改革の“3Ｋ”による障害

【歴史を知れば経済がわかる！】
◆旭化成の山本一元相談役が語る“信長論”
　「戦国武将のように変化できる企業へ！」

　過去、旭化成は、実質的に31年間トップを務めた宮崎輝による積極的な経営多角化の結果、多くの不採算事業を抱えていました。

　需要が供給を上回る高度経済成長の時代は、事業を育てるには赤字の期間が必要という「健全なる赤字」という考えや、どんな事業でも残しておけばよいこともあるという「残存者利益」を目指す経営手法も成り立ちましたが、時代はとうに変わってしまいました。

　私が率先して取り組んだ「ISHIN2000」の主目的は、これら不採算事業からの撤退でした。

　ところが、実際に行なおうとすれば、感情、過去、慣習という“3Ｋ”による障害や、いわゆる抵抗勢力が立ちはだかります。よほど心を鬼にして、取り組まなくてはうまくいきません。

　正直言いまして、行き詰まりを感じたり、手探り状態だったこともあります。そのときに思い出したのが「道に迷えば歴史に問え」という格言です（山本氏には、2005年に同タイトルの著書がある）。

http://diamond.jp/series/history_dw/10004/?page=2

DIAMOND online（ダイヤモンド・オンライン）

労働時間貯蓄制度

Ｑ．労働時間貯蓄制度ってどんな制度？
Ａ．働いた時間を貯めて後で休暇などに利用する制度

　労働者が労働時間を「口座」に貯蓄し、後日休暇等に利用できる制度。例えば残業をしたとき、その労働時間分を時間外労働手当として金銭で受け取るのではなく「貯蓄」しておき、まとまった休暇を取るときに充てて期間を延長するなどができる。「口座」であるから、逆に先に労働時間を「借り」て休みをとり、後で勤務として返済することも含まれるが、実質的には貯蓄の意味合いが中心。

　日本ではまだなじみの無い制度だが、ドイツなどで普及している。ドイツでは、全労働力人口の半数以上がすでに利用できる状態になっていると推測されている。

　具体的な口座の利用形態は、企業によって違いがある。たとえば貯蓄できる時間の上限や、一度に引き出せる貯蓄の上限、あるいは貯蓄を清算するまでの時間の制限などがある場合も多い。一方で、生涯貯蓄して、早期引退などに利用するケースもある。

　労働時間貯蓄制度は、従業員にとってもワークライフバランス面でメリットがあるが、企業としても人件費を増やすことなく繁忙期の労働時間を確保できる利点がある。

　ドイツで労働時間貯蓄制度が普及した背景には、統一的な時短ではなく、個別の労働者に合わせた柔軟化へという労働時間をめぐる労使交渉の流れがある。日本でも今後注目したい制度だ。

http://trendy.nikkeibp.co.jp/tvote/poll.jsp?MODE=RESULT&VIEW=Y&POLL_ID=20081209

日経トレンディネット

ドラッガー名言カレンダー 2008-11-30

ミドルの減量を開始せよ。

『マネジメント・フロンティア』
http://book.diamond.co.jp/cgi-bin/d3olp114cg?isbn=4-478-37023-0

大統領は二次、三次情報をもとに判断しなければならない。

大統領は、もちろん自分で取材はできないから、二次、三次情報しか入ってこない。僕は一次情報しか信じないが、大統領は二次、三次情報をもとに判断しなければならない。

最高責任者だから当然責任はあるが、ブッシュ大統領個人的には「なんでこんな偽の情報を流しやがったのだ」と頭に来ているのだろうなと思う。

http://www.nikkeibp.co.jp/article/column/20081127/115794/?P=8

nikkei BPnet（日経BPネット）

議論の応酬がリーダーを創る

議論の応酬がリーダーを創る
人的資本の活用――ゲーリー・ベッカー（ノーベル賞経済学者、米シカゴ大学教授）
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経済学で、人を資本とみなす「人的資本」の概念を開拓した。
リーダーを育てるには、自分で考える力を養う教育、身近なモデル、さらには上下関係を超えて議論できる風土が大切と説く。
充実した社会人教育と移民政策は、人口減少社会の日本に、さらなる成長をもたらす。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/pba/20081017/174243/

NBonline（日経ビジネス オンライン）

人数が多くなればなるほど議論を収束させるにが難しくなる。

竹中に近い関係者は、委員の人数や議論の期間が改革の成否を握ると事情を説明する。
「人数が多くなればなるほど議論を収束させるにが難しくなる。竹中さんは『難しいテーマを扱って、短期間に結果を出すためには８人でも多いくらい』と言っていたよ」

（2010年 NTT解体──知られざる通信戦争の真実：24ページ）

【目配り上手が選手を変える】女性集団を率いる武骨な気配り屋

【目配り上手が選手を変える】
女性集団を率いる武骨な気配り屋
柳本晶一［全日本女子バレーボール監督］

「勝負は経営と同じ」。それが柳本の持論だ。
「まず全日本女子の問題点を浮かび上がらせる。そして、目標を定め、目標を達成するために必要な戦略を選手と共有していく。後は愚直に実行していくだけ」。

　2000年のシドニー五輪にも出場できず、すっかり負け犬根性が染みついていた当時の日本代表は、目標を見失っていた。そこで、柳本は「五輪でメダルを取る」という明確な目標を掲げた。

　目標を実現するために重視したのは、選手選抜と戦略だ。



「日本のエースは竹下と佐野」
海外勢と同じ戦い方をしていては、身長差で負けるのは明らかだ。そこで柳本は「変化とスピード」というテーマを掲げている。素早く変化に富んだ攻撃を武器にするという戦略だ。



柳本は東洋紡で多くのことを学ぶ。「女子選手は指導内容よりも人を見る。満遍なくコミュニケーションを取ることなどを心がけてからは、指導しやすくなった」。東洋紡ではVリーグで2度の優勝を経験した。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20080804/167188/

NBonline（日経ビジネス オンライン）

日本企業のミドルをダメにする「5つの要因」が分かった

■日本企業のミドルをダメにする「5つの要因」が分かった
http://premium.nikkeibp.co.jp/itm/col/ookubo/004/index.shtml

・ミドルを「ダメ」にする要因1　「負担感」
・ミドルを「ダメ」にする要因2　「キャリア展望の無さ」
・ミドルを「ダメ」にする要因3　「体験の少なさ」
・ミドルを「ダメ」にする要因4　「部下の少なさ」
・ミドルを「ダメ」にする要因5　「長時間労働」

日経BP　bp special「高付加価値経営のカギ　ITマネジメント」

演出

「演出論」
AVANTI　6月14日放送

■若松節朗さん（映画『ホワイトアウト』など）
僕の場合は徹底的に話し合う。それでも折り合いがつかない時は、奥の手を使う。5つの問題があったら「3つは貴方の言う通りに、でも2つは俺のやりたい通りにやらせて」と言う。今まで、これで手打ちができなかったことはない。
（やりたい数が貴方の方が多いからいいじゃないか！と、いうこと）


■本広克之さん（映画『踊る大捜査線』など）
僕は撮影に入る前に、役者さんと役について徹底的に話し合いをする。現場でも「どこに監督いるんですか？」と言われるくらい、役者さんの側にいて話し合う。そうやってみんなが「この作品を共有している」と意識を持つことが重要だと思う。ちゃんと話さないとお互いにストレスが溜まって「控え室から出てこない」なんて怖い伝説に繋がるんだと思う


■高橋克典さん（俳優）
ドラマには説明ゼリフが付き物。僕は「その役がその時にどういう感情を持っているか」をイメージしながら言う。『只野仁』の時は後輩が説明ゼリフを言う役だったんだけど、北野武さんと共演した『点と線』ではその役が全部僕に回ってきて困ったりもした。子供の頃に見たCMの「ポール・ニューマンがメニューを読むとドラマになる」というコピーを座右の銘に、日々頑張っている。


http://www.avanti-web.com/

誠実に生きてても、割り切るしかないことはある件

▼誠実に生きてても、割り切るしかないことはある件
　顧客からクレームなど取引先とのトラブル発生には対処できても、社内で起こった不祥事が原因で、 企業がガタガタになってしまうことはままある。企業とは組織であり、組織とは人間のカタマリである以上、大の大人がひとつところで働いて問題が起きないはずがない。
http://www.nikkeibp.co.jp/news/biz08q1/569330/

日経ベンチャーonline