人を育てる監督

日大アメリカンフットボール部の前監督の指示による試合中の反則行為がマスコミで大きく取り上げられてから、はや1か月になります。

弊社の事務所は日大本部の近くにあるのですが、報道が過熱していた頃は取材で集まっている報道陣の数によって、「今日何か動きがあったのか、なかったのか」ということが手に取るようにわかりました。

そういうこともあり、日大には直接の関係はない私であっても、あの前監督に関する一連の報道は非常に身近な事柄に感じました。

また、先日は元全日本女子レスリングのヘッドコーチによるパワハラ報道もありましたが、この2人の指導者に共通しているのは、パワーハラスメント行為です。（もっとも、当の本人たちはパワハラとは認めておらず、「コミュニケーション不足が問題の原因だ」としているようですが）

さて、現在行われているサッカーワールドカップ　ロシア大会において我が日本代表チームは2戦を終えました。世界ランキングではるかに上回る競合チームに対して当初の予想以上の活躍を見せており、私の周りでも日々大変な盛り上がりになっています。

当初、西野朗監督に対しては代表メンバーの選出や就任後の試合で結果が出ず、マスコミやネットなどでは非常に厳しい評価がくだされていました。

しかし、1次リーグ2試合での1勝1分けという成果により、西野監督への評価は大きく上がり、ワールドカップ以降の監督の続投もささやかれ始めています。

報道によると、西野監督の指導法は細かく指導するというよりも「自主性に任せる」やり方で、『考えた上でそれを表現してくれ』といった感じで、あまり多くは語らないとのことです。

本田選手の言葉によると、西野監督は「人の意見を受け入れることに、西野さんの強みがあると思っている。2018年のメンバーに提言できる選手が多いというのがマッチしている。それが2試合に形として表れた。そこは西野さんをすごく評価すべき部分だと思う」とのことです。

4年前のブラジルW杯を含め、経験豊富なベテラン選手が数多く揃った西野ジャパンです。おそらく彼らからは様々な意見が出されていると思いますが、そうした意見を積極的に取り入れ、活発な意見交換を通して急ピッチでチームを作ってきたわけです。やはり西野監督の指揮官・指導者としての手腕には脱帽するしかありません。

これに関して、最近「勝負に強くなる「脳」のバイブル」（林成之著　創英社/三省堂出版）という本を読んだのですが、そこで紹介されていた内容と西野監督の指導法は重なるところがあるように感じました。

その本によると、「指導者は選手を上から目線で引っ張るのではなく、『監督も選手も一緒に成長する』という考え方が必要である」こと。

さらに、「監督の指示通りに動くことに慣れた選手たちは、そこから先の壁は破れない、勝負の瀬戸際では選手個人の力がものを言う。しかし、管理されることに慣れた選手たちには、その力が備わらない。だから、世界の頂点を目指すのであれば、管理体制ではなく、機能体制を重視したチーム作りが必要」とのことです。これはまさに今の日本代表チームに当てはまっています。

「人を育てる」という観点からは、日大やレスリングの監督の指導法と、西野監督の指導法とどちらが良いのかは、改めて言うまでもないことでしょう。

さあ、いよいよ明日28日に大一番のポーランド戦が待っています。また寝不足になりそうですが、西野ジャパンのさらなる活躍が楽しみです。

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研修は不確実性の高い投資？

先日、ある会社の社長さんが雑誌で「人材育成はほとんど意味が無い」というような発言をしていました。研修やOJTは時間の無駄である、その労力と資金を優秀な人材の採用にかけるべきだ、ということです。

その社長いわく、「研修をやればその社員の能力が上がりますか？営業部員を全員研修に出せば売り上げが倍になりますか？技術者の研修で優れた製品が今より多く開発できるようになりますか？スタッフ部門の研修でコストが大幅に下がりますか？そもそも研修に投じたお金がどのくらい大きくなって返ってくるか、具体的に言えますか？設備投資なら経済性の計算ができるから、いくら投資すれば将来どのくらいのリターン（利益）を生み出すかざっくり計算できます。でも、研修はそんなこと言えないでしょ。人への投資と言えば聞こえはいいが、ただの浪費なんですよ。」とのこと。

しかし、研修を機械設備のような固定資産への投資と同列に扱うのはかなり無理があります。人と設備との根本的な違いは次の2点です。（１）人は設備と違って会社が所有できない、（２）人は設備と違ってリターンのバラツキが非常に大きい。

機械なら会社の持ち物ですから逃げて行きませんし、スペック通りの生産物を生み出します。それに対して、人はいつ辞めてしまうか分かりませんし、学んだことを忘れてしまいがちです。

もし、機械のように導入したらすぐに100％使える人を採用できるなら、あえて社内で育てる必要はないでしょう。しかし、そんなことはできるはずがありません。先の社長さんも「採用では苦労している」と言っていました。

投資としてみれば不確実性が高いように見える人材育成です。しかし、機械とお金がたくさんあってもそれを使いこなすのは人です。逆に機械とお金がほとんどなくても、人がいれば会社は動き、成長していきます。

人を育てることは会社の身体を作っていくことに他なりません。会社は人で出来ているのです。

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インターンシップへの期待

「午後の研修には少し遅れてしまうかもしれません。内定を出そうと考えている学生が、先輩社員に直接話を聞きたいと言っているんです。学生からの電話が長引けば、研修に遅れてしまいますが、よろしくお願いします」

これは、先日担当させていただいた企業の中堅社員研修の昼食時間に、研修担当者と行ったやりとりです。

この企業は一部上場ですが、B　to　B（企業間取引）ということもあり、学生の認知度があまり高くないため、今年は採用活動に一段と厳しさを感じているとのことです。

昨日の朝日新聞には、売り手市場の中、人材争奪競争が厳しいことから「企業は採用活動を工夫している」との記事が掲載されていました。具体的な施策としては「インターンシップを導入・拡充した」企業は64社でトップであり、2位の「会社説明会の回数を増やした」（36社）、3位「出身大学の後輩に接触して選考への応募を進めるなどのリクルーターの拡充」（25社）と続きます。

経団連の採用選考に関する指針からインターンシップの日程に関する制限が撤廃され、インターンシップの主流は1日になっています。このため、インターシップの目的が当初の「就業体験」からだいぶ変化しています。

従来は、インターンシップのあり方は教育的効果に主眼が置かれており、「企業の広報活動や、その後の選考活動につながるようなものではない」とされていましたが、すっかり様相が変わったものだと感じます。

マイナビの「2018年卒マイナビ企業新卒内定状況調査」（2017）によると、インターンシップ実施率は、調査を開始した2012年以来最高の56.7％だそうです。

内容は業界や上場・非上場で異なりますが、「会社見学・工場見学・職場見学」が最も多く、「人事や社員の講義・レクチャー」「実際の現場での仕事体験」と続きます。

冒頭の企業でも、先輩社員との接点を設けるとともにオリジナルのビジネスゲームを作成し、インターシップではゲームを通して企業のバリューチェーンを理解してもらっているとのことですが、学生からの反応は良好とのことです。

同時に、企業側としても選考する際に有用な情報が得られているそうで、学生・企業の双方にメリットがあるようです。

この売り手市場がいつまで続くものかは定かではありませんが、今後は新入社員を採用できる企業と採用できない企業の差はますます大きくなっていくだろうと推測されます。

そして、その際のポイントの一つは、前述のように採用活動の際にいかに様々な工夫を凝らしたどうか、特にインターンシップの充実が大きな要素になるのでしょう。

今後それぞれの企業では、ただ単にインターンシップを行うのでなく、双方にメリットのあるインターンシップのあり方の工夫が問われます。

因みに、採用費用は1人当たり50万～60万円が平均相場のようです。

企業はこうして費用をかけ、様々な工夫をして採用活動を行うわけです。「採用すること」だけが目的化されてしまわないようにお願いします。

せっかく苦労して新入社員を採用できたとしても、その後しっかりOJ Tや研修などを通じて育てなければ、採用の際の苦労は水の泡になってしまいます。

採用したあとの人材をいかに育成するか、これも重要な課題であることは言うまでもありません。

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リテンション・マネジメントは非現実的？

せっかく苦労して採用した新人が辞めてしまう。会社にとっては一大事です。昨年度の厚生労働省の調査によると、企業が新人を採用しても3年以内に約半分が辞めてしまうそうです。この数字は企業規模が大きくなるにつれ小さくなる傾向があるので、大企業では辞める人は少なく、中小企業では辞める人が多くなるのです。

中小企業にとって、1人の若手社員を失うことのインパクトの大きさは大企業の比ではありません。若手社員を何とかして引き留めたい。その時に効果的なのがリテンション・マネジメントです。

リテンション・マネジメントとは採用した人材を引き留める様々な方策のことです。青山学院大学の山本寛教授によれば、次の4点を確保することが社員を引き留める上で必要とのことです。

①現実的職務予告、②雇用の保障、③賃金の高さ、④福利厚生

①は仕事の内容や職場の状況を包み隠さずしっかり伝えること、②は会社がつぶれたり、一方的に社員のクビを切ったりしないことです。③と④は説明不要ですね。

さて、このリテンション・マネジメントについて、どう思われたでしょうか。私は（大変失礼かと思いますが）誰が考えても思いつくような当たり前のことばかりで、少なくとも中小企業にとってはまったく意味をなさないものだと思います。

②、③、④を保証できる中小企業が全く無いとは言いませんが、多くの中小企業にとっては「無理難題」以外の何物でもありません。また、①は入社希望者が引いてしまうような「厳しい現状」をあえて伝えることを意味します。

では、中小企業にとって「リテンション」は不可能なのでしょうか。

私はたった1つだけ方法があると考えます。それは人材育成です。具体的にはOJT（On the Job Training）を全社員で徹底して行うことです。

OJTとは仕事を通じて日常的に社員を教育することですが、重要なことは「会社で働くすべての社員が（あなたを）一所懸命育てているのだ」という暗黙のメッセージを送り続けることです。この点においては、大企業よりも中小企業の方が有利です。大企業はどうしても「隣（の職場）は何をする人ぞ」となります。

①仕事は楽じゃないし、②会社がつぶれないという保証もない、③給料も高くない、④福利厚生も見劣りする、けれど入社した人材は社員全員で精一杯育てる！ということを真摯に伝えることです。

人間は常に成長したいという欲求を持っています。

中小企業の経営者の皆さん、人の採用・育成はそう信じることからはじめましょう！

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若者が行きたくない会社

 マイナビの調査によると「今の若者の就職観」で行きたくない会社として一番に挙げられているのが「暗い雰囲気の会社」で、18年連続のトップとのことです。2位は「ノルマのきつそうな会社」、そして「休日・休暇が取れない、あるいは少ない会社」と続いています。

若者のみならず、「暗い雰囲気の会社」には行きたくないという人が多いのはわかる気がします。では、ここでイメージしている「暗い雰囲気の会社」とは、どういう状況を指しているのでしょうか？これには「言いたいことが言えない？」、「笑いがない？」、「飲みに行くことが少ない？」などいろいろあると思います。

では、反対に「明るい雰囲気の会社」とはどういう会社なのでしょうか？こちらも人によって様々なイメージがあるでしょう。

「暗い雰囲気や明るい雰囲気」というのは個人の感じ方によって異なりますし、それ自体が客観的な数値化などができるものではありません。これまで働いた経験のない学生にとっては、どのような雰囲気の会社なのかを見抜くのは難しく、非常に悩ましい問題であろうと想像します。では、この「雰囲気」はどうすれば判断することができるのでしょうか？

実は、私のように外部から伺って研修を担当させていただくと、その会社の雰囲気が実に手に取るようにわかるのです。

研修講師の場合、様々な業種や業態に伺うことで比較対象がたくさんできますから、はっきりと違いが見えるのです。では具体的に研修のどういう場面で会社の雰囲気や文化・風土が感じられると思われますか？

研修の中では、講師から受講者に質問する場面がたくさんありますが、そのときに特定の人を指名しなくても大勢の前で積極的に挙手したり、大きな声で返答したりすることができる会社は、少なくとも暗い雰囲気ではないようです。

また、グループでディスカッションをしていただく場面でも、特定のメンバーに限らずグループのメンバー全員が自由にかつ積極的に意見交換をしている会社も、明るい雰囲気を感じます。

つまり、仕事時間全体から考えれば研修自体は限られた時間ではありますが、その中でも組織の雰囲気や文化・風土が確かに反映されています。

実際に積極的に挙手をしたりグループディスカッションが盛んだと感じたりした会社は、その後、異なるテーマの研修や他の階層の研修を担当させていただいた場合にも、同じような雰囲気を感じます。中には弊社が150回以上の研修を担当させていただいている会社もありますが、回によって多少の雰囲気の違いはあっても、全体としてみると雰囲気にそんなに大きな違いはありません。

そして、これこそがその組織が持つ文化であり風土なのでしょう。文化や風土は目に見えないものではありますが、空気として肌でしっかり感じられるのです。

それはそれぞれの組織で長年にわたり醸成され形成されたものであり、それぞれが持つ文化や風土は良きにつけ悪しきにつけ、簡単には壊れないものです。

冒頭のように、 学生の売り手市場が続く現在では、暗い雰囲気の組織は学生から敬遠されます。なかなか新人の採用ができないという会社は、一度自身の組織の雰囲気はどういうものなのか、客観的に見る必要がありそうです。

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2021年、路頭に迷わないために

「東京オリンピックが終わるとすぐに大きな不景気がやってくる」というのは、ほとんどの経済評論家や学者が確信していることです。しかし、今は2020年の東京オリンピックに向けて建設・土木を中心に需要が増加し、労働者の確保に困っている企業が大半です。そんな景気の良いときに、不景気が来るなどと言えば「場の空気を読めない奴」と言われるだけです。だから不景気になるとわかっていてもあまり口には出さないし、出しても誰も聞いてくれないでしょう。

はっきり言います。2021年は不況の年となるでしょう。大企業の利益は激減し、中小企業は軒並み潰れます。

「いや、多少景気が落ち着いたとしても、不況にはならないだろう」とお考えの方もいらっしゃいます。しかし、過去20年ほどを振り返ってみれば、その考えが単なる願望であることがわかるはずです。

バブル景気とその崩壊後の平成不況は「過去」と呼ぶには早過ぎる、むしろ「ついこの間」のように思えてなりません。人の採用に関してもここ数年「売り手市場」と騒いでいますが、「就職氷河期」はいつの頃の話だったのでしょう。

2020年の秋から始まる大幅な需要の減退はわかり切ったことです。東京オリンピックの経済効果は約30兆円と言われています（みずほ総研による試算）。日本のGDPが年間約500兆円ですからその規模の大きさがわかります。それが泡のように消えてしまいます。

景気が悪くなっても、企業が生き残るためには何が必要でしょうか。モノでしょうか、それともカネ？

もちろん「売れる商品」を作れば良いでしょうし、利益を得ることができる事業に資金をつぎ込めば安泰です。しかし、モノとカネは勝手に働いてくれません。ヒトがそれらを動かすのです。

今こそ2021年の不況に備えて「ヒト」に投資をする時です。単に人材を確保するだけでなく、お金と時間をかけて育成しなければなりません。それも今すぐにです。1日遅れればその分倒産のリスクが高くなっていきます。

日経ビジネスに次のような記事がありました。「・・・おそらく「人への投資」を惜しむ企業は、オリンピック終了とともにあえぐ。いや、正確には大企業は下請けを買い叩くことで生きながらえ、中小は消える。なんだかとんでもなくひどいことを言っているようだが、私は真面目にこうなってしまうと考えている。それほどまでに「企業への人への期待」が薄らいでいることに危機感を抱いているのである。」（日経ビジネス2018年1月16日「河合薫の新・リーダー術　上司と部下の力学」）

残念ながら、河合氏の見方は正しいように思えます。人の育成を怠った企業の経営者は路頭に迷うことになるかもしれません。特に中小企業の経営者の皆さんには、今すぐにでも「人材育成」に真剣に取り組んでいただきたいと切に願っています。

2021年まであと2年ちょっとしかないのですから。

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答えを知らないと、考えることを放棄してしまう

 「富士山に登ると太陽に近くなるから気温が高いはずなのに、登るにつれて気温が低くなるのはどうしてなの？」

これは先日、NHKの「チコちゃんに叱られる！」という番組の中で、チコちゃん（妙に大人びた5才のキャラクター）が出した質問の一つです。

番組では、チコちゃんが問いかける素朴な疑問（質問）に回答者（大人）が答えられないと、チコちゃんに「ボーっと生きてんじゃねえよ！」と叱られるのです。

視聴率が良いからだと思いますが、以前は特番での放送だったものが、今年の4月からは毎週放送されています。

この番組の中では、チコちゃんが出した質問に答えられない人が「今まで考えたこともなかった」という発言をする場面がたびたびあります。そうするとチコちゃんがすかさず、「皆、考えたこともなかったってすぐに言うけれど、少しは考えろよ」ということも多いのです。

実は、私が担当させていただく企業研修でも受講者に質問する際に、番組と同様の返答がなされることがあります。

たとえば、その企業の理念であったり、売上金額であったり、その階層に求められるスキルであったりを質問すると、「いやー、よくわかりません」と即答されるのです。

もちろん、「一字一句間違えずに理念を言ってください」とか、「一円単位まで売上金額を正確に答えてださい」というような厳密な答えを求めているわけではないのですが、前述のように少しも考えずに即答されてしまいます。

ちょっとでも考えていただければ、理念に使われているキーワードや、売上であればざっくりとでも何億円くらいは出るのではないかと思います。しかし、あまりの即答ぶりに「まるで考えること自体を放棄してしまっているのではないか」というように見えてしまいます。

そして、この傾向は年代には関係ないと感じていますし、以前よりその傾向が顕著になってきているのではないかと感じます。

このように、「ちょっと考えてみよう」という姿勢が減っている理由はなぜなのだろうと考えてみると、一つには今はスマホなどですぐに答えが検索できてしまう、したがって自分で考えなくて済んでしまうということもあるのかもしれません。

ところで、ビジネスパーソンが日々仕事をしている中では、「答えのない」場面に遭遇することがあります。

しかし、たとえ即答はできない質問であっても、過去の経験や様々な知識を基に考えることで、当たらずとも遠からずの答えを出せることはあるはずです。

また、考えてもどうしても答えわからないときには、フェルミ推定（調査をすることが難しいような事柄に対して、前提となるいくつかの仮説を掛け合わせて算出することであり、わかっていることからわからないことを概算する）のような方法で「推定」をすることもできるはずです。

先ほどのスマホの例で言えば、検索をきっかけに「そこから考えてみようとする」ことはむしろしやすくなっているのではないでしょうか。

もし大事な商談などの際に、質問されて「わかりません」と答えるだけで終わってしまっては、うまくいく話もダメになってしまいかねません。

ビジネスパーソンたるもの、すぐに「わかりません」としてしまうのではなく、まずは考えてみる、そこから何らかの答えを見出そうとする姿勢が大切なのだということを自戒の念を込めて感じています。

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苦労して採用した新人を退職させない方法

6月です。新入社員もそろそろ職場に慣れてきた頃でしょう。社内で一番フレッシュな人材である新入社員は、退職などという言葉からはもっともかけ離れているように思えます。

ところが、新入社員を含む若手社員の離職率は意外に高く、厚労省の調査によれば新卒の3割以上は入社から3年以内に辞めるとのことです。この数字は企業規模が小さくなるにつれ、（逆に）大きくなっています。「中小企業ほど新入社員が辞めていく確率が高い」という残念な結果を示しています。

では、中小企業が若手社員の離職を防ぐにはどうしたらよいのでしょう。

給与や休暇といった会社が与える待遇を「外発的動機」と言います。それに対して報酬や罰ではなく、自らやる気を起こして会社に留まろうとする意思を「内発的動機」と言います。

中小企業は、大企業のような待遇（厚遇？）を提供できないことはわかりきったことです。したがって、若手社員の「内発的動機」を生み出すような施策を実行するしかありません。

「内発的動機」を生み出すには、次の3つを繰り返し若手社員に与えることです。

（１）自己決定感、（２）有能感、（３）他者受容感

一見難しそうですが、決してそうではありません。（１）仕事（の一部でOKです）を自分で決めて、（２）ちょっと高めの目標がクリアできて、（３）周囲の人からほめてもらえること、それだけです。この３つを実行することを「内発的動機付け」と言います。

具体的にどのように行うべきかは企業や職場ごとに異なりますが、今の時期こそ管理職あるいは経営者が真剣に考えるべき課題です。

せっかく苦労して確保した新人が辞めてしまったら、その「被害」の大きさは中小企業にとって並大抵のものではありません。経営者のみなさん、「内発的動機付け」という言葉をぜひ頭に入れ、そして実行してください。

より詳しい事例や考え方については、当社の芳垣が「月刊近代中小企業」※の6月号に「定着率向上と人材育成を成功させる思考とツール」という記事に書いていますので、ぜひご一読ください。

※中小企業経営研究会　ビジネステンプレート・課題解決支援・経営実務情報

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