京セラ創業者の稲盛和夫名誉会長が、2010年１月に会社更生法の適用を申請した
日本航空（ＪＡＬ）の経営を引き受け、その後、短期間で高収益企業に
よみがえらせたことは、すでに、さまざまなメディアで報道されているでつ。
ＪＡＬでは当事者も驚くような、すばらしい成果をあげたでつが、その原動力は京セラで稲盛さんが
長年実践してきた「アメーバ経営」。
ＪＡＬに着任する前から稲盛名誉会長は、「自分が引き受けるのであれば、自分が今日までやってきた経営は、
フィロソフィによる幹部・全社員の意識改革とアメーバ経営であり、これしかない」と、
話していたみたいでつ。
フィロソフィによる従業員の意識改革と次回紹介する部門別採算の仕組みの２つが、
アメーバ経営の両輪になるでつ。
ＪＡＬ再生の最初の取り組みは、「フィロソフィによる幹部・社員の意識改革」だったでつ。
稲盛さんは京セラ創業期、成長期に遭遇したさまざまな困難を通じて、人の心ほどうつろいやすく頼りにならないものは
ない代わりに、ひとたび強い信頼で結ばれれば、これほど強く頼りになるものはないと実感し、心をベースとした経営の
実践を心がけられたでつ。
困難に直面し乗り越えるたびに、仕事や人生について自問自答し、生まれてきたのが京セラフィロソフィ。
京セラフィロソフィを一言で言えば、「人間として普遍的に正しい判断基準」をわかりやすい言葉でかみ砕いて示したものと
言えるでつ。
「欲張るな」「人をだますな」「うそを言うな」「正直であれ」。
子どものころ、誰もが両親や先生から教えられた、人間として当然守るべきプリミティブで
単純な道徳観や倫理観です。
京セラフィロソフィの代表的な項目に、「人生の方程式」があるでつ。
これは「人生・仕事の結果」は「考え方×熱意×能力」という計算式で
表されるという意味。
たとえば、ここに頭が大変に良く、才能もあるＡさんという人がいたとて、自分の能力を過信しているＡさんは
仕事に熱心に取り組まないため、能力の評価は90点をつけられるが熱意はせいぜい40点どまり。
この２つの評価を掛けると3600点になるでつ。
一方、能力は60点くらいだが仕事に熱心に取り組むＢさんはどうでしょうか。
朝早くから夜遅くまで働き、自分の仕事を何とかすばらしいものにしたいと普段から口にしていて、
努力するさまは周りの人が感心するほどで、熱意の評価は80点。
すると結果は4800点になるでつ。
つまり能力で劣るＢさんの点数のほうが高くなるでつ。
もう一つの要素は「考え方」。
これは０～100点ではなく、マイナス100～プラス100まであるでつ。
常に否定的な目でとらえ、批判的な考え方しかしない人はマイナス評価で、
常に前向きに考え、明るく、物事を何とか正しい考え方でまとめようとする人は
プラス評価となるでつ。
つまり、この方程式から言えることは、考え方が一番大事だということ。
もっと言えば、能力がそれほど高くなくても、考え方次第で、人生でも仕事でも
大きな結果を残すことができるのです。
人間としての正しい考え方を身に付けるために始まったのが、フィロソフィ教育。
確かにＪＡＬの社員はもともと優秀で能力は高い。熱意もある。
しかし、考え方が間違っていた。
だから、結果が出なかったわけ。
ＪＡＬの役員・幹部の中には、「安全が利益より優先する」「利益が出るのであれば、公共交通機関の役割として、
赤字路線でも飛ばすべきである」と考えている人が多かったみたいでつ。
破綻前のＪＡＬの幹部や社員の多くは、国を代表する航空会社（ナショナル・フラッグ・キャリア）としての役割を強く意識し、
それを誇りに思ってたでつ。
後に稲盛さんから「安全運航の維持のためにはお金が必要なのでは」と指摘され、
利益の必要性に気づいた幹部も多かったのですが、当時は全く違ったでつ。
また、各本部のやるべき仕事は、予算で決められた経費を使って着実に業務をこなすこととされ、
そのことを疑う人もいない。ヒアリングをしていたとき、「これは社内の常識なんです」という言葉を
何度も聞いたみたでつ。
この時、稲盛さんが一喝したでつ。
お前さんには一銭のお金も預けられませんなぁ～、このお金を自腹で出来るかとか
予算があればとかそういうものではなく、そのお金が有効に使われるかどうかという
ことを意識付けしたでつ！
また、本社と現場で働く従業員との交流もほとんどなったみたいでる。
さらに、ＪＡＬは倒産することはないし、「国が何とかしてくれる」という信仰に近い考え方が、
経営幹部の人たちにまん延していたでつ。
ＪＡＬ本体だけではなく、100社ある関連子会社でも同じような状態。
しかも、関連子会社の経営はすべて親会社への依存で成り立っており、
誰も収益を改善しようとは考えてなかったみたいでつ。
2010年４月15日を皮切りに、稲盛さんは数十回にわたり、役員幹部向け講話を実施し、
フィロソフィについて語ったでつ。
稲盛さんが日航再建の３つの大義を掲げたのは３つ。
(1)二次破綻すれば日本経済に悪い影響
(2)残された社員の雇用を守る
(3)インフラ手段として日航は重要――。
自分たちのためだけではない。日航再建は社会のためにも
必要だということを訴えたでつ。
また、一般社員向けにも、少しでも時間が空くと成田や羽田の空港に足を運び、
それぞれの職場で直接社員に語りかけたでつ。
これをきっかけに、ＪＡＬの役員幹部そして一般社員まで、稲盛さんの教えを本当に熱心に学んでくれるようになり、
休日などを利用して自主的に勉強会を行うという動きが出てきたでつ。
現在も、この研修は全社員参加のもと、全社・全グループで繰り返し、熱心に開催されているようでつ。
その後、ＪＡＬでも企業理念とＪＡＬフィロソフィの策定にとりかかったでつ。
この活動には、京セラからも全面的に協力を行い、すばらしい理念と「ＪＡＬフィロソフィ」が
制定されているでつ。
企業経営にフィロソフィ、つまり哲学や理念が必要であることは、すでに多くの偉人が指摘しているでつ。
たとえば、江戸時代の農政家、二宮尊徳は「道徳を忘れた経済は、罪悪である。
経済を忘れた道徳は、寝言である」と経済と道徳の両立を説き、伝説の実業家である渋沢栄一も
「論語とそろばんは一致しなければならない」と指摘しているでつ。
ここで言う「論語」は「自分を律する、人としてあるべき姿」、
「そろばん」は「事業を行ううえで備えるべき知識や技術」のこと。
二つのどちらが欠けても事業は行えないということです。
稲盛さんは、京セラを創業したしＫＤＤＩで通信事業を起こしる起業化でもあるけど
いろんな会社の事業を再生してるでつ。
今回のＪＡＬの再生も年齢的にも、ＪＡＬの体制からもだし、航空機事業には素人であることから
絶対に無理とか言われたけど、公約とおえり３年で再生、株式も再上場させた手腕は
凄いとしか言いようがないです。
社員の雇用をしっかり守るために、稲盛さんは立ちあがったでつ。
稲盛さんには失礼だけど、稲盛さんの年齢からすれば、今の状況は時代遅れな感じが
してたのは事実だけど、稲盛さんは時代とともに進化してきてるからこそ、アメーバ方式も
進化してたし、ＪＡＬも見事に再生させたでつ！
リーダーは次の４つのことを果たす人だといわれているでつ！
第１は組織の目指すべきビジョンを高く掲げる人。困難に直面しても目指すべきただ一点に向かって
集団を率いるのがリーダー。
第２は組織のメンバーとビジョンを共有できる人。社員がビジョンに心から賛同しミッションに
取り組まなければならない。
第３は人間性だ。人間性を高めるだけでなく、いわゆるフィロソフィーを組織に広める。これが組織を一つにする。
第４は業績が向上する仕組み作りの能力もリーダーに問われる。
具体的には全社員が参加できる管理会計システムの構築が重要！
リーダーはビジョンや目標を掲げ、不屈不撓の精神で集団を率いなければならない
古いものに固執せず、いいものはドンドン吸収していく稲盛さんの開拓精神が日本が
誇る世界一の経営者たる所以です。
常に前向きに、稲盛さんからはたくさんのパワーといろんなことを学ばせてもらってるです。
奈良は今日が送り火の日。
今年はバタバタしてたから、オモテナシが
全く出来なかったなぁ～
まぁ～元気でやってるとこ見せれた分だけでも
満足したかなぁ～とか思うタケスィが
ＨＰ更新したでつ！
http://yumingtakecy7758.jimdo.com/
日本航空（ＪＡＬ）の経営を引き受け、その後、短期間で高収益企業に
よみがえらせたことは、すでに、さまざまなメディアで報道されているでつ。
ＪＡＬでは当事者も驚くような、すばらしい成果をあげたでつが、その原動力は京セラで稲盛さんが
長年実践してきた「アメーバ経営」。
ＪＡＬに着任する前から稲盛名誉会長は、「自分が引き受けるのであれば、自分が今日までやってきた経営は、
フィロソフィによる幹部・全社員の意識改革とアメーバ経営であり、これしかない」と、
話していたみたいでつ。
フィロソフィによる従業員の意識改革と次回紹介する部門別採算の仕組みの２つが、
アメーバ経営の両輪になるでつ。
ＪＡＬ再生の最初の取り組みは、「フィロソフィによる幹部・社員の意識改革」だったでつ。
稲盛さんは京セラ創業期、成長期に遭遇したさまざまな困難を通じて、人の心ほどうつろいやすく頼りにならないものは
ない代わりに、ひとたび強い信頼で結ばれれば、これほど強く頼りになるものはないと実感し、心をベースとした経営の
実践を心がけられたでつ。
困難に直面し乗り越えるたびに、仕事や人生について自問自答し、生まれてきたのが京セラフィロソフィ。
京セラフィロソフィを一言で言えば、「人間として普遍的に正しい判断基準」をわかりやすい言葉でかみ砕いて示したものと
言えるでつ。
「欲張るな」「人をだますな」「うそを言うな」「正直であれ」。
子どものころ、誰もが両親や先生から教えられた、人間として当然守るべきプリミティブで
単純な道徳観や倫理観です。
京セラフィロソフィの代表的な項目に、「人生の方程式」があるでつ。
これは「人生・仕事の結果」は「考え方×熱意×能力」という計算式で
表されるという意味。
たとえば、ここに頭が大変に良く、才能もあるＡさんという人がいたとて、自分の能力を過信しているＡさんは
仕事に熱心に取り組まないため、能力の評価は90点をつけられるが熱意はせいぜい40点どまり。
この２つの評価を掛けると3600点になるでつ。
一方、能力は60点くらいだが仕事に熱心に取り組むＢさんはどうでしょうか。
朝早くから夜遅くまで働き、自分の仕事を何とかすばらしいものにしたいと普段から口にしていて、
努力するさまは周りの人が感心するほどで、熱意の評価は80点。
すると結果は4800点になるでつ。
つまり能力で劣るＢさんの点数のほうが高くなるでつ。
もう一つの要素は「考え方」。
これは０～100点ではなく、マイナス100～プラス100まであるでつ。
常に否定的な目でとらえ、批判的な考え方しかしない人はマイナス評価で、
常に前向きに考え、明るく、物事を何とか正しい考え方でまとめようとする人は
プラス評価となるでつ。
つまり、この方程式から言えることは、考え方が一番大事だということ。
もっと言えば、能力がそれほど高くなくても、考え方次第で、人生でも仕事でも
大きな結果を残すことができるのです。
人間としての正しい考え方を身に付けるために始まったのが、フィロソフィ教育。
確かにＪＡＬの社員はもともと優秀で能力は高い。熱意もある。
しかし、考え方が間違っていた。
だから、結果が出なかったわけ。
ＪＡＬの役員・幹部の中には、「安全が利益より優先する」「利益が出るのであれば、公共交通機関の役割として、
赤字路線でも飛ばすべきである」と考えている人が多かったみたいでつ。
破綻前のＪＡＬの幹部や社員の多くは、国を代表する航空会社（ナショナル・フラッグ・キャリア）としての役割を強く意識し、
それを誇りに思ってたでつ。
後に稲盛さんから「安全運航の維持のためにはお金が必要なのでは」と指摘され、
利益の必要性に気づいた幹部も多かったのですが、当時は全く違ったでつ。
また、各本部のやるべき仕事は、予算で決められた経費を使って着実に業務をこなすこととされ、
そのことを疑う人もいない。ヒアリングをしていたとき、「これは社内の常識なんです」という言葉を
何度も聞いたみたでつ。
この時、稲盛さんが一喝したでつ。
お前さんには一銭のお金も預けられませんなぁ～、このお金を自腹で出来るかとか
予算があればとかそういうものではなく、そのお金が有効に使われるかどうかという
ことを意識付けしたでつ！
また、本社と現場で働く従業員との交流もほとんどなったみたいでる。
さらに、ＪＡＬは倒産することはないし、「国が何とかしてくれる」という信仰に近い考え方が、
経営幹部の人たちにまん延していたでつ。
ＪＡＬ本体だけではなく、100社ある関連子会社でも同じような状態。
しかも、関連子会社の経営はすべて親会社への依存で成り立っており、
誰も収益を改善しようとは考えてなかったみたいでつ。
2010年４月15日を皮切りに、稲盛さんは数十回にわたり、役員幹部向け講話を実施し、
フィロソフィについて語ったでつ。
稲盛さんが日航再建の３つの大義を掲げたのは３つ。
(1)二次破綻すれば日本経済に悪い影響
(2)残された社員の雇用を守る
(3)インフラ手段として日航は重要――。
自分たちのためだけではない。日航再建は社会のためにも
必要だということを訴えたでつ。
また、一般社員向けにも、少しでも時間が空くと成田や羽田の空港に足を運び、
それぞれの職場で直接社員に語りかけたでつ。
これをきっかけに、ＪＡＬの役員幹部そして一般社員まで、稲盛さんの教えを本当に熱心に学んでくれるようになり、
休日などを利用して自主的に勉強会を行うという動きが出てきたでつ。
現在も、この研修は全社員参加のもと、全社・全グループで繰り返し、熱心に開催されているようでつ。
その後、ＪＡＬでも企業理念とＪＡＬフィロソフィの策定にとりかかったでつ。
この活動には、京セラからも全面的に協力を行い、すばらしい理念と「ＪＡＬフィロソフィ」が
制定されているでつ。
企業経営にフィロソフィ、つまり哲学や理念が必要であることは、すでに多くの偉人が指摘しているでつ。
たとえば、江戸時代の農政家、二宮尊徳は「道徳を忘れた経済は、罪悪である。
経済を忘れた道徳は、寝言である」と経済と道徳の両立を説き、伝説の実業家である渋沢栄一も
「論語とそろばんは一致しなければならない」と指摘しているでつ。
ここで言う「論語」は「自分を律する、人としてあるべき姿」、
「そろばん」は「事業を行ううえで備えるべき知識や技術」のこと。
二つのどちらが欠けても事業は行えないということです。
稲盛さんは、京セラを創業したしＫＤＤＩで通信事業を起こしる起業化でもあるけど
いろんな会社の事業を再生してるでつ。
今回のＪＡＬの再生も年齢的にも、ＪＡＬの体制からもだし、航空機事業には素人であることから
絶対に無理とか言われたけど、公約とおえり３年で再生、株式も再上場させた手腕は
凄いとしか言いようがないです。
社員の雇用をしっかり守るために、稲盛さんは立ちあがったでつ。
稲盛さんには失礼だけど、稲盛さんの年齢からすれば、今の状況は時代遅れな感じが
してたのは事実だけど、稲盛さんは時代とともに進化してきてるからこそ、アメーバ方式も
進化してたし、ＪＡＬも見事に再生させたでつ！
リーダーは次の４つのことを果たす人だといわれているでつ！
第１は組織の目指すべきビジョンを高く掲げる人。困難に直面しても目指すべきただ一点に向かって
集団を率いるのがリーダー。
第２は組織のメンバーとビジョンを共有できる人。社員がビジョンに心から賛同しミッションに
取り組まなければならない。
第３は人間性だ。人間性を高めるだけでなく、いわゆるフィロソフィーを組織に広める。これが組織を一つにする。
第４は業績が向上する仕組み作りの能力もリーダーに問われる。
具体的には全社員が参加できる管理会計システムの構築が重要！
リーダーはビジョンや目標を掲げ、不屈不撓の精神で集団を率いなければならない
古いものに固執せず、いいものはドンドン吸収していく稲盛さんの開拓精神が日本が
誇る世界一の経営者たる所以です。
常に前向きに、稲盛さんからはたくさんのパワーといろんなことを学ばせてもらってるです。
奈良は今日が送り火の日。
今年はバタバタしてたから、オモテナシが
全く出来なかったなぁ～
まぁ～元気でやってるとこ見せれた分だけでも
満足したかなぁ～とか思うタケスィが
ＨＰ更新したでつ！
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