明けましておめでとうございます。
トヨタとＧＥについて、共通項を次の５つの視点から洗い出している特集。
- 人材育成・・・チームプレーを鍛える
- 新興国開拓・・・難敵攻略に奥の手あり
- モノ作り・・・目指せ"工場のプリウス"
- イノベーション・・・夢実現へ知恵集め
- 持続的成長・・・苦境を超える執念
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この中で最初の、人材育成に関して、チーム型の研修をトヨタ、ＧＥとも導入し、人材育成の中核的なプログラムにしているということが紹介されている。
- トヨタ―――社内のホワイトカラー組織を、従来のフラット型から小集団型に変更。仕事の進め方の共通概念として、ホワイトカラー版のカイゼン活動の進め方ＴＢＰ（Toyota Business Practice）
- ＧＥ―――同じチームに属する幹部全員がクロトンビルに集まり一週間研修を受け、その中で事業を成長させるための実行計画を策定し、ＣＥＯに報告する、ＬＩＧ（Leadership Innovation & Growth）
チーム型の研修とは、学びながら職場単位で実践するということ、そして人材育成対象者をチェンジエージェントとして養成し、彼らを媒介としてその先を養成していくこと、に特徴があると言えるだろう。例えば６００人超をカバーするとしたら、５×５×５×５とカバーすることであり、６００人全員にフラットに知識を配信するのでも、６００人を１００人×６回と層別にカバーするのでもない。
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なぜチーム型の研修なのだろうか？あらためて考えてみる。
- ローコストで進められる。（IT環境が進化し、ｅラーニング配信が一般化した今では、必ずしもそうではないかもしれないが、どうか。）
- 最初にスタートする相手を厳選して、少人数に十分に定着させることで、将来的に崩れないコアメンバーを固めることができる。
- 自ら教えることが、自らの最大の学習である。
- 職場への定着化も同時に行わないと、最後まで定着化しない。
- 当事者意識を持たせないと、組織の中に根づかない。
- 職場に合った形でカスタマイズできる。
これをやらないと、教育研修はその場で終わり、それを現場に定着化させるプログラムも形骸化し、結局現場に定着しないまま終わることになる。
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このような、エージェントを増やしていく方式は、ネットワーク型の組織観にも対応していることに気づく。
- アジェンダの数だけ、組織のツリー構造がある。
- プロセス、プロトコルは共通だが、アジェンダは自分達で生み出す。
