外に方法はない。
わたしという個人であれば「わたしの行動」を変えればいいが、組織であれば、ひとりひとりの「行動」を変えていかなければならない。
それは人を育てる「教育」の問題である。
もちろん「行動」のうらづけとなる「決意」があることは前提条件であるが、その「決意」とはどこから生まれてくるのであろうか。
それは究極的には人の「生き方」の問題である。
だから成果や結果を変えたければ「行動」を変える以外に方法はない。
わたしという個人であれば「わたしの行動」を変えればいいが、組織であれば、ひとりひとりの「行動」を変えていかなければならない。
それは人を育てる「教育」の問題である。
もちろん「行動」のうらづけとなる「決意」があることは前提条件であるが、その「決意」とはどこから生まれてくるのであろうか。
それは究極的には人の「生き方」の問題である。
2、自分で考える力
仕事の成果の8割は、費やした人・時間の2割から生み出している。
これは、「パレートの法則」のなかの具体例のひとつである。
組織のマネジメント職やリーダー職にあるものは、このことをよく学ばねばならない。
そしてその2割に該当するものをしっかり見極め、その2割が最大限に成果を生み出せるよう、環境整備をすべきである。
ありとあらゆる場面でこうしたことを考えていくのが、マネージャーやリーダーの仕事だ。
重要な2割ではあるが、残りの8割が必要ないわけではないから、間違えてはいけない。
「構成要素にかたよりがある」というのがパレートの法則だから、仮に8割を削ってみても、成果を出していたはずの2割がさらに8:2に分かれることになる。
逆に言えば残り8割のなかからでも成果が生み出せるということである。
だから優れたリーダーは与えられた人材や限られた時間内であっても成果を生み出せるのである。
8:2の2割はどういう人材かというと、自分で考える力を持つ人材だ。
あとの8割はただ言われたことをやるだけの人と、言われたことを満足にやれない人だ。
この状態を、「2:6:2の法則」とよぶ。
100人の組織に、10人単位のグループを10個つくったとしよう。
それぞれのグループに人材教育ができるリーダーが存在していたらその組織の力は格段にアップする。
ここでも求められるのは「教育」の力である。
これは、「パレートの法則」のなかの具体例のひとつである。
組織のマネジメント職やリーダー職にあるものは、このことをよく学ばねばならない。
そしてその2割に該当するものをしっかり見極め、その2割が最大限に成果を生み出せるよう、環境整備をすべきである。
ありとあらゆる場面でこうしたことを考えていくのが、マネージャーやリーダーの仕事だ。
重要な2割ではあるが、残りの8割が必要ないわけではないから、間違えてはいけない。
「構成要素にかたよりがある」というのがパレートの法則だから、仮に8割を削ってみても、成果を出していたはずの2割がさらに8:2に分かれることになる。
逆に言えば残り8割のなかからでも成果が生み出せるということである。
だから優れたリーダーは与えられた人材や限られた時間内であっても成果を生み出せるのである。
8:2の2割はどういう人材かというと、自分で考える力を持つ人材だ。
あとの8割はただ言われたことをやるだけの人と、言われたことを満足にやれない人だ。
この状態を、「2:6:2の法則」とよぶ。
100人の組織に、10人単位のグループを10個つくったとしよう。
それぞれのグループに人材教育ができるリーダーが存在していたらその組織の力は格段にアップする。
ここでも求められるのは「教育」の力である。
3、「教える」とは学び手に「行動」を身につけさせること
簡単なOJTのあとで「わからないことがあれば、あとは聞きなさい」でも教えられない。
「背中を見て仕事を覚えなさい」なんてまるでガラパゴス。
どうすればいいか悩みはつきないが、学び手の「行動」を観察・分析することから見えてくるものがある。
「行動」に着目し、その「行動」を改善するというアプローチである。
行動こそ真実である。
「背中を見て仕事を覚えなさい」なんてまるでガラパゴス。
どうすればいいか悩みはつきないが、学び手の「行動」を観察・分析することから見えてくるものがある。
「行動」に着目し、その「行動」を改善するというアプローチである。
行動こそ真実である。
(つづく)