2006年FIFAワールドカップ・ドイツ大会の直接的なビジネス規模は約3000億円（FIFAおよび組織委員会の収入）ということであるが、これをすごく大きいと見るか、まだまだ小さいと見るか・・・。いずれにしても巨大ビジネスとなったＷ杯の裏での権利ビジネスの戦いを紹介している。
その話を消化しようとしながら、自分が日頃企業活動を理解するフレームワークが、いかに従来型ビジネス（特に製造業）を念頭に置いたものであったか、ということに思い至った。企業が付加価値を生み出す活動の流れ、所謂バリューチェーンを、
調達＞製造＞梱包＞配送＞販売＞アフターサービス
であるとか、
基礎研究＞要素技術開発＞生産技術開発＞商品開発＞販売
であるとか、製造業ベースのモデルで理解していても、コンテンツビジネス／権利ビジネスの話題を評価できない、頭を切り替える必要がある、と痛感した次第である。ひとまず、頭を切り替えて、コンテンツビジネス／権利ビジネスのバリューチェーンを、一番粗いレベルで、
コンテンツ開発＞一次市場＞二次市場
と理解することにして、さて、この記事で焦点が当てられているのは、ＦＩＦＡ（国際サッカー連盟）が販売する権利市場、すなわち、一次市場の話である。ひとまずそこに絞って記事を読むことにする。ＦＩＦＡの営業活動というのが、この記事での焦点である。
- ＦＩＦＡは収入拡大を目指して、パートナーと呼ばれる最上位のスポンサーを６社に絞り込むことにした。
- しかもＦＩＦＡ主催のすべての試合を対象とした８年間のパッケージにした。
- 「本当に売れるのか」懐疑的だった電通にＦＩＦＡはこう伝えた。「ソニーに声をかけてくれないか」
- ＦＩＦＡの方針は、横断的なマーケティング活動の拡大を目論むソニーにとって、渡りに船だった。加えて、・・・途上国地域での収益拡大を目指すソニーとＦＩＦＡの思惑は一致する。
- （ソニーは）交渉の舞台を英国ロンドンに移した。電通を間に介しての伝言リレーを避け、直接ＦＩＦＡと対峙したかったからである。
- 約１ヶ月の激闘の末、ソニーとＦＩＦＡは大筋で合意に達する。
- 調印式には、ＦＩＦＡのブラッター（会長）が顔を見せ、ソニーの出井が出迎えた。合意金額は・・・約３４１億円。
電通がこれほど無様に描かれる必要があったかどうかはさておき、電通の姿と対比しながら、いかにＦＩＦＡがハイパフォーマンスのビジネス活動を行ったか、ということが感じられる記事になっている。
さて、ここで考えてしまったことは、ＦＩＦＡの収益拡大戦略とその実施によって、ＦＩＦＡの収益が仮に年間３００億円アップしたとしよう、それに従事したＦＩＦＡの担当者の人数はどれくらいであったか（おそらく少数だろう）、そして、その３００億円の収益は誰にどのように配分されるべきか（投資銀行のフィー配分とは違うべきだろう）、ということなのである。
- 価格のないモノに価格（アウトプット）をつけて成功した、そこにおけるインプットとは？
- そうして得られた超過収益は、その一次市場での取引に関わった人々にどう配分されるべきか？
- コンテンツ開発者（グラウンド上のプレイヤーを初めとして・・・）の側には、どのように還元されるべきか？
サッカーとなると、コンテンツ開発者の側（上流側）も、二次市場の側（下流側）も、参加主体がほとんど地球的な広がりを持ってしまい、組織内外の境界線がはっきりしないが、ひとまず、サッカー界という「閉じた」組織論の話として論点を整理するとともに（リーダーシップ論＝ベッケンバウアー論？とかも含めて）、しかしそれでも広すぎるし、複雑系にすぎるので、さらに絞って、３００億円（？）の超過収益の分配論だけでも、組織・人事コンサルタントとしては考えておきたいところだと思う。
