＜金曜は本の紹介＞
「「解」は己の中にあり（高井尚之）」の購入はコチラ
この「「解」は己の中にあり」という本は、ブラザー工業代表取締役社長を務める小池利和氏の経営哲学６０について書かれたものです。
小池利和氏は１９７９年にブラザー工業に入社し、１９８２年にブラザーインターナショナルに出向して米国におけるプリンティング事業の拡大に注力し、２０００年からは同社社長に就任して南米販売会社の再建に成功したようです。
２００７年からブラザー工業代表取締役社長に就任しています。
ブラザーといえばミシンと思う方が結構いると思いますが、今や情報通信機器や通信カラオケが事業の大半を占めています。
この本ではブラザー工業がその多角化及びグローバル化を成功させた秘訣や失敗、小池利和氏の経営哲学について、他の事例も紹介しながら分かりやすく説明されています。
とてもオススメな本です！
以下はこの本のポイント等です。
・小池は１９８１年から２００５年まで、２３年半にわたり米国に駐在したが、米国時代に自社の強みをこう考えていたという。
・日本発の技術を価値ある商品にうまくまとめる
・一方で、いち早く商品化する欧米流のマーケティング・販売力がある
これもまた変化の姿勢だが、この姿勢があったからこそ名古屋のミシンメーカーがグローバルで戦う情報機器メーカーへと変身できたのだろう。私たちがブラザーと聞いて、最初に連想するのは今でもミシンだが、欧米ではプリンターや複合機などの情報機器で知られている。実際に全売上高の７割近くを情報機器事業が稼ぎ出す。
・小池のモットーは３つある。①明るく、元気に、②人とのつながりを大切にする、③常に何事も好奇心を持つ－だという。本人が力を入れる社内ブログ「テリーの徒然日記」にも毎回記されている３つだが、取材中も明るく情熱的で、周囲の部下にもざっくばらんに振る舞う。大企業の社長の中には威厳を持って接する人もいるが、そうした姿勢を好まない。「明るく前向きに努力をし続ければ、運命の女神も微笑んでくれる」のもモットーだ。米国生活が長くても、カタカナ経営用語やコンサルタント的な経営理論は用いず、平易な言葉で語る。工場の夏祭りや野球大会、サッカー大会という社内イベントには形だけの挨拶だけではなく積極的に参加する。東証一部上場企業の社長というよりも、昔の日本企業に多かった「家長」の役割を自任しているようだ。その役割を貫くことで、「ブラザー一家」の一体感や連帯感によって、競合企業に伍していこうとするのだろう。
・まだ本当のグローバル企業といえるレベルではありません。それはなぜか。私が考えるグローバル企業のイメージは次の３つだからです。
①グローバル市場で、顧客ニーズを先取りした革新的な商品を常に届けている
②国境、性別、年齢の分け隔てなく、人材がグローバルに力を合わせて活躍している
③開発・生産・販売などが最適地で実現され、グローバルの役割分担が最適なバランスを生み出し、それが長期的で安定的な継続経営につながっている
その意味で学ぶべき点を感じるのは、①ではアップル、グーグルで、②はサムスン電子、マイクロソフト、③はＪ＆Ｊ、ＧＥ、ＩＢＭといった企業です。
・もともと先頭に立って行動する姿勢は若い頃からあり、ブラザーに入社直後、同期の１４人を代表して労務担当の常務に社内電話をかけて「新入社員の小池です。こんな時期ですから我々新人と役員の方との交流が必要だと思います」と申し入れたエピソードも残っている。この時は相手の役員も「おお、キミか。大口を叩くと評判の新人は」と言いながら、「この日の夜なら空いているから、みんなで来い」と応じてくれて会食の機会を設定。１４人全員の飲食代を支払ってくれたという。そんな役員と新入社員との距離が近い社風を楽しみ、小池は若手時代から上司や先輩と酒を飲んでは、酔っ払って相手の家に転がり込むような社員でもあった。「目が覚めて気がついたら、専務や常務のご自宅だったなんてこともありました。汗くさいシャツでそのまま会社に行ったものです」と昔を懐かしむ。ちなみに結婚も周囲が斡旋したそうだ。夫人はもともと本社で専務の秘書をしていて、米国駐在時代に「オマエにはこの子がふさわしい」という上司たちの強い勧めで結婚したという。
・業績が好調な会社に共通する点は、ある種のしたたかさだ。過去に失敗した商品の技術を再構築して別の商品設計に反映するなど、どこかで失敗を取り返すのもその一つだ。
・一般に上司が気さくに接すれば、部下も意見やアイデアを出しやすい。以前に話を聞いた組織活性化が専門のコンサルタントは、こんな言い方で説明していた。「なごやかなムードで話す上司と、厳しいムードで話す上司とでは、部下のパフォーマンスが上がるのは、圧倒的になごやかに話す上司です」厳しいムードで話すと部下のよさは引き出せない、という。「たとえば販売実績が上がらない場合に「何でこんなに悪い結果になった？」とネガティブな聞き方で追いつめると、部下は「今月はキャンペーン価格で攻め込む他社の攻勢がすごいので」といった言い訳をします。そうではなく「そのなかでも、うまくいったのは何なの？」とおだやかに聞くほうがいい。よい部分を探してほめれば、社内のムードが前向きになる。それから上司だって人間ですから失敗することもあります。時には自己反省して人間味を出し、雰囲気を変えることも大切でしょう」毎週、自らをさらけ出す社長ブログを続けるのは、こんな意味もあるのかもしれない。
・１９８５年、それまで国内の電話回線を独占していた電電公社がＮＴＴとして民営化し、一般企業も電話回線を利用したビジネスに参入できるようになった。安友はこれに目をつけ、８６年にパソコンソフト自販機「ＴＡＫＥＲＵ（タケル）」を開発する。当時、パソコンソフトは店頭に並んだ中から選んで買うのが一般的だったが、電話回線を経由してＴＡＫＥＲＵにソフトを配信し、客はＴＡＫＥＲＵからフロッピーディスクにダウンロードする、という画期的なシステムだった。今では理解できるシステムだが、２６年前では、あまりにも時期尚早だった。わずか３００台を売っただけの結果に終わり、当時の経営陣から事業の撤退を迫られる。安友はそこで、撤退費用が必要だと経営陣を説得し、その費用で密かに新たなインフラを構築したのだ。やがて、その構築したインフラや通信技術を活用した新たな事業として、通信カラオケを思いつく。当時カラオケはレーザーディスク方式が一般的で、新曲を歌えるようになるまでに時間がかかり、曲数も多くなかった。電話回線を利用して音楽と映像をデジタル化して配信することで、新曲でもすぐに歌うことができる。ＴＡＫＥＲＵのビジネスモデルと、デジタルデータの配信技術を生かした新しいビジネスで、一発逆転したのだ。
・ブラザーはこれまでも新分野の商品開発に積極的に挑んできた。１９８０年代以降でも、日本語ワープロ「ピコワード」、オーブンレンジ「グルメット」、カラーコピー機「ルネッサ」などを開発しえきた。過去にはオートバイや洗濯機や電子オルガンを開発したこともある。８９年に社長に就任した安井義博（現相談役）が主導した「２１世紀委員会」によって、家電や楽器といった不採算事業から撤退し、情報通信機器に経営資源を集中させて、経営革新と業態転換に成功した。「選択と集中」の視点からは賢明な経営判断だったが、新規分野に積極的に挑んだ姿勢は評価されていい。小池は逆に現在の自社に欠けてきたのは、そうした積極性と感じているようだ。
・かつて小池は社長としての自分の「ビジネスにおける成功」を定義し、社内に宣言したことがある。それは次のようなものだった。
・ブラザーグループの将来に向け、グループ全員が自ら知恵・アイデアを出し、チャレンジし続ける環境・風土をつくること
・常に迅速に、ブラザーグループとしてベストと思われる意思決定をし続けるこｔ
・自分なりに身につけたノウハウを次の世代に伝え、次世代を支える人たちが育っていることそしてその結果として、
・ブラザーグループが成長し続け、やる気にあふれる集団であり続け、幾世代も繁栄し続けること
と結んでいる。さらに「日々起こるいろんなことに惑わされず、短期的な売り上げ、利益などの結果にあまりとらわれず、長期的な視野で考えていきたい」という決意も示した。
・ブラザーと同じように創業１００年を超える上場企業の社長が、こんなことを話していたのが印象に残っている。「自分が在任中のことだけを考えて経営を行うのは、実はそれほどむずかしくありません。それよりも先々のことを考えて新規事業の種をまいておく。そして自分の退任後、何年かたってから「あの時、この事業に挑んだから売り上げも拡大した。中堅や若手の人材も育った」と社内で思われるのが理想です」小池の言動にもそれが見受けられる。相手の人となりを知って人材登用を考えるのと同様、正しいであろう情報収集に努めるのは「ベストと思われる意思決定」をするためなのだ。
・長期にわたって安定した業績を上げ続ける優良企業の本当の強さは、順調な時期に「このままではダメになる」と危機感を持ち、改善への行動に移す社員がどれだけいるかだ。業績好調だからこそ会社の課題を発掘すれば、改善につなげやすい。ある程度思い切った活動ができるので、お互いに言いたいこともいえる。不況期に同じ活動をやろうとすると「犯人探し」になってしまう。ブラザーが一段高いレベルに到達するためにも、ここ数年が正念場である。
・社長が明るく振る舞うのは、従業員のモチベーションアップや成果につなげる意味でも効果的だ。いつも社長の機嫌が悪い会社、ワンマン経営で自由な意見が言えない会社からは、画期的なアイデアやユニークな商品は絶対に生まれない。明るく前向きな社長の中には「最後はカンだ」と話す人もいる。さまざまな手段を講じた結果、最後は経営者としてのカン（嗅覚）に頼るという意味だが、小池は「私は「最後は運だ」と思っています」と言う。
・逆風にさらされると、人はどうしてもマイナス思考となる。ふだんなら前向きに考える活動に対しても「この程度ですむのなら」といった腰の引けた判断を取りがちだ。だが小池は、中南米が将来大きな市場になると予測し、強気に出た結果、うまくいった。もちろん必死で生き残り策を考え、国の税制も利用して販売につなげるなど、工夫を重ねたからだ。物事を明るく前向きに考え、努力を重ねた上で「最後は運」に委ねたからこそ、幸運の女神も微笑んでくれたのだろう。
・将来のブラザーは、現在とはかなり違った姿かもしれない。花札の会社だった任天堂がデジタルゲームの会社になり、総合電機メーカーだったＧＥが環境ビジネスで稼ぐように、事業内容を激変させた会社こそ生き残る可能性が高まる。「いたずらに規模を追わない」と公言する小池も、業態を変える活動には情熱を注ぐ。もともとブラザーは「脱・ミシン」に積極的な会社だった。同業他社が１００％ミシンに頼っていた時代に、いち早くタイプライターの開発などで、ミシン依存率を引き下げてきた歴史がある。中期的には情報機器事業を強化しながら、ブラザーがめざすのは「脱・プリンティング」だろう。プリンティングと記したのは、現在、ブラザーの収益性を支えるのが、「印刷してこそ」成り立つビジネスモデルだからだ。新聞や雑誌の取材に対して小池は次のように語っている。「ブラザーが未来永劫に発展するためには変革が必要です。次の変革のためにはまず新規事業を結実させること、その未来に向かうインフラとして必要なのが、スピードと心のグローバル化です。そして２０年、３０年単位で見た時に、企業改革の原動力となる若い力に期待しています」
・厳しい時代を反映して、最近の経営者は総じて早起きだ。早朝に起床して近所をウォーキングしたり、自室で軽いストレッチをして身体を目覚めさせる社長もいる。小池も朝６時には起床し、海外からのメールをチェックしたり、テレビのニュースで海外の出来事や為替相場を確認するという。「食」に関しても同様だ。社長という立場上、会食が多いが、二次会には行かずに一次会で切り上げるのをモットーとしている。朝が早い分、夜更かしをしないで、何もなければ１０時や１１時に就寝する。その理由を、小池に聞くと「コンディションが万全でないと、冷静で正しい判断ができなくなるからですよ」と即答する。
・ブラザーはいち早く、この環境の変化をビジネスチャンスと考えた。９５年に発売したモノクロレーザー複合機は「ＳＯＨＯ市場向けの小型機」として送り出した。複合機は１台でファクス・プリンター・スキャナー・コピーがまかなえる商品だ。ＳＯＨＯのような小規模オフィスで仕事をする人は、自分で使う機種を自分たちで選ぶ。一方、大企業では購買部門やＩＴ部門が社内で使う機種を選定し、従業員に貸与する。「大企業＝買う人と使う人が違う」のに対して、「ＳＯＨＯ＝買う人と使う人が同じ」なのである。つまり個人客と同じように、買う人の使い勝手を徹底追及すれば消費者満足につながりやすいわけだ。
・これまで１００年を超える会社の歴史のなかで培ってきた技術には、他に鋳造技術、精密加工技術、ドットインパクト印字技術、サーマル印字技術、電子写真技術、インクジェット印字技術、通信技術などがある。既存の技術に新技術や改良技術が積み重なる形で広がっていった。しかしブラザーの独自性は、むしろ基盤技術が強くないことだろう。ミシンはともかく、情報機器は業界をリードした技術ではない。その逆だ。他社から技術を買ってきて商品を開発する→やがてコストダウンや競争力アップの面から内製化する、といったプロセスを経て技術力を高めてきた。「ブラザーはずば抜けた技術に頼るよりも、一定の技術の組み合わせが得意」（社員）といわれるのは、このためだ。
・家族主義の経営は、従業員一人ひとりに目を配る中小企業か、あるいは会社と社員の蜜月関係が続いた時代の日本型企業のイメージが強いが、ブラザーではグループ全体に浸透させようとする。「お互いのことをよく知って仕事を行うのは、洋の東西を問わない」という信念からだ。社内に向けて小池は、コミュニケーションの大切さを次のように語っている。「ビジネスにおけるコミュニケーションの目的とは、仕事上のつながりを円滑にすることで「より高い成果をめざす」ものです。でもそこに、仕事以外のつながりがないと、組織として本当の一体感や、お互いの深い理解が得られないように思います。具体的にはパソコンの前や会議を離れ、昼休みや休憩時間、アフター６で話してみることですね。数多くの接点を持って初めてお互いを理解し、腹を割った話し合いや交流ができて仕事を進めるよい環境が生まれると、常々思っています。次に大切なのは、多様性や柔軟な姿勢を持つことです。たとえば部下に接する場合でも、相手の性格を考えて素直に「ありがとう」と感謝の言葉を述べたり、「君ならもっとできる」と激励したり、いろんなやり方があるはずです。」ブラザーが掲げる「グローバル」でこそ、多様性の尊重が一段と求められるだろう。
・小池に「社内公用語を英語に変えようと考えていますか」という質問をしてみた。「まったく考えていません」と即答して、次のように説明した。「社内で外国語が不可欠となる仕事、たとえばグローバルの販売業務に関わる従業員は英語での会話が、アジアの現地工場との交渉も多い製造・開発部門の従業員は、日本語か（現地工場が多い）中国語で会話をするのが一般的です」つまり会社が一斉に強制するのではなく、仕事の中身に応じて従業員が自主的に語学を習得してコミュニケーションをとってほしいというスタンスだ。
・「ブラジルは税制がコロコロ変わり、州と州をまたぐと税金がかかり、州と市ではまた税金がかかる国とも言われています。猫の目のように輸入関税も変わるので、ディーラー側がプリンターや複合機の完成品を直接輸入するように働きかけたのです」現地ディーラーが直輸入すれば、ブラジル販社が輸入・販売するよりも税金は安くすむ。インボイス（輸出書類）は米国（ＢＩＣ・ＵＳＡ）が担当し、差額の一部をブラジル販社は手数料として受け取ることとした。「しかも代金の大半は前金で受け取るようにしたので、売掛金リスク、在庫リスクもない安定したビジネスモデルとなりました」情報機器に加えて家庭用ミシンの高級機種も貢献して、ブラジル販社の事業はＶ字回復を果たす。０３年は赤字だった事業が、翌０４年から黒字に転じ、以後も対前年比でも伸び続け、アルゼンチンと同様、不死鳥のように生まれ変わったのだ。
・サラリーマンとして権力闘争を勝ち抜いたベテラン経営者の中には「なかなかしぶといね」という言い方をする人がいる。この場合の「しぶとい」はホメ言葉だ。この経営者も、４０代や５０代のころは何度も窮地を脱して、当時の副社長から「キミはいつもスレスレのところで助かっているなあ」と言われていたと笑う。このしぶとさやスレスレが大切なのだ。また４０代の経営者は、若手社員に対して「どんどんコケろ」と話す。自分自身が失敗した際にも「ああ、いまオレはコケたなと笑う」と語っていた。今の自分がどんな状況にあるかが客観視できれば、窮地や逆境にも耐え抜く力が養われる。逆境に強い人はパニックにならない。それは失敗やシミュレーションを重ねて経験値が上がるからだ。社内に向けて小池が「人とのつながりを大切にする」や「常に何事にも好奇心を持つ」をモットーとして伝え続けるのは、攻めだけではなく、守りの面でも自分や会社を救ってくれると考えているからだろう。
・大切なのは、変化への対応だ。メーカーには「生活者はどんどん変化する」という言葉もある。１９８０年代にブラザーは、ミシンメーカー各社の中でミシン依存度が突出して低かった。専業主婦だった女性も外に出て働くようになり、すでに一般家庭からは、徐々にミシンが姿を消しつつあった。ミシンの比重が軽かったからこそ、経営資源を情報機器に重点的に振り分けることができ、９０年代からの米国を中心とした成長につながったのだ。失敗した商品も多かったが、次々に新商品を開発して挑んだ中から、ラベルライターやファクスや複合機が生まれた。
・「俺がやらねば」は、社長の自負心だけではない。従業員に対して「私がやらねば誰がやる」の意識で取り組んでほしいと願っているのだ。それは次のような言葉からも、うかがえる。
・多くの技術者の方にお伝えしているのですが、ぜひ「会社の成長に向け、こんな技術を手に入れたい」「こんな製品を創ってみたい。そのために積極的な投資をしたい」という提言をたくさんいただきたい。
・若手従業員には自ら手を挙げてチャレンジしてほしい。そして私をうならせるような提案が出てくることを楽しみにしている。
・「これぐらいの資金をくれれば、これぐらいのことができるからチャレンジっせてくれ」と言ってくれればいい。それで失敗してもチャレンジした本人の責任ではなく、それを命じた社長の責任だ。
このように少しずつ表現を変えながら、ことあるごとに繰り返す。イントラネットでの社長メッセージに加えて、自らの身辺雑記を含めた社長ブログを書き続けるのは、自分の思いを何とか伝えたいという義務感があるはずだ。
＜目次＞
はじめに
ブラザー工業社長・小池利和が語る
真のグローバル化への「正念場」
第１章 「交流によるチーム一丸」は、世界の共通語
「コミュニケーション」－仕事には厳しく、人にはやさしく
＜経営哲学１＞自らを「可視化」して、距離感を縮める
＜経営哲学２＞「社長賞」の部署へは自ら出向く
＜経営哲学３＞社内イベントは情報の宝庫
＜経営哲学４＞上に立つ者こそ情熱を持て
＜経営哲学５＞先輩と積極的につきあうのは「感謝」の気持ち
「人材活用」－適材適所のために、性格や家族構成を知る
＜経営哲学６＞失敗は社長の責任、成功は担当者の手柄
＜経営哲学７＞２割の可能性でも「志」があれば任せる
＜経営哲学８＞みんなに期待されていると信じ。やる気につなげる
＜経営哲学９＞任命するのは「人となり」を知ってから
＜経営哲学１０＞「異端」が会社を進化っせる
第２章 心は熱く、判断は冷静に
「決断」－足で稼いだ情報と、収集したデータから判断する
＜経営哲学１１＞「データ」と「情報」の見極め方
＜経営哲学１２＞正しいであろう情報チャネルの保持
＜経営哲学１３＞肌感覚の情報判断でリスクヘッジを
＜経営哲学１４＞読み抜いた末に「バクチ」もする
＜経営哲学１５＞意思決定する時は、感情に左右されない
＜経営哲学１６＞流行のやり方に惑わされない
「危機管理」－「転ばぬ先の杖」と「背水の陣」
＜経営哲学１７＞順調な時期こそ「このままではダメになる」と考える
＜経営哲学１８＞地域と事業の分散で「一本足打法」リスクを回避
＜経営哲学１９＞自社の強みが薄れたら「再構築」が必要
＜経営哲学２０＞ファンドの要求と向き合い、経営方針を貫く
＜経営哲学２１＞株式買い占めで学んだことは「ガバナンスの進化」
第３章 米国仕込みの「展開力」
「実行力」－大胆に挑むと運命も味方に
＜経営哲学２２＞英語力が未熟でも何とかなる
＜経営哲学２３＞「魅力」は顧客から教えられるこｔも
＜経営哲学２４＞ギクシャクした関係も「成功」が癒す
＜経営哲学２５＞未知の分野での失敗は、「会社の授業料」
＜経営哲学２６＞促成栽培でプロになる
＜経営哲学２７＞幸運の女神を微笑ませるのは「前向きな姿勢」
「変身力」－先が見通せなくても、早めに手を打つ
＜経営哲学２８＞綿密な調査よりも試作品の投入
＜経営哲学２９＞企業活動を「環境」のフィルターに入れる
＜経営哲学３０＞新商品は発売日から改良対象
＜経営哲学３１＞将来のブラザーは、現在のブラザーにあらず
第４章 時に軽 になり、バランス感覚を保つ
「好奇心」－郷愁に耽ることも
＜経営哲学３２＞気分転換に「青春１８きっぷ旅」を
＜経営哲学３３＞高校野球から「後のない必死さ」を学ぶ
＜経営哲学３４＞「自社カラオケ」で歌ってから、コンサートへ
＜経営哲学３５＞サークル時代の仲間と、古きよき時代に還る
＜経営哲学３６＞従業員向け「１００周年行事」を盛り上げる
「脱・権威」－「権力の象徴」とは距離を置く
＜経営哲学３７＞北条早雲に学ぶ「山っ気」と「統治」
＜経営哲学３８＞社長専用車は必要最低限に
＜経営哲学３９＞スポンサーではなく一般見学者として
＜経営哲学４０＞外食も庶民的な居酒屋で
＜経営哲学４１＞米国生活が長いのに「義理人情」
第５章 「ブラザーらしさ」とは何か
「商品開発」－戦える市場に戦える商品で挑む
＜経営哲学４２＞「お値打ち感」を出し続ける
＜経営哲学４３＞割り切ってシンプルな機能に
＜経営哲学４４＞開発は、具体的なターゲットをイメージして
＜経営哲学４５＞ずば抜けた技術に頼るよりも、組み合わせの妙で勝負
＜経営哲学４６＞「選択と集中」で発想を狭めない
「企業風土」－「家族主義」が従業員をやる気にさせる
＜経営哲学４７＞グローバルでも「家族主義」を重視
＜経営哲学４８＞やはり「飲みニケーション」は大切
＜経営哲学４９＞「公用語＝英語」にはしない
＜経営哲学５０＞同僚はライバルよりもチームメート
第６章 前進なくして未来なし
「グローバル」－共通するのは「お客」にとって価値ある提案
＜経営哲学５１＞中国ビジネス再構築のカギは「魅力づくり」
＜経営哲学５２＞新興国の生活者の「不満」を汲み取る
＜経営哲学５３＞競合他社を見るな、「お客」を見ろ
＜経営哲学５４＞停滞する市場でも、できることはある
「成長への再挑戦」－チャレンジ精神、スピード、やり抜く力
＜経営哲学５５＞新規事業なくして、ブラザーの未来なし
＜経営哲学５６＞「提案」が未来を切り拓く
＜経営哲学５７＞決断したら、信念を持ってやりきる
＜経営哲学５８＞「逆境」への強さを磨く
＜経営哲学５９＞ブラザーの「解」はブラザーにある
＜経営哲学６０＞「私がやらねば誰がやる」の精神で
●参考文献
面白かった本まとめ（２０１２年下半期）
＜今日の独り言＞
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小池利和氏は１９７９年にブラザー工業に入社し、１９８２年にブラザーインターナショナルに出向して米国におけるプリンティング事業の拡大に注力し、２０００年からは同社社長に就任して南米販売会社の再建に成功したようです。
２００７年からブラザー工業代表取締役社長に就任しています。
ブラザーといえばミシンと思う方が結構いると思いますが、今や情報通信機器や通信カラオケが事業の大半を占めています。
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・小池は１９８１年から２００５年まで、２３年半にわたり米国に駐在したが、米国時代に自社の強みをこう考えていたという。
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・一方で、いち早く商品化する欧米流のマーケティング・販売力がある
これもまた変化の姿勢だが、この姿勢があったからこそ名古屋のミシンメーカーがグローバルで戦う情報機器メーカーへと変身できたのだろう。私たちがブラザーと聞いて、最初に連想するのは今でもミシンだが、欧米ではプリンターや複合機などの情報機器で知られている。実際に全売上高の７割近くを情報機器事業が稼ぎ出す。
・小池のモットーは３つある。①明るく、元気に、②人とのつながりを大切にする、③常に何事も好奇心を持つ－だという。本人が力を入れる社内ブログ「テリーの徒然日記」にも毎回記されている３つだが、取材中も明るく情熱的で、周囲の部下にもざっくばらんに振る舞う。大企業の社長の中には威厳を持って接する人もいるが、そうした姿勢を好まない。「明るく前向きに努力をし続ければ、運命の女神も微笑んでくれる」のもモットーだ。米国生活が長くても、カタカナ経営用語やコンサルタント的な経営理論は用いず、平易な言葉で語る。工場の夏祭りや野球大会、サッカー大会という社内イベントには形だけの挨拶だけではなく積極的に参加する。東証一部上場企業の社長というよりも、昔の日本企業に多かった「家長」の役割を自任しているようだ。その役割を貫くことで、「ブラザー一家」の一体感や連帯感によって、競合企業に伍していこうとするのだろう。
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その意味で学ぶべき点を感じるのは、①ではアップル、グーグルで、②はサムスン電子、マイクロソフト、③はＪ＆Ｊ、ＧＥ、ＩＢＭといった企業です。
・もともと先頭に立って行動する姿勢は若い頃からあり、ブラザーに入社直後、同期の１４人を代表して労務担当の常務に社内電話をかけて「新入社員の小池です。こんな時期ですから我々新人と役員の方との交流が必要だと思います」と申し入れたエピソードも残っている。この時は相手の役員も「おお、キミか。大口を叩くと評判の新人は」と言いながら、「この日の夜なら空いているから、みんなで来い」と応じてくれて会食の機会を設定。１４人全員の飲食代を支払ってくれたという。そんな役員と新入社員との距離が近い社風を楽しみ、小池は若手時代から上司や先輩と酒を飲んでは、酔っ払って相手の家に転がり込むような社員でもあった。「目が覚めて気がついたら、専務や常務のご自宅だったなんてこともありました。汗くさいシャツでそのまま会社に行ったものです」と昔を懐かしむ。ちなみに結婚も周囲が斡旋したそうだ。夫人はもともと本社で専務の秘書をしていて、米国駐在時代に「オマエにはこの子がふさわしい」という上司たちの強い勧めで結婚したという。
・業績が好調な会社に共通する点は、ある種のしたたかさだ。過去に失敗した商品の技術を再構築して別の商品設計に反映するなど、どこかで失敗を取り返すのもその一つだ。
・一般に上司が気さくに接すれば、部下も意見やアイデアを出しやすい。以前に話を聞いた組織活性化が専門のコンサルタントは、こんな言い方で説明していた。「なごやかなムードで話す上司と、厳しいムードで話す上司とでは、部下のパフォーマンスが上がるのは、圧倒的になごやかに話す上司です」厳しいムードで話すと部下のよさは引き出せない、という。「たとえば販売実績が上がらない場合に「何でこんなに悪い結果になった？」とネガティブな聞き方で追いつめると、部下は「今月はキャンペーン価格で攻め込む他社の攻勢がすごいので」といった言い訳をします。そうではなく「そのなかでも、うまくいったのは何なの？」とおだやかに聞くほうがいい。よい部分を探してほめれば、社内のムードが前向きになる。それから上司だって人間ですから失敗することもあります。時には自己反省して人間味を出し、雰囲気を変えることも大切でしょう」毎週、自らをさらけ出す社長ブログを続けるのは、こんな意味もあるのかもしれない。
・１９８５年、それまで国内の電話回線を独占していた電電公社がＮＴＴとして民営化し、一般企業も電話回線を利用したビジネスに参入できるようになった。安友はこれに目をつけ、８６年にパソコンソフト自販機「ＴＡＫＥＲＵ（タケル）」を開発する。当時、パソコンソフトは店頭に並んだ中から選んで買うのが一般的だったが、電話回線を経由してＴＡＫＥＲＵにソフトを配信し、客はＴＡＫＥＲＵからフロッピーディスクにダウンロードする、という画期的なシステムだった。今では理解できるシステムだが、２６年前では、あまりにも時期尚早だった。わずか３００台を売っただけの結果に終わり、当時の経営陣から事業の撤退を迫られる。安友はそこで、撤退費用が必要だと経営陣を説得し、その費用で密かに新たなインフラを構築したのだ。やがて、その構築したインフラや通信技術を活用した新たな事業として、通信カラオケを思いつく。当時カラオケはレーザーディスク方式が一般的で、新曲を歌えるようになるまでに時間がかかり、曲数も多くなかった。電話回線を利用して音楽と映像をデジタル化して配信することで、新曲でもすぐに歌うことができる。ＴＡＫＥＲＵのビジネスモデルと、デジタルデータの配信技術を生かした新しいビジネスで、一発逆転したのだ。
・ブラザーはこれまでも新分野の商品開発に積極的に挑んできた。１９８０年代以降でも、日本語ワープロ「ピコワード」、オーブンレンジ「グルメット」、カラーコピー機「ルネッサ」などを開発しえきた。過去にはオートバイや洗濯機や電子オルガンを開発したこともある。８９年に社長に就任した安井義博（現相談役）が主導した「２１世紀委員会」によって、家電や楽器といった不採算事業から撤退し、情報通信機器に経営資源を集中させて、経営革新と業態転換に成功した。「選択と集中」の視点からは賢明な経営判断だったが、新規分野に積極的に挑んだ姿勢は評価されていい。小池は逆に現在の自社に欠けてきたのは、そうした積極性と感じているようだ。
・かつて小池は社長としての自分の「ビジネスにおける成功」を定義し、社内に宣言したことがある。それは次のようなものだった。
・ブラザーグループの将来に向け、グループ全員が自ら知恵・アイデアを出し、チャレンジし続ける環境・風土をつくること
・常に迅速に、ブラザーグループとしてベストと思われる意思決定をし続けるこｔ
・自分なりに身につけたノウハウを次の世代に伝え、次世代を支える人たちが育っていることそしてその結果として、
・ブラザーグループが成長し続け、やる気にあふれる集団であり続け、幾世代も繁栄し続けること
と結んでいる。さらに「日々起こるいろんなことに惑わされず、短期的な売り上げ、利益などの結果にあまりとらわれず、長期的な視野で考えていきたい」という決意も示した。
・ブラザーと同じように創業１００年を超える上場企業の社長が、こんなことを話していたのが印象に残っている。「自分が在任中のことだけを考えて経営を行うのは、実はそれほどむずかしくありません。それよりも先々のことを考えて新規事業の種をまいておく。そして自分の退任後、何年かたってから「あの時、この事業に挑んだから売り上げも拡大した。中堅や若手の人材も育った」と社内で思われるのが理想です」小池の言動にもそれが見受けられる。相手の人となりを知って人材登用を考えるのと同様、正しいであろう情報収集に努めるのは「ベストと思われる意思決定」をするためなのだ。
・長期にわたって安定した業績を上げ続ける優良企業の本当の強さは、順調な時期に「このままではダメになる」と危機感を持ち、改善への行動に移す社員がどれだけいるかだ。業績好調だからこそ会社の課題を発掘すれば、改善につなげやすい。ある程度思い切った活動ができるので、お互いに言いたいこともいえる。不況期に同じ活動をやろうとすると「犯人探し」になってしまう。ブラザーが一段高いレベルに到達するためにも、ここ数年が正念場である。
・社長が明るく振る舞うのは、従業員のモチベーションアップや成果につなげる意味でも効果的だ。いつも社長の機嫌が悪い会社、ワンマン経営で自由な意見が言えない会社からは、画期的なアイデアやユニークな商品は絶対に生まれない。明るく前向きな社長の中には「最後はカンだ」と話す人もいる。さまざまな手段を講じた結果、最後は経営者としてのカン（嗅覚）に頼るという意味だが、小池は「私は「最後は運だ」と思っています」と言う。
・逆風にさらされると、人はどうしてもマイナス思考となる。ふだんなら前向きに考える活動に対しても「この程度ですむのなら」といった腰の引けた判断を取りがちだ。だが小池は、中南米が将来大きな市場になると予測し、強気に出た結果、うまくいった。もちろん必死で生き残り策を考え、国の税制も利用して販売につなげるなど、工夫を重ねたからだ。物事を明るく前向きに考え、努力を重ねた上で「最後は運」に委ねたからこそ、幸運の女神も微笑んでくれたのだろう。
・将来のブラザーは、現在とはかなり違った姿かもしれない。花札の会社だった任天堂がデジタルゲームの会社になり、総合電機メーカーだったＧＥが環境ビジネスで稼ぐように、事業内容を激変させた会社こそ生き残る可能性が高まる。「いたずらに規模を追わない」と公言する小池も、業態を変える活動には情熱を注ぐ。もともとブラザーは「脱・ミシン」に積極的な会社だった。同業他社が１００％ミシンに頼っていた時代に、いち早くタイプライターの開発などで、ミシン依存率を引き下げてきた歴史がある。中期的には情報機器事業を強化しながら、ブラザーがめざすのは「脱・プリンティング」だろう。プリンティングと記したのは、現在、ブラザーの収益性を支えるのが、「印刷してこそ」成り立つビジネスモデルだからだ。新聞や雑誌の取材に対して小池は次のように語っている。「ブラザーが未来永劫に発展するためには変革が必要です。次の変革のためにはまず新規事業を結実させること、その未来に向かうインフラとして必要なのが、スピードと心のグローバル化です。そして２０年、３０年単位で見た時に、企業改革の原動力となる若い力に期待しています」
・厳しい時代を反映して、最近の経営者は総じて早起きだ。早朝に起床して近所をウォーキングしたり、自室で軽いストレッチをして身体を目覚めさせる社長もいる。小池も朝６時には起床し、海外からのメールをチェックしたり、テレビのニュースで海外の出来事や為替相場を確認するという。「食」に関しても同様だ。社長という立場上、会食が多いが、二次会には行かずに一次会で切り上げるのをモットーとしている。朝が早い分、夜更かしをしないで、何もなければ１０時や１１時に就寝する。その理由を、小池に聞くと「コンディションが万全でないと、冷静で正しい判断ができなくなるからですよ」と即答する。
・ブラザーはいち早く、この環境の変化をビジネスチャンスと考えた。９５年に発売したモノクロレーザー複合機は「ＳＯＨＯ市場向けの小型機」として送り出した。複合機は１台でファクス・プリンター・スキャナー・コピーがまかなえる商品だ。ＳＯＨＯのような小規模オフィスで仕事をする人は、自分で使う機種を自分たちで選ぶ。一方、大企業では購買部門やＩＴ部門が社内で使う機種を選定し、従業員に貸与する。「大企業＝買う人と使う人が違う」のに対して、「ＳＯＨＯ＝買う人と使う人が同じ」なのである。つまり個人客と同じように、買う人の使い勝手を徹底追及すれば消費者満足につながりやすいわけだ。
・これまで１００年を超える会社の歴史のなかで培ってきた技術には、他に鋳造技術、精密加工技術、ドットインパクト印字技術、サーマル印字技術、電子写真技術、インクジェット印字技術、通信技術などがある。既存の技術に新技術や改良技術が積み重なる形で広がっていった。しかしブラザーの独自性は、むしろ基盤技術が強くないことだろう。ミシンはともかく、情報機器は業界をリードした技術ではない。その逆だ。他社から技術を買ってきて商品を開発する→やがてコストダウンや競争力アップの面から内製化する、といったプロセスを経て技術力を高めてきた。「ブラザーはずば抜けた技術に頼るよりも、一定の技術の組み合わせが得意」（社員）といわれるのは、このためだ。
・家族主義の経営は、従業員一人ひとりに目を配る中小企業か、あるいは会社と社員の蜜月関係が続いた時代の日本型企業のイメージが強いが、ブラザーではグループ全体に浸透させようとする。「お互いのことをよく知って仕事を行うのは、洋の東西を問わない」という信念からだ。社内に向けて小池は、コミュニケーションの大切さを次のように語っている。「ビジネスにおけるコミュニケーションの目的とは、仕事上のつながりを円滑にすることで「より高い成果をめざす」ものです。でもそこに、仕事以外のつながりがないと、組織として本当の一体感や、お互いの深い理解が得られないように思います。具体的にはパソコンの前や会議を離れ、昼休みや休憩時間、アフター６で話してみることですね。数多くの接点を持って初めてお互いを理解し、腹を割った話し合いや交流ができて仕事を進めるよい環境が生まれると、常々思っています。次に大切なのは、多様性や柔軟な姿勢を持つことです。たとえば部下に接する場合でも、相手の性格を考えて素直に「ありがとう」と感謝の言葉を述べたり、「君ならもっとできる」と激励したり、いろんなやり方があるはずです。」ブラザーが掲げる「グローバル」でこそ、多様性の尊重が一段と求められるだろう。
・小池に「社内公用語を英語に変えようと考えていますか」という質問をしてみた。「まったく考えていません」と即答して、次のように説明した。「社内で外国語が不可欠となる仕事、たとえばグローバルの販売業務に関わる従業員は英語での会話が、アジアの現地工場との交渉も多い製造・開発部門の従業員は、日本語か（現地工場が多い）中国語で会話をするのが一般的です」つまり会社が一斉に強制するのではなく、仕事の中身に応じて従業員が自主的に語学を習得してコミュニケーションをとってほしいというスタンスだ。
・「ブラジルは税制がコロコロ変わり、州と州をまたぐと税金がかかり、州と市ではまた税金がかかる国とも言われています。猫の目のように輸入関税も変わるので、ディーラー側がプリンターや複合機の完成品を直接輸入するように働きかけたのです」現地ディーラーが直輸入すれば、ブラジル販社が輸入・販売するよりも税金は安くすむ。インボイス（輸出書類）は米国（ＢＩＣ・ＵＳＡ）が担当し、差額の一部をブラジル販社は手数料として受け取ることとした。「しかも代金の大半は前金で受け取るようにしたので、売掛金リスク、在庫リスクもない安定したビジネスモデルとなりました」情報機器に加えて家庭用ミシンの高級機種も貢献して、ブラジル販社の事業はＶ字回復を果たす。０３年は赤字だった事業が、翌０４年から黒字に転じ、以後も対前年比でも伸び続け、アルゼンチンと同様、不死鳥のように生まれ変わったのだ。
・サラリーマンとして権力闘争を勝ち抜いたベテラン経営者の中には「なかなかしぶといね」という言い方をする人がいる。この場合の「しぶとい」はホメ言葉だ。この経営者も、４０代や５０代のころは何度も窮地を脱して、当時の副社長から「キミはいつもスレスレのところで助かっているなあ」と言われていたと笑う。このしぶとさやスレスレが大切なのだ。また４０代の経営者は、若手社員に対して「どんどんコケろ」と話す。自分自身が失敗した際にも「ああ、いまオレはコケたなと笑う」と語っていた。今の自分がどんな状況にあるかが客観視できれば、窮地や逆境にも耐え抜く力が養われる。逆境に強い人はパニックにならない。それは失敗やシミュレーションを重ねて経験値が上がるからだ。社内に向けて小池が「人とのつながりを大切にする」や「常に何事にも好奇心を持つ」をモットーとして伝え続けるのは、攻めだけではなく、守りの面でも自分や会社を救ってくれると考えているからだろう。
・大切なのは、変化への対応だ。メーカーには「生活者はどんどん変化する」という言葉もある。１９８０年代にブラザーは、ミシンメーカー各社の中でミシン依存度が突出して低かった。専業主婦だった女性も外に出て働くようになり、すでに一般家庭からは、徐々にミシンが姿を消しつつあった。ミシンの比重が軽かったからこそ、経営資源を情報機器に重点的に振り分けることができ、９０年代からの米国を中心とした成長につながったのだ。失敗した商品も多かったが、次々に新商品を開発して挑んだ中から、ラベルライターやファクスや複合機が生まれた。
・「俺がやらねば」は、社長の自負心だけではない。従業員に対して「私がやらねば誰がやる」の意識で取り組んでほしいと願っているのだ。それは次のような言葉からも、うかがえる。
・多くの技術者の方にお伝えしているのですが、ぜひ「会社の成長に向け、こんな技術を手に入れたい」「こんな製品を創ってみたい。そのために積極的な投資をしたい」という提言をたくさんいただきたい。
・若手従業員には自ら手を挙げてチャレンジしてほしい。そして私をうならせるような提案が出てくることを楽しみにしている。
・「これぐらいの資金をくれれば、これぐらいのことができるからチャレンジっせてくれ」と言ってくれればいい。それで失敗してもチャレンジした本人の責任ではなく、それを命じた社長の責任だ。
このように少しずつ表現を変えながら、ことあるごとに繰り返す。イントラネットでの社長メッセージに加えて、自らの身辺雑記を含めた社長ブログを書き続けるのは、自分の思いを何とか伝えたいという義務感があるはずだ。
＜目次＞
はじめに
ブラザー工業社長・小池利和が語る
真のグローバル化への「正念場」
第１章 「交流によるチーム一丸」は、世界の共通語
「コミュニケーション」－仕事には厳しく、人にはやさしく
＜経営哲学１＞自らを「可視化」して、距離感を縮める
＜経営哲学２＞「社長賞」の部署へは自ら出向く
＜経営哲学３＞社内イベントは情報の宝庫
＜経営哲学４＞上に立つ者こそ情熱を持て
＜経営哲学５＞先輩と積極的につきあうのは「感謝」の気持ち
「人材活用」－適材適所のために、性格や家族構成を知る
＜経営哲学６＞失敗は社長の責任、成功は担当者の手柄
＜経営哲学７＞２割の可能性でも「志」があれば任せる
＜経営哲学８＞みんなに期待されていると信じ。やる気につなげる
＜経営哲学９＞任命するのは「人となり」を知ってから
＜経営哲学１０＞「異端」が会社を進化っせる
第２章 心は熱く、判断は冷静に
「決断」－足で稼いだ情報と、収集したデータから判断する
＜経営哲学１１＞「データ」と「情報」の見極め方
＜経営哲学１２＞正しいであろう情報チャネルの保持
＜経営哲学１３＞肌感覚の情報判断でリスクヘッジを
＜経営哲学１４＞読み抜いた末に「バクチ」もする
＜経営哲学１５＞意思決定する時は、感情に左右されない
＜経営哲学１６＞流行のやり方に惑わされない
「危機管理」－「転ばぬ先の杖」と「背水の陣」
＜経営哲学１７＞順調な時期こそ「このままではダメになる」と考える
＜経営哲学１８＞地域と事業の分散で「一本足打法」リスクを回避
＜経営哲学１９＞自社の強みが薄れたら「再構築」が必要
＜経営哲学２０＞ファンドの要求と向き合い、経営方針を貫く
＜経営哲学２１＞株式買い占めで学んだことは「ガバナンスの進化」
第３章 米国仕込みの「展開力」
「実行力」－大胆に挑むと運命も味方に
＜経営哲学２２＞英語力が未熟でも何とかなる
＜経営哲学２３＞「魅力」は顧客から教えられるこｔも
＜経営哲学２４＞ギクシャクした関係も「成功」が癒す
＜経営哲学２５＞未知の分野での失敗は、「会社の授業料」
＜経営哲学２６＞促成栽培でプロになる
＜経営哲学２７＞幸運の女神を微笑ませるのは「前向きな姿勢」
「変身力」－先が見通せなくても、早めに手を打つ
＜経営哲学２８＞綿密な調査よりも試作品の投入
＜経営哲学２９＞企業活動を「環境」のフィルターに入れる
＜経営哲学３０＞新商品は発売日から改良対象
＜経営哲学３１＞将来のブラザーは、現在のブラザーにあらず
第４章 時に軽 になり、バランス感覚を保つ
「好奇心」－郷愁に耽ることも
＜経営哲学３２＞気分転換に「青春１８きっぷ旅」を
＜経営哲学３３＞高校野球から「後のない必死さ」を学ぶ
＜経営哲学３４＞「自社カラオケ」で歌ってから、コンサートへ
＜経営哲学３５＞サークル時代の仲間と、古きよき時代に還る
＜経営哲学３６＞従業員向け「１００周年行事」を盛り上げる
「脱・権威」－「権力の象徴」とは距離を置く
＜経営哲学３７＞北条早雲に学ぶ「山っ気」と「統治」
＜経営哲学３８＞社長専用車は必要最低限に
＜経営哲学３９＞スポンサーではなく一般見学者として
＜経営哲学４０＞外食も庶民的な居酒屋で
＜経営哲学４１＞米国生活が長いのに「義理人情」
第５章 「ブラザーらしさ」とは何か
「商品開発」－戦える市場に戦える商品で挑む
＜経営哲学４２＞「お値打ち感」を出し続ける
＜経営哲学４３＞割り切ってシンプルな機能に
＜経営哲学４４＞開発は、具体的なターゲットをイメージして
＜経営哲学４５＞ずば抜けた技術に頼るよりも、組み合わせの妙で勝負
＜経営哲学４６＞「選択と集中」で発想を狭めない
「企業風土」－「家族主義」が従業員をやる気にさせる
＜経営哲学４７＞グローバルでも「家族主義」を重視
＜経営哲学４８＞やはり「飲みニケーション」は大切
＜経営哲学４９＞「公用語＝英語」にはしない
＜経営哲学５０＞同僚はライバルよりもチームメート
第６章 前進なくして未来なし
「グローバル」－共通するのは「お客」にとって価値ある提案
＜経営哲学５１＞中国ビジネス再構築のカギは「魅力づくり」
＜経営哲学５２＞新興国の生活者の「不満」を汲み取る
＜経営哲学５３＞競合他社を見るな、「お客」を見ろ
＜経営哲学５４＞停滞する市場でも、できることはある
「成長への再挑戦」－チャレンジ精神、スピード、やり抜く力
＜経営哲学５５＞新規事業なくして、ブラザーの未来なし
＜経営哲学５６＞「提案」が未来を切り拓く
＜経営哲学５７＞決断したら、信念を持ってやりきる
＜経営哲学５８＞「逆境」への強さを磨く
＜経営哲学５９＞ブラザーの「解」はブラザーにある
＜経営哲学６０＞「私がやらねば誰がやる」の精神で
●参考文献
面白かった本まとめ（２０１２年下半期）
＜今日の独り言＞
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