ん？
を読む。（リンクは張りません）
図らずも、旬ですな。
この本には繰り返しが多いので、短くまとめると、
「出版業界は今苦境に立たされている。
なぜなら、
1. 再販制度の元で庇護されてきたため
（出版社と取次ぎ、書店は企業努力を怠り、小売業としての競争力がない）、
2. 読者の格式が下がり、本を"愛でる"から、"消費"へと大衆化し、
本が売れなくなってきたから。
その結果、毎年大量の新刊本が発行される一方で、返本率は40％に達している。
ところでブックオフは怪しからん。
なぜなら
a. 創業者が既存の出版業界を理解していない
b. 本の価値をわかっていない
c. 弱っている出版業界につけこみ、新刊本の市場を侵食している
から。」
良く解釈すると、ブックオフの業績が伸びても著者には何のメリットも無く、
それどころかもしかすると新しい書き手の発掘を妨げているかもしれないため
ひいては将来の出版業界、コンテンツ業界が衰退してしまう、ということか。
（いや、そんないいことは言っていないな。）
前半の苦戦する出版業界に対する提案は別に書かれていない。
後半の部分もほとんど言いがかりだ。
結局、執筆時点でブックオフに対する情報があまり無かったので
怪しい根拠付けや推測に基づいて議論が展開されている。
個人的に気になった箇所は2点ある。
1点目は、書きぶり。
全編対話形式で書かれており、インタビュアーが感情的にブックオフを非難し、
出版業界を擁護するトーンである一方、
著者は幾分冷静にそれに答える、根拠を示すという役割分担なのだが、
あとがきにもあるようにこれは著者の一人二役であるため、
インタビュアーという第三者を通じて
著者の感情を語らせるという手法が胡散臭い。
2点目は消費者視点が欠けていることだ。
著者は「出版業に携わって」いたそうで、経歴がよくわからないのだが、
いわゆるサプライヤー・ロジックに満ちており、その点で典型的だな、と思う。
基本的にぼやきの本だが、出版業界の思いを理解するのには役立つかもしれない。
図らずも、旬ですな。
この本には繰り返しが多いので、短くまとめると、
「出版業界は今苦境に立たされている。
なぜなら、
1. 再販制度の元で庇護されてきたため
（出版社と取次ぎ、書店は企業努力を怠り、小売業としての競争力がない）、
2. 読者の格式が下がり、本を"愛でる"から、"消費"へと大衆化し、
本が売れなくなってきたから。
その結果、毎年大量の新刊本が発行される一方で、返本率は40％に達している。
ところでブックオフは怪しからん。
なぜなら
a. 創業者が既存の出版業界を理解していない
b. 本の価値をわかっていない
c. 弱っている出版業界につけこみ、新刊本の市場を侵食している
から。」
良く解釈すると、ブックオフの業績が伸びても著者には何のメリットも無く、
それどころかもしかすると新しい書き手の発掘を妨げているかもしれないため
ひいては将来の出版業界、コンテンツ業界が衰退してしまう、ということか。
（いや、そんないいことは言っていないな。）
前半の苦戦する出版業界に対する提案は別に書かれていない。
後半の部分もほとんど言いがかりだ。
結局、執筆時点でブックオフに対する情報があまり無かったので
怪しい根拠付けや推測に基づいて議論が展開されている。
個人的に気になった箇所は2点ある。
1点目は、書きぶり。
全編対話形式で書かれており、インタビュアーが感情的にブックオフを非難し、
出版業界を擁護するトーンである一方、
著者は幾分冷静にそれに答える、根拠を示すという役割分担なのだが、
あとがきにもあるようにこれは著者の一人二役であるため、
インタビュアーという第三者を通じて
著者の感情を語らせるという手法が胡散臭い。
2点目は消費者視点が欠けていることだ。
著者は「出版業に携わって」いたそうで、経歴がよくわからないのだが、
いわゆるサプライヤー・ロジックに満ちており、その点で典型的だな、と思う。
基本的にぼやきの本だが、出版業界の思いを理解するのには役立つかもしれない。
を読む。amazon:勝間式「利益の方程式」 ─商売は粉もの屋に学べ!─
これまで紹介したことは無かったけれど、私も「勝間本」、読んでましたよ。一応。
氏のブログもRSSにしばらく登録していたこともあるし。
この本は私がこれまで読んだ「勝間本」の中では一番有用かと思う。
顧客獲得、売価の上げ方・維持の仕方、原価の引き下げについて
いろいろと打ち手が述べられており、備忘録として役立つ。
ただ一方で、この"方程式"が役立つ場面というのはいささか限定的に感じられる。
この考え方が使えるのは、"現場で"（課長レベル？）、"固定費が重要でない"場面ではなかろうか。
方程式を見た瞬間に読者が思う疑問は、固定費がどこに含まれるかということだろう。
その点については原価に配賦している、と前半部分で述べられているものの、
やはり固定費は隠れてしまって見えなくなっている。
結局は、
利益＝顧客数 X (売価 - 顧客獲得コスト - 原価)
=顧客数 X (売価 - 販促コスト/顧客数 - 商品原価 - 固定費（販促費以外） / 顧客数)
ということであり、最終的な顧客数はふたを開けて、
かつ時間がたたないとわからないため、この方程式では管理しきれないのだ。
仮にそれを認めて読み進めても、出てくる事例は原価を変動費とみなせる、
もしくは原価の中に固定費を含めないようなものばかり。
一方で投資を含めた範囲までカバーできてます、というような記述がたまにあり、
その点が混乱する。
つまりは投資などの固定費は埋没コストとして考慮しないのだろう。
それゆえ、商品開発などの投資の意思決定を伴う場面への応用は難しかろう。
それにしても、M社出身の人たちは目立ちたがりやね。
サンプル数2だけで語っているので誤解だろうけど。
これまで紹介したことは無かったけれど、私も「勝間本」、読んでましたよ。一応。
氏のブログもRSSにしばらく登録していたこともあるし。
この本は私がこれまで読んだ「勝間本」の中では一番有用かと思う。
顧客獲得、売価の上げ方・維持の仕方、原価の引き下げについて
いろいろと打ち手が述べられており、備忘録として役立つ。
ただ一方で、この"方程式"が役立つ場面というのはいささか限定的に感じられる。
この考え方が使えるのは、"現場で"（課長レベル？）、"固定費が重要でない"場面ではなかろうか。
方程式を見た瞬間に読者が思う疑問は、固定費がどこに含まれるかということだろう。
その点については原価に配賦している、と前半部分で述べられているものの、
やはり固定費は隠れてしまって見えなくなっている。
結局は、
利益＝顧客数 X (売価 - 顧客獲得コスト - 原価)
=顧客数 X (売価 - 販促コスト/顧客数 - 商品原価 - 固定費（販促費以外） / 顧客数)
ということであり、最終的な顧客数はふたを開けて、
かつ時間がたたないとわからないため、この方程式では管理しきれないのだ。
仮にそれを認めて読み進めても、出てくる事例は原価を変動費とみなせる、
もしくは原価の中に固定費を含めないようなものばかり。
一方で投資を含めた範囲までカバーできてます、というような記述がたまにあり、
その点が混乱する。
つまりは投資などの固定費は埋没コストとして考慮しないのだろう。
それゆえ、商品開発などの投資の意思決定を伴う場面への応用は難しかろう。
それにしても、M社出身の人たちは目立ちたがりやね。
サンプル数2だけで語っているので誤解だろうけど。
検索問題がいろいろなところで物議をかもしていますが、
そういえば私もその昔本を書くのを"手伝った"ことがあるのだった。
（ほとんど書かなかったので"手伝った"としておきます。）
あれは大丈夫なのだろうか。
そういえば、印税とかどうなっているのだろうか・・・
確か1年目は飲み会とかやったな・・・
そういえば私もその昔本を書くのを"手伝った"ことがあるのだった。
（ほとんど書かなかったので"手伝った"としておきます。）
あれは大丈夫なのだろうか。
そういえば、印税とかどうなっているのだろうか・・・
確か1年目は飲み会とかやったな・・・
を読む。amazonの該当ページ
個人的には、以前紹介した赤めだかに匹敵すると思う。
ここでは紹介したことはないけれど、辻仁成の「そこに僕はいた」(amazonの該当ページ)
にも似ている。
小学校や中学校の、まだ自分が自分でなかったころの懐かしい思い出が
なぜかよみがえる。
私はテレビに出てくるタレントの中では伊集院光が好きだ。
他には、アラマタ氏あたりだろうか。
先日も、会社の人に「渡辺さんはどんなタレントが好きなんですか？」と
深夜2時過ぎに訊かれ、「伊集院光」と答えたところ、
皆さんまさか男の名前を答えると思っていなかったらしく
変な空気になってしまった。
とはいえ、好んで聴くのはテレビに出てくる当たり障りのない伊集院光ではなく、
ラジオに出てくるほうだ。
ラジオといっても、月曜日の25時からなので、
会社に勤めるようになってから聴いていない。
幸いにしてPodcastをしているのでそちらは全てDLしている。
会社から帰ってくる車の中でぼんやりと聴くのがリラックスになる。
ラジオやPodcastでは基本的に毒舌で、ドジを踏んだ恥ずかしい話が中心で、
「笑い話にしているんだけど本当は背後には切ない思い出がいろいろあるんだろうな」と
思うこともあるものの、その辺はあまり触れられないことが多い。
この本はそうした逸話の背景にある部分が限定的ではあるものの明かされている。
私が特に気に入ったのは、
「牛乳」の話
「ザリガニ」の話
「父親への反抗」の話
例えば、「牛乳」の話は、給食の牛乳瓶のふたのコレクションがクラスで大流行する話。
キリで穴を開けていないものや、日付のスタンプが中心に押されているものなど、
どんどん「自分たちルール」で格付けがされていき、牛乳のふたバブルが訪れる。
そしてあるときささいなきっかけからそのバブルが崩壊する。
大変残念なことにこの本は2007年出版にも関わらず既に絶版のようだ。
もともとはtu-kaのメルマガで、750編ほどあるものの中の80編だけを
抜粋しているそうな。
amazonでも高評価であるので、絶版などにせず、残りの分も出版して欲しいものだ。
個人的には、以前紹介した赤めだかに匹敵すると思う。
ここでは紹介したことはないけれど、辻仁成の「そこに僕はいた」(amazonの該当ページ)
にも似ている。小学校や中学校の、まだ自分が自分でなかったころの懐かしい思い出が
なぜかよみがえる。
私はテレビに出てくるタレントの中では伊集院光が好きだ。
他には、アラマタ氏あたりだろうか。
先日も、会社の人に「渡辺さんはどんなタレントが好きなんですか？」と
深夜2時過ぎに訊かれ、「伊集院光」と答えたところ、
皆さんまさか男の名前を答えると思っていなかったらしく
変な空気になってしまった。
とはいえ、好んで聴くのはテレビに出てくる当たり障りのない伊集院光ではなく、
ラジオに出てくるほうだ。
ラジオといっても、月曜日の25時からなので、
会社に勤めるようになってから聴いていない。
幸いにしてPodcastをしているのでそちらは全てDLしている。
会社から帰ってくる車の中でぼんやりと聴くのがリラックスになる。
ラジオやPodcastでは基本的に毒舌で、ドジを踏んだ恥ずかしい話が中心で、
「笑い話にしているんだけど本当は背後には切ない思い出がいろいろあるんだろうな」と
思うこともあるものの、その辺はあまり触れられないことが多い。
この本はそうした逸話の背景にある部分が限定的ではあるものの明かされている。
私が特に気に入ったのは、
「牛乳」の話
「ザリガニ」の話
「父親への反抗」の話
例えば、「牛乳」の話は、給食の牛乳瓶のふたのコレクションがクラスで大流行する話。
キリで穴を開けていないものや、日付のスタンプが中心に押されているものなど、
どんどん「自分たちルール」で格付けがされていき、牛乳のふたバブルが訪れる。
そしてあるときささいなきっかけからそのバブルが崩壊する。
大変残念なことにこの本は2007年出版にも関わらず既に絶版のようだ。
もともとはtu-kaのメルマガで、750編ほどあるものの中の80編だけを
抜粋しているそうな。
amazonでも高評価であるので、絶版などにせず、残りの分も出版して欲しいものだ。
を読む。(すべて僕に任せてください―東工大モーレツ天才助教授の悲劇
)
東工大のファイナンスの教授だった白川浩氏と、理財工学センターの立ち上げの話。
著者のほかの本を読むとこの本が書かれた理由や前後の文脈が分かるものの、
この本だけを読むとそのあたりは分かりづらい。
著者のほかの本に比べると、冴えがないと感じる。
最後まで読んでは見たものの、いまいち存在意義の分かりづらい本だと感じた。
サブタイトルから白川氏の「悲劇」を世に訴えたかったのかもしれないが
悲劇につながる激務というのは勤務時間のみで語られているし、
そもそも著者と白川氏はこの本を読む限りではたびたび疎遠になっており、
つぶさに見ていたわけではない。
勤務時間で見た激務というのも、年間の勤務時間が3,500時間（ときに4,000時間)というもので、
社会一般から見たら別にたいしたことでもない。
この全てが雑務というわけではなく、自分の研究の時間も入っているのだから。
随所に学内での政治的な駆け引きが描かれている。
やれ、XXの助手のポストはXX先生の既得権益だから、XXと取引をした、など。
つまりは著者の体験した雑務や政治にまつわる苦労を
白川氏へ外挿し、全体としてなんとなくまとめた本、という印象を受けてしまう。
無論、この内容に膝を打つ人もいるのだろう。
つまりは「読者を選ぶ本」ということだろうか。
)東工大のファイナンスの教授だった白川浩氏と、理財工学センターの立ち上げの話。
著者のほかの本を読むとこの本が書かれた理由や前後の文脈が分かるものの、
この本だけを読むとそのあたりは分かりづらい。
著者のほかの本に比べると、冴えがないと感じる。
最後まで読んでは見たものの、いまいち存在意義の分かりづらい本だと感じた。
サブタイトルから白川氏の「悲劇」を世に訴えたかったのかもしれないが
悲劇につながる激務というのは勤務時間のみで語られているし、
そもそも著者と白川氏はこの本を読む限りではたびたび疎遠になっており、
つぶさに見ていたわけではない。
勤務時間で見た激務というのも、年間の勤務時間が3,500時間（ときに4,000時間)というもので、
社会一般から見たら別にたいしたことでもない。
この全てが雑務というわけではなく、自分の研究の時間も入っているのだから。
随所に学内での政治的な駆け引きが描かれている。
やれ、XXの助手のポストはXX先生の既得権益だから、XXと取引をした、など。
つまりは著者の体験した雑務や政治にまつわる苦労を
白川氏へ外挿し、全体としてなんとなくまとめた本、という印象を受けてしまう。
無論、この内容に膝を打つ人もいるのだろう。
つまりは「読者を選ぶ本」ということだろうか。
誰も指摘してくれませんでしたが、
先日の記事の謎は、別に謎でもなんでもありませんでした。
銀河紀元の1月1日はファウンデーション紀元の1月1日と一致していない、
あるいは一年の長さが微妙に違うか、どちらかなら、
こういうこともありえるというわけですな。
先日の記事の謎は、別に謎でもなんでもありませんでした。
銀河紀元の1月1日はファウンデーション紀元の1月1日と一致していない、
あるいは一年の長さが微妙に違うか、どちらかなら、
こういうこともありえるというわけですな。
人生を豊かにするために、SFを読んでみている。
この前はアーサー・C・クラークの幼年期の終わりを読んだ。
今日はアシモフのファウンデーションを読み始める。
ただ、3行目で立ち往生。
ハリ・セルダンは銀河紀元11988年生まれ、12069年没。
計算すると81歳。
これはファウンデーション紀元で言うと、紀元前79年から紀元元年まで、と書いてある。
さて、紀元0年というのは無いから、こちらで計算すると
80歳ということになる。
はて。
この前はアーサー・C・クラークの幼年期の終わりを読んだ。
今日はアシモフのファウンデーションを読み始める。
ただ、3行目で立ち往生。
ハリ・セルダンは銀河紀元11988年生まれ、12069年没。
計算すると81歳。
これはファウンデーション紀元で言うと、紀元前79年から紀元元年まで、と書いてある。
さて、紀元0年というのは無いから、こちらで計算すると
80歳ということになる。
はて。
を読む。amazonの該当ページ
著者の本は、ゴールとゴール2を読んでみてなんというか食傷気味になったので
何年かご無沙汰していたのだが、この前ふと聞いたPodcastの書評によると
プロジェクトマネジメント編があるとのことで手に取った次第。
ゴールを読んだとき、部分最適よりも全体最適を目指せ、という
メッセージは至極当然だった。
しかし、この本を読むまでそれがプロジェクトマネジメントにも使えるとは
思っていなかった。
ネタバレしないよう書くが、つまりプロジェクトの設計について
この本で述べていることは二つで、そのうち片方はこの本のいうTOCとは
関係ないように見える。
もう一方は本の最後のほうで語られるわけだが、この部分はゴールの主張と
ほとんど同じだ。
冗長だが、おすすめ。
個人的には、学生症候群という言葉が気に入った。
あの症状のことだ。気をつけよう。
著者の本は、ゴールとゴール2を読んでみてなんというか食傷気味になったので
何年かご無沙汰していたのだが、この前ふと聞いたPodcastの書評によると
プロジェクトマネジメント編があるとのことで手に取った次第。
ゴールを読んだとき、部分最適よりも全体最適を目指せ、という
メッセージは至極当然だった。
しかし、この本を読むまでそれがプロジェクトマネジメントにも使えるとは
思っていなかった。
ネタバレしないよう書くが、つまりプロジェクトの設計について
この本で述べていることは二つで、そのうち片方はこの本のいうTOCとは
関係ないように見える。
もう一方は本の最後のほうで語られるわけだが、この部分はゴールの主張と
ほとんど同じだ。
冗長だが、おすすめ。
個人的には、学生症候群という言葉が気に入った。
あの症状のことだ。気をつけよう。
を読む。amazonの該当ページ
ビジネス書ランキングでも時折見かけるし、The21という、
これまた誠に検索しづらいタイトルの雑誌でもそんな特集が組まれる次第。
「質問力」というのが話題のようだ。
というわけで読んでみる。
正直、この著者の他の著書であるところの「コンサルタントの現場力」というのは
はずれだったのでごめんこうむろうかと思っていたのだが
話題書のようなので。
ちなみに、どうしてこの現場力が私にとって不発だったかというと、
それは最初の導入部分からして頭に入らない構造をしていたからだ。
1. 多くの企業では「現場力」（定義無し)が重要である。日本の製造業は「現場力」が強い。
2. コンサルタントにとっても「現場力」は重要である。
（コンサルタントは一般的には「現場」から遠い印象があるので
この主張には非自明な部分があるが、理由の説明無し)
3. だから企業にお勤めの皆さんに、コンサルタントの現場力をご説明します。（日本の製造業の現場力からの教訓なら分かるが？？？）
4. 「現場力」とは、「仕組みを作る力」と「やりぬく力」(だったかな？忘れました。)
そもそもタイトルに「コンサルタント」と銘打っている時点で
なにやら鼻につくわけで、その必然性が文中で語られなかったので
最後まで違和感が残った。
時折出てきた、「右脳が左脳をばーっと飲み込んでいる感じがする」という文章も
私には良く分からなかったし。
そういうわけで、読んだもののここで紹介すらしなかったのだ。
話をタイトルに挙げた本に戻そう。
私の率直な感想は、言っていることは大まかな主張のレベルでは共感するが
その詳細は良く分からない、ということだ。
理由は二つ。
1. なんでもかんでも「質問力」にこじつけすぎ。それらを
質問を通して達成しなくてはいけないことなのかどうか、必然性が分からない。
2. 「XXが必要だ、大切だ」と述べているものの、具体的な実現方法が
述べられているわけでもないのでコールドリーディングをされているような
感じを受ける。
1について言えば、例えば、質問力の一つの仮説力の中にはコミットメント力がある、と述べている。
（なんじゃ、こりゃ。）
どうして質問するのにコミットメントする力がいるのか、と読んでいくと、
つまりは「業績目標などに対する相手のコミットメントの真剣さを、質問を通して
明言させることが大切」ということだ。
これは、別に質問者に求められる能力ではない。
もう一つ例を挙げると、「質問の中にストーリーテリングを取り入れよ」とある。
誘導質問でもせよというのか、と読んでいくと、ふたを開けてみると
「質問を通して知った、相手企業の社員の伝説や、思いを汲み取り、
それを理解していることを適当な機会（インタビューの場でなくてもよし。)で
相手に伝えよ。」ということだ。
そういうことです。
ビジネス書ランキングでも時折見かけるし、The21という、
これまた誠に検索しづらいタイトルの雑誌でもそんな特集が組まれる次第。
「質問力」というのが話題のようだ。
というわけで読んでみる。
正直、この著者の他の著書であるところの「コンサルタントの現場力」というのは
はずれだったのでごめんこうむろうかと思っていたのだが
話題書のようなので。
ちなみに、どうしてこの現場力が私にとって不発だったかというと、
それは最初の導入部分からして頭に入らない構造をしていたからだ。
1. 多くの企業では「現場力」（定義無し)が重要である。日本の製造業は「現場力」が強い。
2. コンサルタントにとっても「現場力」は重要である。
（コンサルタントは一般的には「現場」から遠い印象があるので
この主張には非自明な部分があるが、理由の説明無し)
3. だから企業にお勤めの皆さんに、コンサルタントの現場力をご説明します。（日本の製造業の現場力からの教訓なら分かるが？？？）
4. 「現場力」とは、「仕組みを作る力」と「やりぬく力」(だったかな？忘れました。)
そもそもタイトルに「コンサルタント」と銘打っている時点で
なにやら鼻につくわけで、その必然性が文中で語られなかったので
最後まで違和感が残った。
時折出てきた、「右脳が左脳をばーっと飲み込んでいる感じがする」という文章も
私には良く分からなかったし。
そういうわけで、読んだもののここで紹介すらしなかったのだ。
話をタイトルに挙げた本に戻そう。
私の率直な感想は、言っていることは大まかな主張のレベルでは共感するが
その詳細は良く分からない、ということだ。
理由は二つ。
1. なんでもかんでも「質問力」にこじつけすぎ。それらを
質問を通して達成しなくてはいけないことなのかどうか、必然性が分からない。
2. 「XXが必要だ、大切だ」と述べているものの、具体的な実現方法が
述べられているわけでもないのでコールドリーディングをされているような
感じを受ける。
1について言えば、例えば、質問力の一つの仮説力の中にはコミットメント力がある、と述べている。
（なんじゃ、こりゃ。）
どうして質問するのにコミットメントする力がいるのか、と読んでいくと、
つまりは「業績目標などに対する相手のコミットメントの真剣さを、質問を通して
明言させることが大切」ということだ。
これは、別に質問者に求められる能力ではない。
もう一つ例を挙げると、「質問の中にストーリーテリングを取り入れよ」とある。
誘導質問でもせよというのか、と読んでいくと、ふたを開けてみると
「質問を通して知った、相手企業の社員の伝説や、思いを汲み取り、
それを理解していることを適当な機会（インタビューの場でなくてもよし。)で
相手に伝えよ。」ということだ。
そういうことです。
を読む。amazonの該当ページ
落語の、立川流の立川談春という人の随筆だ。
7月くらいに、落語にはまっている、会社の日本代表に勧められた本。
オチも分かりきっている話を、いろいろな人が話したからといって何が面白いのか
分からなかったので落語にはあまり興味が無かったのだけど、とりあえず
読んでみることに。
池袋のジュンク堂では売切れていた。うーむ。
読み出してみるとこれが面白い。
笑ってしまう部分もあれば、共感する部分もある。
本文にあるが、修行とは矛盾に耐えることとはよく言ったもので、
一見勢いだけで乗り切るような、そんな話が満載である。
そんな風に修行してきた著者は、調べてみると古典落語の名手だという。
二ツ目になるまでも努力していたのだけれど、それ以降の努力の賜物だろう。
一門会に行ってみようか、という気がしてきた。
落語の、立川流の立川談春という人の随筆だ。
7月くらいに、落語にはまっている、会社の日本代表に勧められた本。
オチも分かりきっている話を、いろいろな人が話したからといって何が面白いのか
分からなかったので落語にはあまり興味が無かったのだけど、とりあえず
読んでみることに。
池袋のジュンク堂では売切れていた。うーむ。
読み出してみるとこれが面白い。
笑ってしまう部分もあれば、共感する部分もある。
本文にあるが、修行とは矛盾に耐えることとはよく言ったもので、
一見勢いだけで乗り切るような、そんな話が満載である。
そんな風に修行してきた著者は、調べてみると古典落語の名手だという。
二ツ目になるまでも努力していたのだけれど、それ以降の努力の賜物だろう。
一門会に行ってみようか、という気がしてきた。
アフィリエイトの金額がなにやら差し引かれているなぁと
思っていたのですが、
よく見るとこれまでは自分のアフィリエイトを通して自分で買ったものも
計上されていたけれど、方針を変えたとのこと。
方針を変えた以上、過去にさかのぼってポイントを差し引くもんね、という
ロジックらしい。
付加したポイントを引当金としてつまなくてはいけなくなりそうという
背景があるからなのだろうか。
付与されたポイントの所有権って、誰にあるのだろう。
教えて！偉い人。
なにやら理不尽なにほひがぷんぷんしますぞ。
だって、その分ユーザーの囲い込みの効果があったはずだし。
思っていたのですが、
よく見るとこれまでは自分のアフィリエイトを通して自分で買ったものも
計上されていたけれど、方針を変えたとのこと。
方針を変えた以上、過去にさかのぼってポイントを差し引くもんね、という
ロジックらしい。
付加したポイントを引当金としてつまなくてはいけなくなりそうという
背景があるからなのだろうか。
付与されたポイントの所有権って、誰にあるのだろう。
教えて！偉い人。
なにやら理不尽なにほひがぷんぷんしますぞ。
だって、その分ユーザーの囲い込みの効果があったはずだし。
を読む。
amazonの該当ページ
一応、読んでおこうと思いまして。
主張は明快で、冒頭に述べられている。
人脈はT字型であって、縦棒が自分自身で横棒が他人を意味する。
人脈を広げるに当たっては横棒を伸ばすのに加えて
縦棒のバランスもとらなくてはいけない。
そして、人脈を構築するには
相手を思いやる気持ち、
他人をひきつけるための自分というコンテンツ、
潤滑油としての愛嬌
が必要だそうな。
これがメインの主張であって、本書ではこれが繰り返し述べられている。
これは打席に立った場合の教えだけれど、
そもそも打席に立つためにはどうすればいいのか。
著者は、一回一回の打席を大事にすること、
打席に立てるようなそもそも試合を作ること（勉強会を開く）と述べている。
というわけで、安直だが、勉強会に出てみようと思うのだ。
早速、早稲田大学のコンサルタント出身の方々の主催する
勉強会に二つに申し込んでみる。
amazonの該当ページ
一応、読んでおこうと思いまして。
主張は明快で、冒頭に述べられている。
人脈はT字型であって、縦棒が自分自身で横棒が他人を意味する。
人脈を広げるに当たっては横棒を伸ばすのに加えて
縦棒のバランスもとらなくてはいけない。
そして、人脈を構築するには
相手を思いやる気持ち、
他人をひきつけるための自分というコンテンツ、
潤滑油としての愛嬌
が必要だそうな。
これがメインの主張であって、本書ではこれが繰り返し述べられている。
これは打席に立った場合の教えだけれど、
そもそも打席に立つためにはどうすればいいのか。
著者は、一回一回の打席を大事にすること、
打席に立てるようなそもそも試合を作ること（勉強会を開く）と述べている。
というわけで、安直だが、勉強会に出てみようと思うのだ。
早速、早稲田大学のコンサルタント出身の方々の主催する
勉強会に二つに申し込んでみる。
今まで読んでいなかった本を漸く読みました。
ビジネスマンなら全員読んでいるであろう（言い過ぎか）
三枝匡氏の著作3冊。
全てに共通しているのは、
・機能別の会社組織では経営者的視点を持った人材は育たない
・これぞと思う人材には30代から小規模でよいから経営者的な経験をさせるべきだ
という点だ。
私にとって最も興味深く、そして共感できたのは「V字回復の経営」だ。
特に、p.100に載っている、社員の変化に対する反応に基づく分類だ。
これまでに担当したお客さん一人ひとりを思い浮かべ、
この分類に当てはまる人、当てはまらない人がいたことを懐かしく思う。
それにしても、このように整理するにはどれだけの経験を積めばいいのだろうか。
こういう経験をしたければ、コンサルタントのままではダメだな・・・。
V字回復の経営―2年で会社を変えられますか (日経ビジネス人文庫)
経営パワーの危機―会社再建の企業変革ドラマ (日経ビジネス人文庫)
戦略プロフェッショナル―シェア逆転の企業変革ドラマ (日経ビジネス人文庫)
ビジネスマンなら全員読んでいるであろう（言い過ぎか）
三枝匡氏の著作3冊。
全てに共通しているのは、
・機能別の会社組織では経営者的視点を持った人材は育たない
・これぞと思う人材には30代から小規模でよいから経営者的な経験をさせるべきだ
という点だ。
私にとって最も興味深く、そして共感できたのは「V字回復の経営」だ。
特に、p.100に載っている、社員の変化に対する反応に基づく分類だ。
これまでに担当したお客さん一人ひとりを思い浮かべ、
この分類に当てはまる人、当てはまらない人がいたことを懐かしく思う。
それにしても、このように整理するにはどれだけの経験を積めばいいのだろうか。
こういう経験をしたければ、コンサルタントのままではダメだな・・・。
V字回復の経営―2年で会社を変えられますか (日経ビジネス人文庫)
経営パワーの危機―会社再建の企業変革ドラマ (日経ビジネス人文庫)
戦略プロフェッショナル―シェア逆転の企業変革ドラマ (日経ビジネス人文庫)