話し方教室のマーケティング

話し方教室の教え方を、マーケティング思考から考えてみた。

 

●先生と生徒

小学校や中学校等の場合を考えてみよう。

先生が、知識や経験を通じて、生徒や学生の学力向上に寄与している。

そのため、「お客様」という感覚ではなく、先生と生徒は上下関係となり、絶対的な関係である。

一方で、話し方教室ではどうであろうか？

私が通う話し方教室では、先生の知識や経験さらに指導を通じて、我々生徒の話し方スキルの向上に寄与している。

公立学校と話し方教室では、教える対象、教える内容は異なるが、「先生」と「生徒」の関係は同じである。

 

●生徒はお客様

でも、何かが違う。

何が違うのだろうか？

 

話し方教室では、「生徒はお客様」と捉えている。

誰が考えても当たり前の話であろう。

話し方教室は、生徒の自主的参加である。

生徒は、それぞれの立場で失敗を繰り返している。

その結果として、話が上手くなりたいという気持ちで、教室のドアを開けることになる。

その気持ちに応えるのが先生や教室の役割である。

そのスキルアップを支援する代償として、我々生徒は受講料を収めるのである。

と考えると、生徒はお金を払う大切なお客様と言うことになる。

これは、専門店で時計やバックを買うのと同じである。

売る商品が、有形物と無形物の差である。

話し方教室が売る商品は、「話し方のスキルアップ支援」という無形物である。

 

●話し方教室では怒らない

生徒は大切なお客さまである。

まさに、“お札“を運んでくる大切なお客様である。

であるならば、生徒を怒ることなどありえない。

もし怒ったら、別の店に行ってしまう。

専門店では

「その時計、お客様がすると、一段と上品になりますね」

とひたすら、お客様をほめる。

 

話し方教室も同じである。

生徒をひたすらほめる。

 

ハッキリ言って、怒りたくなるような生徒もいるのは事実である。

しかし、決して怒らない。

生徒に嫌われると、その生徒は来なくなる。

さらに、口コミで悪い評判がたつ。

自分が悪いのにもかかわらず

「あの話し方教室の先生は、生徒の気持ちを考えずに一方的に怒る」と。

このようなコメントは、口コミで一気に広がる。

今では、インターネットで瞬時に世界中に広がってしまう。

もし、このようなことがあれば、新規のお客様は来ないだろう。

 

●ひたすらほめる

ほめられると、人間だれでもうれしくなる。

ほめるポイントは、その人の成長である。

入門時に比べて、1か月経つと変わる。

2か月経つとかなり変化する。

これはあくまでその人の努力次第であるが、お辞儀や挨拶の仕方など、基本を学ぶだけで人間は大きく成長する。

成長すれば、先生にとっては、チャンスである。

その成長ぶりを徹底的にほめるのである。

ほめられた生徒はうれしいし、さらに努力するようになる。

そこで悪い点を課題点としてとらえ、一つアドバイスを加えるのがミソである。

次回までにその課題点をクリアすることで、生徒はさらに成長する。

そこでまたほめるのである。

この繰り返しにより、生徒はどんどんスキルアップする。

人間は誰でも自分の喜びを人に伝えたくなる。

 

フェイスブックなどに書き込みをすれば、それは素晴らしいマーケティングとなる。

 

この話し方教室は何十年と続いているという。

このブログを書いて「なるほど」と納得した次第である。

「ディズニーランド」と「大学改革」そして「楽天」

「ディズニーランドは永久に完成しない」

この言葉は、日経新聞（2013/01/10）「これからのテーマパーク」に、記載されていた言葉である。

また、同日の日経新聞には、「辛言直言」の欄に、
「大学を変えなければ、日本は沈む」と
ファーストリーディング会長兼社長の柳井正氏の記事が載っていた。

先日、某資格学校で講演をした際、
総論賛成、各論反対という「現状維持の法則」について話した。

この３つのテーマ、「テーマパーク」「大学改革」「現状維持の法則」は、全く違う分野であるが、基本的考えは同じことである。

キーワードは「変化」であり、「挑戦」である。


●変化について

自分以外の外部は、絶えず変化しており一定である、ということはない。周りが変わり、自分が変わらなければ、相対的に遅れるということである。

「ディズニーランド」でいえば、時代と共に、顧客の層やニーズが変化するから、その変化について対応する必要がある。

この変化を見越して、米ディズニーの創業者であるウォルト・ディズニーは、『「ディズニーランドは永久に完成しない」と絶えず改良していく努力の必要性を説いた』のだろう。

一方で、大学はどうだろうか？
大学は、人材を育てる国の最高機関である。
しかし、企業に入って即戦力になるかとういうと、答えは「NO」である。

柳井氏に言わせると、原因は「大学そのもの」にあるという。
大学がつくられて明治時代には、すばらしい仕組みであったと思う。
その後、様々な改革はしていると思うが、世の中の変化には対応されていないのが現状であろう。
その点を柳井氏は経営者の立場からするどくついている。

さらに、私が思うには「現状維持の法則」が働いていると思う。

「総論賛成、各論反対」
大学の仕組みの改革は賛成であるが、その組織の中にいる人々の意識改革までは反対と言うことではないだろうか。
人間は、年をとるほど「現状を維持しよう」とし、「変化」を嫌う。
組織の上層部にいる人は、年配者であろう。
その人たちが「変化」することは、時には「既得権」を失うことであり、「ゼロ」から再出発しなければならないことも多々ある。

人間の心理を考えると、わかる。
今まで苦労して築き上げた地位や既得権を失うことは、辛いことである。
気持ちでは「大学の改革の必要性」はわかるが、自分が影響する範囲は、「そっとしていてほしい」と思っていることだろう。


●挑戦について

「変化」について、対応の仕方も様々である。
例えば、業界の考え方が変わったから、その考え方に従って「変化」することもあろう。
このような考え方は、「消極的な変化」であり、同じ業界の中では、同業他社も変化しているから、「変化による差別化」は難しい。

では、どうすればよいのだろうか？

先ほど例に挙げた米ディズニーの創業者であるウォルト・ディズニーの言葉が全てを現している。
もう一度再現する。
『「ディズニーランドは永久に完成しない」と絶えず改良していく努力する必要がある』

「挑戦」とは、「積極的な変化」と捉えることもできる。
常に問題意識を持ち、自ら変化することである。


●楽天の三木谷社長

この事例として、昨日の日経新聞「迫真」に連載されている楽天の三木谷社長が良い例である。
「楽天は、役員会議では日本語禁止」ということである。
このことは、今までも様々な形で報道されていた。
三木谷社長自身は、ハーバード大学大学院出身であるから、英語は堪能である。
普通なら、社員を叱咤激励して「社内公用語の普及」に努めるだろう。
しかし、英語に堪能な三木谷氏は、「社員が頑張っているから自分も頑張る」といって中国語にチャレンジしている。
実際にTV会議で台湾の社員とのやり取りを記事では紹介している。

ただ、趣味で中国語を勉強しているのではあるまい。
中国の巨大市場を見据えて、「企業トップとして何をすべきか」、を考えて積極的に変化しているのだと思う。
企業のトップが、このように積極的に変化するのであれば、社員も変化せざるを得ない。
その結果、世の中の変化を先取りして、ますます優良企業になるに違いない。

短期的な視点＆長期的な視点

新聞の切り抜きをたまに行う。
分野は様々であるが、企業経営や人財育成などが多い。

本日は、日経新聞から、三つの記事を切り抜いた。
一つ目は、「経営書を読む」コーナーから「戦略の不全の論理（三品和広著）」
二つ目は、「大機小機」コーナーから「短期か長期か」
三つ目は、「一目均衡」コーナーから「トンネルの先への視線」

この三つ、当然それぞれ独立しており、書いている人も違う。
「戦略の不全の論理（三品和広著）」はビジネス書関係から。
「短期か長期か」は、マーケット分野から。
「トンネルの先への視線」は、投資・財務関係から。
しかし、私には同じように見えた。


●事業全体を語れる事業部長は？

「戦略の不全の論理（三品和広著）」によると、
『社長の在任期間が短く、戦略の最低スパンに届かない』とある。
つまり、『長期収益の水準を決める戦略スケール、戦略課題に対するメスの入り方の深さは経営者の任期に大きく依存する』

以前ブログでも書いたが、創業者とサラリーマン社長の宿命かもしれない。
サラリーマン社長は、目の前の利益を上げる必要があり、今の時代、それだけで必死だと思う。
その点、創業者や長期政権にある経営者は、自分の代で終わらせるのではなく、次の世代にどのように引き継ぐか。
これも大きな経営課題としてとらえている。そのために長期的ビジョンを考え、人財育成に努めている。

さらに、おもしろい（？）データ分析を行っている。
電機・精密機器企業の事業部長30人に対象とした調査がある。
『事業全体がどういう姿になれば、高い長期収益が得られるか？』
と言う質問に対して、具体的に語れる事業部長は30人中4人だけ、ということであった。
自分の事業分野、つまり部分最適は語ることができるが、全体最適を語ることができない、ということだろうか。
このような状態であれば、当然今のような厳しい時代に生き抜くことは厳しいだろう。


●トンネルの先への視線とは？

この記事では、堀場製作所の堀場社長と、ブリジストンの荒川会長に焦点を当てている。
両者は、「企業にとってトンネルを抜けた世界はどのように変わっているか？」と言う課題を正面から捉え、企業として対応している。

歴史的に見ても、大不況は人々の思考や価値観を変えている。
「トンネルの先の世界をどのようにとらえるか」
「いや、トンネルの先の世界を捉えることができるか」
益々、経営者の手腕がものを言う時代になってくる。
記事は、現在の東京株式市場の値上がりについいて
『ほっとして改革の手を緩める経営者と、トンネルの向こうにある様変わりの世界に目を向ける経営者。遠からず株価にも差が出始める』

やはり、経営者が足元の問題点を確実に処理しながら、どれだけ長期視点に立てるか、が鍵であろう。


●短期か長期か

この記事は、『日本国の経済運営』について書かれている。
『短期的な視野で問題を解決すると、長期的な問題を大きくすることがある』

政治の世界の話になるが、課題点として三つ上げられている。
一つ目は、「財政運営」
二つ目は、「金融政策」
三つ目は、「TPP問題」

連日、TVや新聞に取り上げられている課題である。
例えば、「財政運営」では、大型補正予算や公共投資は、短期的に見ると景気は良くなる。一方で長期的に見れば、財政破綻に近づくだけである。
「金融政策」では、短期的には市場の活性化が可能だが、長期的には日銀の信頼性が損なわれ、安易に国債を買い続けると、デフレからの脱却を通り過ぎてインフレになる恐れがある。
「TPP問題」では、短期的には今まで過保護であった農業部門に大打撃を与えるが、長期的には市場を開くことで日本の農業を強くする。

さらに、選挙では国民受けを狙い、票が集まりやすい短期的な政策運営になりがちである、とも述べている。


●これからの課題

TVや新聞を見る際、議論されているテーマは、
「短期的な課題か、長期的な課題か」を見極める必要がある。
これが混在すると、解決する糸口を探すことができなくなる。
同様に、企業経営でも同じと思う。
「短期的課題、長期的課題」を見極めることができる「短期的視点、長期的視点」の両方を持ち合わせる必要がある。

これから出会う経営者は、
「どのような視点で考えているか」
を考えることも必要である。

ゼネコンの定性的分析

昨日の続きである。


●プレゼンテーションの概要

通常、企業の経営分析と言えば、定量的分析である。例えば、売上高、利益、資本、資産、負債といった数値を分析し、収益性、成長性、安定性などを評価する。
このような分析は、多くのコンサルタントが行っているし、インターネットを使えば、様々な分析を容易に手に入れることができる。
そこで、誰もやっていないことに挑戦しようと試行錯誤を繰り返した。


●定性的情報の活用

「定量的」という言葉の対は「定性的」である。
であるならば、「定性的分析ができないものか」と想い、企業の決算短信から定性的情報を収集し分析することに挑戦した。今回はその成果について発表した。

分析対象とした企業は、売上高が180億円から1820億円までの中堅ゼネコン28社を対象とした。
決算短信から定性的情報を収集し始めたが、決算短信だけでは不十分な企業があり、企業のホームページ（HP）に公開されている企業紹介の中の経営理念や行動規範、社長メッセージも評価対象に含めることとした。


●10個の評価項目

定性的分析の手法としては、それぞれの公開情報に記載されている内容を、「ミッション」「ビジョン」「バリュー」「人材力」「技術力」「組織構造力」「顧客満足度」「収益力」「リスク」「記述軸」の10項目を上げ、客観的評価できるように一定の基準を定め評価した。

この10項目に絞るまでに、1ヶ月、いや2ヶ月は要したと思う。
膨大な材料から、何を選び調理するか、コック長の気持ちがわかったような気がする。
お客様に、最高の料理を提供する献立をつくるのと同じ感覚だと思う。

おそらくこのような分析をした人はいないだろうし、参考資料もない。
頼るのは自分の思考力だけである。
課題を与えては別な作業を行い、4・5日したらもう一度検証する。そうすると潜在意識が働きアイデアが出てくる。このような手順を繰り返して一つの成果物としてまとめることができたことはうれしい限りである。
さらに、ただの定性的分析評価だけでは面白味が無いので、何とか定量的分析評価に結びつけることができるのではないかと推敲を始めた。
ここでも、潜在意識を活用してし何とか両者の相関関係を導き出した。両者の相関関係が見えてきたのは発表の2日前であった。


●情報開示のレベル

決算短信を比べてみると、積極的に情報開示をする企業と、そうではいない企業がある。
今回の分析作業を通じて、湧き上がった素朴な疑問である。
分析結果を見ると、相対的に情報開示をしている会社の方が、定量的分析のランクは高い。
一方で、定性的な情報開示に消極的な会社は、残念ながら定量的分析ランクは低い。


●誰のために、「経営理念」を発信しているのだろうか？

今回、定性的情報の中心は、「企業理念」である。
これらの定性的情報である「企業理念」は、誰のために発信しているのだろうか？
自社のために、「企業理念」を発信しているのだろうか？
投資家のために、「企業理念」を発信しているのだろうか？
社員のために、「企業理念」を発信しているのだろうか？

「投資家」のためであれば、財務諸表と同様に、企業の心構えや考え方を積極的に開示し、「投資家」に感動してもらって、投資していただくものだと考える。

一方、「社員」のためであれば、社員のモチベーションを高め、ビジョンを与えて、考える人財育成の「源泉」にすべきであろう。
実際に、社員のために「企業理念」を利用している会社がある。このような会社は、BSCの４つの視点の「人材の視点」でも評価点が高い。

まさに、「企業は人なり」ということを、「経営理念」に反映していることになる。

当然、このような会社は、定性的評価も高く、定量的評価も高い。


●両者の相関関係

結論として次のことが言える。
・定性的ランクの低い企業は、定量的ランクの評価も芳しくない。
・定性的ランクの高い会社は、定量的ランクの評価が良い会社もあれば、芳しくない会社もある。
という傾向を得ることができた。
なお、プレゼンの際には、一覧表で示したが、その後、アドバイスをいただき散布図に落とし込むことで、その傾向がより鮮明になった。


●定性的分析手法

このように、決算短信とかHPの公開情報をもとに定性的情報を分析する手法は、企業の経営分析の一つとしての「定性的分析手法」になりうると思う。
今回、中堅ゼネコンを対象にして分析であったが、他の業界でも使えるし同じ傾向が出てくると思う。
さらに、中小企業の経営者にも、「短期的な収益」と同様に、企業の源泉となる「長期的な人材育成」の必要性を理解していただけると思う次第である。

ワンコインビジネス

オフィイス内のビジネスモデル

●ワンコインビジネス

エレベータのわきに、冷蔵庫が置かれている。
その中身は、ミネラルウオーターや缶コーヒー、さらにお茶やソフトドリンクが入っている。
驚くことに、値段が安い。
缶コーヒーが50円。
ミネラルウオーターも50円である。
しかも、メーカー品である。
伊藤園のお茶は100円。


●性善説で成り立つビジネスモデル

では、どうやって買うのかというと、これは自己申告である。
冷蔵庫の上に、「集金BOX」が置かれている。
そこに、お金を入れるだけである。
缶コーヒーを飲みたければ、50円。
お茶を飲みたければ、100円。
各個人がコインを入れるだけである。
おまけに、その「集金BOX」は24時間冷蔵庫の上に置かれている。
個人の性善説で、成り立っている商売である。

販売員のお兄さんに話をきく機会があった。
1週間から10日間隔で、商品を補充するようである。
話によると、1回で200本程度補充するとのこと。
当然、200本も冷蔵庫の中に入らない。
予備の商品は、冷蔵庫の中が空になれば、総務課の人が詰めるそうである。


●売り上げの試算

1台の車で、200社程度のオフィイスビルと契約しているそうである。
平均売価75円としよう。
75円×200本×3回転＝45千円。
45千円×200社＝9百万円
利益計算すれば、かなりの良いビジネスである。
きけば、同じような車が20台という。
9百万円×20台＝1.8億円／月
年商20億円のビジネスモデルということになる。
たかが、小さな冷蔵庫一つで20億円。
「ちりも積もれば山となる」と昔から言われているが、まさにピッタシの商売である。


●三者のメリット

○従業員にとってのメリット
・ワンコインで買える　⇒　一円玉がいらない
・安く買える　⇒　毎日50円、100円の貯金ができる
・雨の日でも濡れなくて済む

○オフィイスビルにとってのメリット
・社員の福利厚生の一つとなる
・社員の好きな商品を詰めることができるので、社員が喜ぶ
・「ワンコインで購入」という話題提供で、様々な人とのコミュニケーションが生まれる

○販売会社のメリット
・車で特定エリアを巡回するので、効率的なビジネスができる
・景気低迷な時代であるので、需要は拡大傾向である
・販売員が不要であるので、コスト削減につながる

ちなみに、このサービスを行っている会社は、「オフィスオアシス」という会社である。
http://officeoasis.jp/

興味のある方は、どうぞ利用してください。