2．野菜コーディネーター 114

 

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　　　　　　　　　　　　焼肉ライク快進撃も  new
　　　　　　　　　　　    一抹の不安　　連載　　6
　　　　　　　　　　　　一人で焼き肉がコンセプト

                                            しかし、焼肉ライクはそも
                                            そも、「ひとりで焼肉を食
                                            べたい」とか「店員とのコ
                                            ミュニケーションコストを
                                            減らしたい」という消費者
                                            のニーズを汲み取り、成長
                                            したチェーンだ。一方、家
                                            族向けの店で求められるニ
                                            ーズは違う。ゆっくり過ご
                                            せることや、大人数で賑や
                                            かに食べてもさほど他の客
                                            に支障がないことなど、独
                                            特のニーズを満たさなけれ
                                            ばならない（実際、これら
                                            の需要を満たして成長して
                                            いるのが「焼肉きんぐ」で
                                            あろう）。
                                            (次回に続く）

　　　　　　　　　　　　 焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　    一抹の不安　　連載　　5
　　　　　　　　　　　　 郊外型店舗が増える

                                            しかし店舗が拡大するにつ
                                            れて、郊外型店舗も徐々に
                                            存在感を増していく。特に
                                            2019年に中華料理チェーン
                                            の幸楽苑HDとフランチャイ
                                            ズ契約を結び、幸楽苑の既
                                            存店舗を居抜き的に用いて
                                            郊外型店舗を作ったことが、
                                            この流れを表している。幸
                                            楽苑HDとの共同店舗は「郊
                                            外モデル共同開発プロジェ
                                            クト」とされ、2022年3月
                                           にはその11店舗目である郡
                                           山栄町店を出店した。全店
                                           舗数が91店舗であることを
                                           踏まえれば、決して少なく
                                           ない数が郊外型店舗になっ
                                          ていることがわかるだろう。
                                          前述した「こども食堂」も、
                                          ファミリー需要が増える中
                                          で、子どもに焼肉の楽しさ
                                          を知ってほしいという思い
                                          からはじめたプロジェクト
                                          である。
                                           (次回に続く） 

　　　　　　　　　　　　 焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　    一抹の不安　　連載　　4
　　　　　　　　　　　　革新的な取り組み

　　　　　　　　　　　　さらに、他テーブルの煙が
　　　　　　　　　　　　気にならない無煙ロースタ
　　　　　　　　　　　　ーやタッチパネルでの注文、
　　　　　　　　　　　　トレイがぴったりとはまる
　　　　　　　　　　　　ように設計されたテーブル
　　　　　　　　　　　　など、ひとりで徹底的に楽
　　　　　　　　　　　　しめるようにした工夫は外
　　　　　　　　　　　　食産業における革新的な取
　　　　　　　　　　　　り組みでもあった。

テーブルはあらかじめくり抜かれており、トレイがぴっ
たりとハマる設計となっている（写真：編集部）

                                              （次回に続く）

 　　　　　　　　　　　 焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　  一抹の不安　　連載　　3
　　　　　　　　　　　  ひとりで行ける焼き肉屋

                                         すでに述べたように「焼肉
                                         ライク」を貫く大きなコン
                                         セプトは「ひとりで行ける
                                         焼肉屋」である。そのため、
                                         当初の出店では郊外のファ
                                         ミリー層に向けたものより、
                                         どちらかといえば都心部で
                                         の出店が多く、サラリーマ
                                         ンやOLに向けた店舗設計が
                                         目立っていた。また、店内
                                         も徹底しておひとりさま向
                                         けのスペースが作られ、そ
                                         のコンセプトが徹底されて
                                         いることは明らかだ。
                                         (次回に続く）

　　　　　　　　　　　 
　　　　　　　　　　　  焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　  一抹の不安　　連載　　2

　　　　　　　　　　　  コンセプトが揺らいでいる

                                          このように順調な経営を続
                                          けている「焼肉ライク」で
                                          あるが、筆者は同チェーン
                                          に通う中で、あることが気
                                          になった。それは、ーー焼
                                          肉ライクのコンセプトが、
                                          最近だんだんと揺らいでき
                                         てはいないか？ーーという
                                          ことである。全国に同じ店
                                          舗を広げていくチェーンス
                                         トアにとって、そのチェー
                                          ンストアが持つ「コンセプ
                                         ト」は非常に重要な役割を
                                          果たしている。「コンセプ
                                         ト」とは、いいかえればそ
                                         のチェーンストアが持つ「
                                         その店らしさ」ということ
                                         である。より経営的な視点
                                         で言えば、「経営理念」と
                                         もいえるかもしれないが、
                                         この「コンセプト」が崩れ
                                         てしまったとき、そのチェ
                                         ーンストアに魅力がなくな
                                         ってしまう、というのが筆
                                         者の持論である。
                                         (次回に続く）

　　　　　　　　　　　  焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　  一抹の不安　新連載　　Ⅰ

                                        「焼肉ライク」が好調であ
                                         る。2018年に1号店を出店
                                         して以来、2022年10月現
                                          在では全国で91店舗を展
                                          開するまでになっている。
                                          特に、開業当初から打ち
                                          出していた「ひとり焼肉」
                                          というコンセプトは、期
                                          せずして訪れたコロナ禍
                                          における「個食」の流れ
                                         とも共鳴して、その業績
                                         によい影響を与えている。
                                         また、矢継ぎ早に発表さ
                                         れるユニークな取り組み
                                         も話題である。最近でも、
                                         群馬県限定で行われた「
                                         こども食堂」の取り組み
                                         や、トレーニー向けの「
                                         焼肉のサブスク」、時間
                                         無制限の食べ放題サービ
                                         ス「メガホセット」など、
                                        それまでの焼肉業界に捉
                                        われない斬新で意欲的な
                                        発想のキャンペーンが大
                                        きな反響を呼んでいる。
                                         谷頭和希　ライター
　　　　　　　　　　　（今回新連載です）

 

　　　　　　　　　　　５坪のみせから秋田のパン
　　　　　　　　　　　屋が年商9０億円に
　　　　　　　　　　　　　　　最終回　18　 new
　　　　　　　　　　　 顧客と市場の変化に対応

                                         古今東西、大手資本が地方
                                         の会社を駆逐することは世
                                         の常だ。そうした中でも生
                                         き残ることが創業者に課せ
                                         られた使命といえるだろう。
                                         それを示してみせた茂太郎
                                         氏の意志は、真人氏にも受
                                         け継がれてい「私の信条は、
                                         時々の顧客の変化や市場の
                                         変化に素早く対応すること。
                                         変化に対応できた企業だけ
                                         が生き残る。大企業が全て
                                         勝つのではない。そう信じ
                                        ています」戦後間もないこ
                                        ろから秋田の人たちの胃袋
                                        を満たしてきたたけや製パ
                                        ン。これからもこの地域に
                                        なくてはならない存在だと
                                        強く感じた。
                                         (今回最終回です）

 

　　　　　　　　　　　５坪のみせから秋田のパン
　　　　　　　　　　　屋が年商9０億円に
　　　　　　　　　　　　　　　　連載　17  
　　　　　　　　　　　  技術交流のメリット

                                         『こんなものをやったって
                                         しょうがないじゃないか』
                                         と。それでも、頑としてや
                                         ると決めた。関連会社で米
                                         飯も手掛けているので、パ
                                         ンだけでなく、おにぎりや
                                         弁当も売れました」（真人
                                         氏）業務提携によるもう一
                                         つのメリットは技術交流だ。
                                         地方企業が中央の大企業か
                                         ら技術を学べるまたとない
                                         機会を得た。たけや製パン
                                         の社員が山崎製パンに出向
                                         いて研修したり、製造ライ
                                         ン強化のアドバイスなどを
                                         受けたりした。
                                         (次回最終回です）


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4．売上UP作業計画 60

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　　　　　　　　　マンションの長谷工　new
　　　　　　　　　リノベ拡大　　連載　　8
　　　　　　　　　将来有望な領域

　　　　　　　　　そうした中、築古マンショ
　　　　　　　　　ンのリノベーション施工は、
　　　　　　　　　中期的にも拡大が見込める
　　　　　　　　　領域だ。国土交通省によれ
　　　　　　　　　ば、2021年末時点での既存
　　　　　　　　　マンションの総戸数は約68
　　　　　　　　　5.9万戸。そのうち、築40
　　　　　　　　　年以上の築古マンションは
　　　　　　　　　115.6万戸（既存マンション
　　　　　　　　　の約17％）もあり、10年後
　　　　　　　　　にはおよそ 2 倍強に増える
　　　　　　　　　見通しだ。「マンションの
　　　　　　　　　大規模修繕やリフォームだ
　　　　　　　　　と地場の工務店との価格勝
　　　　　　　　　負になるため競争環境は厳
　　　　　　　　　しいが、ノウハウの求めら
　　　　　　　　　れるリノベーション施工な
　　　　　　　　　らば競合も限られる。高ま
　　　　　　　　　る需要をしっかりと取り込
　　　　　　　　　んで、施工実績を積み上げ
　　　　　　　　　ていきたい」と長谷工リフ
　　　　　　　　　ォームの星野取締役兼常
　　　　　　　　　務執行役員は意気込む。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　マンションの長谷工　
　　　　　　　　　リノベ拡大　　連載　　7
　　　　　　　　　建設以外の事業拡大

　　　　　　　　　「新築マンションの一本足
　　　　　　　　　打法だけでは事業が成り立
　　　　　　　　　たない」（デベロッパー関
　　　　　　　　　係者）。顧客である大手デ
　　　　　　　　　ベロッパーが新築マンショ
　　　　　　　　　ン以外の収益源を模索する
　　　　　　　　　中、長谷工もそうした新築
　　　　　　　　　以外のニーズへの対応を迫
　　　　　　　　　られている。事業環境が変
　　　　　　　　　化する中で長谷工が進めて
　　　　　　　　　いるのが、建設以外の事業
　　　　　　　　　の拡大だ。同社は2025年3
　　　　　　　　　月期までの中期経営計画の
　　　　　　　　　中で、賃貸不動産を開発し
　　　　　　　　　保有する不動産事業と、マ
　　　　　　　　　ンション管理やリフォーム、
　　　　　　　　　大規模修繕などのサービス
　　　　　　　　　関連事業の強化を、重点戦
　　　　　　　　　略として掲げている。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　
　　　　　　　　　マンションの長谷工　
　　　　　　　　　リノベ拡大　　連載　　6
　　　　　　　　　首都圏の新築マンション
　　　　　　　　　縮小

　　　　　　　　　ところが、肝心の首都圏で
　　　　　　　　　の新築マンションの供給は
　　　　　　　　　2016年以降、年間3万戸台
　　　　　　　　　へと縮小（不動産経済研究
　　　　　　　　　所）。2021年の供給戸数は
　　　　　　　　　3万3636戸と、10年前と比
　　　　　　　　　べて2割強減っている。長
　　　　　　　　　谷工も事業エリアを拡大し
　　　　　　　　　首都圏以外での受注も増や
　　　　　　　　　すなど手は打っているが、
　　　　　　　　　新築マンションの開発案件
　　　　　　　　　だけでの事業成長は難しく
　　　　　　　　　なりつつある。2022年3月
　　　　　　　　　期の長谷工の売上高は909
　　　　　　　　　7億円（前期比12.3％増）、
　　　　　　　　　営業利益は827億円（同13.
　　　　　　　　　4％増）だ。業績は堅調に
　　　　　　　　　推移しているものの、ピー
　　　　　　　　　ク時の営業利益1008億円
　　　　　　　　（2018年3月期）と比べると
　　　　　　　　　営業利益は2割ほど落ちて
　　　　　　　　　いる。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　マンションの長谷工　
　　　　　　　　　リノベ拡大　　連載　　5
　　　　　　　　　土地持ち込みが強みだった

　　　　　　　　　とりわけ自らマンション用
　　　　　　　　　地を取得して設計や事業収
　　　　　　　　　支、開発スケジュールを組
　　　　　　　　　み立ててデベロッパーに提
　　　　　　　　　案する「土地持ち込み」と
　　　　　　　　　いうビジネスモデルで顧客
　　　　　　　　　の支持を得てきた。とりわ
　　　　　　　　　け中心となるのが首都圏で
　　　　　　　　　の施工案件だ。長谷工が受
　　　　　　　　　注した施工案件のうち74.9
　　　　　　　　　%（2022年3月期）は首都
　　　　　　　　　圏での受注だ。首都圏での
　　　　　　　　　新築マンションの供給が長
　　　　　　　　　谷工の業績を下支えしてき
　　　　　　　　　たといえよう。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　マンションの長谷工　
　　　　　　　　　リノベ拡大　　連載　　4
　　　　　　　　　法人施工案件前年比2倍に

　　　　　　　　　物件のリノベーション施工
　　　　　　　　　を手がける「リノベる」の
　　　　　　　　　三浦隆博上席執行役員は「
　　　　　　　　　企業が保有する遊休不動産
　　　　　　　　　の活用や、不動産ファンド
　　　　　　　　　のように物件のバリューア
　　　　　　　　　ップやESG対応を進めた
　　　　　　　　　オーナーの施工案件が右肩
　　　　　　　　　上がりで増えている」と語
　　　　　　　　　る。同社が2021年度に受注
　　　　　　　　　した法人向け案件は、2020
　　　　　　　　　年度と比べて約2倍に拡大し
　　　　　　　　　た。これまで長谷工は新築
　　　　　　　　　マンションの設計・施工で
　　　　　　　　　業績を伸ばしてきた
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　
　　　　　　　　　マンションの長谷工　
　　　　　　　　　リノベ拡大　　連載　　3
　　　　　　　　　バリューアッド投資に注目

　　　　　　　　　不動産利回りと金利の差で
　　　　　　　　　あるイールドギャップを求
　　　　　　　　　めて、日本での不動産投資
　　　　　　　　　を増やす海外ファンドは多
　　　　　　　　　い。ある業界幹部は「新た
　　　　　　　　　に日本に進出したいアジア
　　　　　　　　　系の海外ファンドから投資
　　　　　　　　　案件がないか、という問い
　　　　　　　　　合わせが増えている」と話
　　　　　　　　　す。こうした中、不動産価
　　　　　　　　　格の高騰に伴い存在感を増
　　　　　　　　　しているのがバリューアッ
　　　　　　　　　ド型の不動産投資だ。これ
　　　　　　　　　は中古マンションやオフィ
　　　　　　　　　スを割安に取得し、リノベ
　　　　　　　　　ーションを施すことで高い
　　　　　　　　　利回りを狙う投資スタイル
　　　　　　　　　だ。不動産サービス大手C
　　　　　　　　　BREの調査によれば、2022
　　　　　　　　　年に日本の不動産投資戦略
　　　　　　　　　でバリューアッドを選んだ
　　　　　　　　　投資家は全体の22％（前年
　　　　　　　　　比7ポイント増）だった。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　マンションの長谷工　
　　　　　　　　　リノベ拡大　　連載　　2
　　　　　　　　　リノベーション需要高まる

　　　　　　　　　リノベーション施工の需要
　　　　　　　　　は高まっている。ある業界
　　　　　　　　　幹部は「私募ファンドやRE
　　　　　　　　　ITなどから寄せられるリノ
　　　　　　　　　ベーションの施工案件が増
　　　　　　　　　えている。とくに2000年ご
　　　　　　　　　ろから運用を始めている J-
　　　　　　　　　REITが抱える一部の賃貸マ
　　　　　　　　　ンションでは老朽化が進ん
　　　　　　　　　でおり、リノベーションが
　　　　　　　　　必要だ」と指摘する。2020
　　　　　　　　　年ごろから、日本での不動
　　　　　　　　　産投資を拡大している海外
　　　　　　　　　ファンドから寄せられるリ
　　　　　　　　　ノベーション案件も増えて
　　　　　　　　　いるようだ。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　マンションの長谷工　
　　　　　　　　　リノベ拡大　新連載　　Ⅰ

　　　　　　　　　在宅時間が長くなり住宅の
　　　　　　　　　住み替え需要が高まる中、
　　　　　　　　　リノベーション施工での事
　　　　　　　　　業拡大を狙うのがマンショ
　　　　　　　　　ン一筋の大手ゼネコン、長
　　　　　　　　　谷工コーポレーションだ。
　　　　　　　　　リノベーションは、中古マ
　　　　　　　　　ンションの住宅設備や間取
　　　　　　　　　りなどを改修することで、
　　　　　　　　　現在のライフスタイルに合
　　　　　　　　　った付加価値を提供する。
　　　　　　　　　築古のマンションでも新築
　　　　　　　　　並みの居住性が担保できる
　　　　　　　　　ため、中古マンションの取
　　　　　　　　　り扱いを強化するデベロッ
　　　　　　　　　パーなども開拓を進めてい
　　　　　　　　　る領域だ。長谷工のグルー
　　　　　　　　　プ会社である長谷工リフォ
　　　　　　　　　ームの星野竜緒取締役兼常
　　　　　　　　　務執行役員は「まだ実績は
　　　　　　　　　数件程度だが、いずれは1
　　　　　　　　　棟単位でのリノベーション
　　　　　　　　　施工を1つの事業柱に育て
　　　　　　　　　たい」と語る。
　　　　　　　　　佃　陸生　東経記者
　　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　　　セブンも注力30分　　new
　　　　　　　　　で即配　　　最終回　　21
　　　　　　　　　真逆に進む業界に注目

　　　　　　　　　とりわけ、クイックコマー
　　　　　　　　　スは配達の即時性が競合優
　　　　　　　　　位性に直結するため、独自
　　　　　　　　　のドライバーの囲い込みや
　　　　　　　　　タイムリーな倉庫管理、適
　　　　　　　　　切な需要予測を通じ、効果
　　　　　　　　　的に消費者の発注に備える
　　　　　　　　　必要性が従来のデリバリー
　　　　　　　　　サービス以上に高いと言え
　　　　　　　　　ます。不景気の煽りを受け
　　　　　　　　　て解雇の動きが進むテック
　　　　　　　　　業界ですが、コスト削減と
　　　　　　　　　は真逆の方向に進むクイッ
　　　　　　　　　クコマース業界の今後に注
　　　　　　　　　目したいと思います。
　　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　　
　　　　　　　　　セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　で即配　　　　連載　　20
　　　　　　　　　自社所属の配達員が駐在

　　　　　　　　　OniGOは、ダークストアに
　　　　　　　　　自社所属の配達員を駐在さ
　　　　　　　　　せることで、商品の注文が
　　　　　　　　　入ったらすぐに出発できる
　　　　　　　　　環境を整えている点が特徴
　　　　　　　　　です。このため、他のデリ
　　　　　　　　　バリー業者では一般的なフ
　　　　　　　　　リーランスや個人事業主が
　　　　　　　　　配達するギグワーカーモデ
　　　　　　　　　ルは採用していません。
　　　　　　　　　いつまでも収束の兆しが見
　　　　　　　　　えないコロナ禍で、デリバ
　　　　　　　　　リーアプリやクイックコマ
　　　　　　　　　ースの需要は今後も伸び続
　　　　　　　　　けることが予想されます。
　　　　　　　　　一見同じサービスにも思え
　　　　　　　　　る両者ですが、ランチやデ
　　　　　　　　　ィナーなど予定が組みやす
　　　　　　　　　い注文の場合には従来のデ
　　　　　　　　　リバリーアプリで対応でき
　　　　　　　　　る一方で、おむつなど「今
　　　　　　　　　すぐないと困る」商品や、
　　　　　　　　　パーティの現場ですぐに消
　　　　　　　　　費する夜食やアルコール関
　　　　　　　　　連商品などにはクイックコ
　　　　　　　　　マースが適しています。

　　　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　　セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　で即配　　　　連載　　19
　　　　　　　　　最短10分配達の差別化

　　　　　　　　　例えば、クイックコマース
　　　　　　　　　サービスを日本で開始した
　　　　　　　　　OniGO（オニゴー）は、最
　　　　　　　　　短10分という配達速度で他
　　　　　　　　　社との差別化を図っていま
　　　　　　　　　す。この配達の速さを可能
　　　　　　　　　しているのが、配達員との
　　　　　　　　　契約方法や、配達専用店（
　　　　　　　　　ダークストア）の設置場所
　　　　　　　　　の工夫です。

O
OniGO公式サイトより

　　　　　　　　　（次回に続く）
　　　　　　　　

　　　　　　　　　セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　で即配　　　　連載　　18
　　　　　　　　　ギグワーカーの対応の課題

　　　　　　　　　しかし、近年のギグワーカ
　　　　　　　　　ーへの対応の問題、従業員
　　　　　　　　　として扱うべきだという動
　　　　　　　　　きなどの労務関連の規制強
　　　　　　　　　化から、プラットフォーマ
　　　　　　　　　ーが法的なリスクを抱えて
　　　　　　　　　いるのも事実です。結果的
　　　　　　　　　に、リスク管理、労務管理、
　　　　　　　　　法務関連や政治家や自治体
　　　　　　　　　へのロビー活動のコストが
　　　　　　　　　高くなります。また、ギグ
　　　　　　　　　ワーカーの場合、複数のア
　　　　　　　　　プリを掛け持ちするのが一
　　　　　　　　　般的なため、クイックコマ
　　　　　　　　　ースのように「15分で配達
　　　　　　　　　してほしい」という顧客の
　　　　　　　　　ピンポイントなニーズを実
　　　　　　　　　現するためには最適なモデ
　　　　　　　　　ルとは言えません。そこで
　　　　　　　　　最近はドライバーを独自に
　　　　　　　　　採用して囲い込むクイック
　　　　　　　　　コマースも出てきています。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　で即配　　　　連載　　17
　　　　　　　　　ギグワーカーネット化
　　　　　　　　　ウーバーイーツやドアダッ
　　　　　　　　　シュなどのプラットフォー
　　　　　　　　　マータイプのアプリでは、
　　　　　　　　　通常ドライバーを従業員
　　　　　　　　　として扱わず、ギグワー
　　　　　　　　　カー（インターネットを
　　　　　　　　　使って単発の仕事を引き
　　　　　　　　　受ける労働者）としてネ
　　　　　　　　　ットワーク化しています。
　　　　　　　　　これには、より多くのエ
　　　　　　　　　リアに多くのドライバー
　　　　　　　　　ネットワークを持つこと
　　　　　　　　　でネットワーク効果を生
　　　　　　　　　み出し、新規参入の障壁
　　　　　　　　　を高めるという狙いがあ
　　　　　　　　　ります。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　で即配　　　　連載　　16
　　　　　　　　　倉庫増加負担  従業員削減
　　　　　　　　　ブルームバーグによると、
　　　　　　　　　現在同社が運営する倉庫は
　　　　　　　　　約600あり、そのうちの半
　　　　　　　　　数が過去1年間に一気に設
　　　　　　　　　けたものだといいます。1
　　　　　　　　　拠点につき、平均約  25万
　　　　　　　　　ドル（約 3400万円）の開
　　　　　　　　　設費用が投じられているほ
　　　　　　　　　か、いずれの倉庫にも運営・
　　　　　　　　　管理費といった固定コスト
　　　　　　　　　が継続的に発生することか
　　　　　　　　　ら、固定費による利益率の
　　　　　　　　　圧迫が問題となり、これに
　　　　　　　　　昨今の景気悪化も相まって、
　　　　　　　　　今年7月には従業員の10％
　　　　　　　　　を削減、数十カ所の倉庫を
　　　　　　　　　閉鎖する事態となっていま
　　　　　　　　　す。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　で即配　　　　連載　　15
　　　　　　　　　固定費の支出が伴う

　　　　　　　　　また、ゴーパフはゴースト
　　　　　　　　　キッチンなども独自に運営
　　　　　　　　　していることから、最近で
　　　　　　　　　はその垂直統合の仕組みを
　　　　　　　　　利用して、プライベートブ
　　　　　　　　　ランドのピザを販売したり、
　　　　　　　　　ハンバーガーショップチェ
　　　　　　　　　ーンのBurgerFiと提携をし
　　　　　　　　　て夜中の3時までバーガー
　　　　　　　　　をトラックで販売したりす
　　　　　　　　　る事業を行うなど、単なる
　　　　　　　　　デリバリーアプリの域に止
　　　　　　　　　まらない多角的な展開をし
　　　　　　　　　て注目されています。しか
　　　　　　　　　し、倉庫を独自に管理する
　　　　　　　　　には固定費の支出を伴いま
　　　　　　　　　す。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　    セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　で即配　　　　連載　　14

　　　　　　　　　ただし、冒頭でも述べた通
　　　　　　　　　り、米セブン-イレブンはス
　　　　　　　　　キップカート社を買収しま
　　　　　　　　　した。その背景には、ドア
　　　　　　　　　ダッシュへの依存度を下げ、
　　　　　　　　　徐々にデリバリー機能も内
　　　　　　　　　製化する方針があると推察
　　　　　　　　　できます。

　　　　　　　　　（2）倉庫や在庫、店舗を持
　　　　　　　　　　　  つのか否か

　　　　　　　　　ドアダッシュやウーバーイ
　　　　　　　　　ーツなどはドライバーとお
　　　　　　　　　店と消費者をつなげるマル
　　　　　　　　　チサイドプラットフォーム
　　　　　　　　　です。一方、前述の水タバ
　　　　　　　　　コで成長したクイックコマ
　　　　　　　　　ース大手のゴーパフなどは、
　　　　　　　　　自社の倉庫で在庫を管理す
　　　　　　　　　ることで、注文から30分以
　　　　　　　　　内に商品を受け取れる顧客
　　　　　　　　　体験を提供しています。
　　　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　　　　セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　で即配　　　　連載　　13
　　　　　　　　　ホワイト
　　　　　　　　　レーベル対応が重要

　　　　　　　　　こうした点を踏まえると、
　　　　　　　　　クイックコマースサービス
　　　　　　　　　を提供する上で、ホワイト
　　　　　　　　　レーベル対応をしているか
　　　　　　　　　どうかということは大きな
　　　　　　　　　差別化要因になることが分
　　　　　　　　　かります。また、ホワイト
　　　　　　　　　レーベルを提供する場合「
　　　　　　　　　付加価値としてどれだけ多
　　　　　　　　　くの種類のPOSシステムと
　　　　　　　　　連携できるか」「データ分
　　　　　　　　　析などを提供できるか」と
　　　　　　　　　いった点も重要です。前述
　　　　　　　　　のドアダッシュドライブも、
　　　　　　　　　Square、Toast、Oloなど、
　　　　　　　　　多数の主要なオンライン注
　　　　　　　　　文およびPOSプロバイダー
　　　　　　　　　と提携可能である点を大き
　　　　　　　　　くアピールしています。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　で即配　　　　連載　　12
　　　　　　　　　小売り側のメリット

ドアダッシュドライブの公式サイト。「自社配送のコストと物流の
手間を省くことができます。サインアップやサブスクリプション、
記載されている以外の手数料はなく、配送ごとに一律の料金をお支
払いただきます」と簡便に利用できる点を打ち出している

　　　　　　　　　このように、小売業者がホ
　　　　　　　　　ワイトレーベルを利用する
　　　　　　　　　ことで得られるメリットに
　　　　　　　　　は、以下のようなものが挙
　　　　　　　　　げられます。

　　　　　　　　　・これまで自社サイトを通
　　　　　　　　　　じて構築してきた消費者
　　　　　　　　　　との接点やデータ収集パ
　　　　　　　　　　イプラインを維持できる

　　　　　　　　　　・デリバリー側の複雑なロ
　　　　　　　　　　　ジスティクスを管理する
　　　　　　　　　　　必要がなく、コストも抑
　　　　　　　　　　　えられる
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　で即配　　　　連載　　11
　　　　　　　　　配送のみの委託
　　　　　　　　　例えば、米大手デリバリー
　　　　　　　　　アプリのドアダッシュは、
　　　　　　　　　ドアダッシュドライブと
　　　　　　　　　いうホワイトレーベルサー
　　　　　　　　　ビスをセブン-イレブンなど
　　　　　　　　　の小売業者に提供していま
　　　　　　　　　す。ドアダッシュドライブ
　　　　　　　　　はそれぞれのお店が使って
　　　　　　　　　いるPOSシステムと連携し
　　　　　　　　　ているため、セブン-イレ
　　　　　　　　　ブンなどの小売業者はドア
　　　　　　　　　ダッシュアプリに自分のお
　　　　　　　　　店を出店する必要はなく、
　　　　　　　　　自社アプリで集客と販売を
 　　　　　　　　　行い、配送のみドアダッシ
　　　　　　　　　ュに委託することができる
　　　　　　　　　のです。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　
　　　　　　　　　セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　で即配　　　　連載　　10
　　　　　　　　　成功する3つのポイント

　　　　　　　　　今後、より競争が激しくな
　　　　　　　　　りそうなクイックコマース
　　　　　　　　　市場。その中で、どのよう
　　　　　　　　　な事業者が成功するでしょ
　　　　　　　　　うか。命運を分ける要因と
　　　　　　　　　なるであろう3つのポイン
　　　　　　　　　トを紹介します。
　　　　　　　　　（1）ホワイトレーベル対
　　　　　　　　　応をしているか
　　　　　　　　　ホワイトレーベルとは、他
　　　　　　　　　社メーカーで製造されたも
　　　　　　　　　のを自社ブランドとして販
　　　　　　　　　売するビジネスの手法のこ
　　　　　　　　　とを指します。この手法を
　　　　　　　　　クイックコマースのサービ
　　　　　　　　　スに当てはめると、小売業
　　　　　　　　　者が他社の構築したデリバ
　　　　　　　　　リーサービスを自社のもの
　　　　　　　　　として利用できる、という
 　　　　　　　　　ことになります。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　で即配　　　　連載　　９
　　　　　　　　　水たばこの即配

　　　　　　　　　アルコール配送のご注文に
　　　　　　　　　は、21歳以上であることを
　　　　　　　　　確認するための身分証明書
　　　　　　　　　のご提示が必要です」。ID
　　　　　　　　　を提示することで酒類の注
　　　　　　　　　文が可能であることが記載
　　　　　　　　　されています。また、米国
　　　　　　　　　のクイックコマース大手に
　　　　　　　　　ゴーパフ（GoPuff）という
　　　　　　　　　会社がありますが、この会
　　　　　　　　　社は創業当初、水タバコを
　　　　　　　　　オンデマンドで配達するデ
　　　　　　　　　リバリースタートアップと
　　　　　　　　　して成長しました。これも、
　　　　　　　　　パーティの際に水タバコを
　　　　　　　　　吸う機会がある消費者の、
　　　　　　　　　「今すぐ吸いたい」という
　　　　　　　　　ニーズに着目したことによ
　　　　　　　　　る成功だと考えられます。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　で即配　　　　連載　　8
　　　　　　　　　24時間配達

　　　　　　　　　特に、夜中のパーティでお
　　　　　　　　　酒が必要になった時には、
　　　　　　　　　通常のデリバリーアプリだ
　　　　　　　　　と営業時間外のお店が多い
　　　　　　　　　ため、7NOWなどの24時間
　　　　　　　　　営業のアプリへのニーズが
　　　　　　　　　高まります。実際に、7NO
　　　　　　　　　Wでもアルコールの配達を
　　　　　　　　　していることをWebサイト
　　　　　　　　　の「よくある質問」の冒頭
　　　　　　　　　で打ち出しています。「ア
　　　　　　　　　ルコールは配達しています
　　　　　　　　　か？」との質問への回答は
　　　　　　　　　「一部の都市では、ビール、
　　　　　　　　　ワイン、リカーの配達が可
　　　　　　　　　能です！　ご住所を入力す
　　　　　　　　　ると、お住まいの地域でど
　　　　　　　　　のようなアルコール飲料の
　　　　　　　　　配達が可能かを確認できま
　　　　　　　　　す。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　で即配　　　　連載　　7
　　　　　　　　　米国のパーティがきっかけ

　　　　　　　　　もともと米国でクイックコ
　　　　　　　　　マースが発展した背景には、
　　　　　　　　　米国ならではのパーティ文
　　　　　　　　　化と、それに伴うアルコー
　　　　　　　　　ル消費のニーズがありまし
　　　　　　　　　た。特に、若い世代が夜間
　　　　　　　　　にパーティを行うとき、突
　　　　　　　　　然ビールやつまみが足りな
　　　　　　　　　くなることは日常茶飯事で
　　　　　　　　　す。かといって、配達され
　　　　　　　　　るまで1時間も待てないし、
　　　　　　　　　パーティーが始まったので
　　　　　　　　　買いに行くのも難しい──
　　　　　　　　　そんな状況で人気を博した
　　　　　　　　　のがクイックコマースのサ
　　　　　　　　　ービスだったのです。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　で即配　　　　連載　　6
　　　　　　　　　7NOW売上2.5倍に

　　　　　　　　　報道によると、こうした利
　　　　　　　　　便性の高さを受け、21年度
　　　　　　　　　の同サービスの売上高は20
　　　　　　　　　年度と比べて2.5倍に増えて
　　　　　　　　　います。実際に、米セブン
　　　　　　　　　-イレブンでは7NOWを成長
　　　　　　　　　の柱に掲げており、25年度
　　　　　　　　　までに7NOWの売上高構成
　　　　　　　　　比を3 ％まで高める計画だ
　　　　　　　　　といいます。セブン＆アイ
　　　　　　　　　HDも、24年度までに日本
 　　　　　　　　　国内にあるセブン-イレブ
　　　　　　　　　ンのほぼ全店にあたる2万
　　　　　　　　　店に7NOWの展開を広げる
　　　　　　　　　計画だと発表しています。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　で即配　　　　連載　　5
　　　　　　　　　高い支持を受ける理由
　　　　　　　　　7NOWが他の宅配アプリ
　　　　　　　　　と比べて高い支持を受けて
　　　　　　　　　いる主な理由として、商品
　　　　　　　　　数の多さと配達の利便性の
　　　　　　　　　高さが挙げられます。ユー
　　　　　　　　　ザーは、7NOWアプリを通
　　　　　　　　　じてスナック菓子、総菜、
　　　　　　　　　食料品、飲料など3000点以
　　　　　　　　　上のあらゆる商品を24時間
　　　　　　　　　365日、おおむね30分以内
　　　　　　　　　にいつでも配達してもらえ
　　　　　　　　　ます。また、サービスの提
　　　　　　　　　供範囲は幅広く、514都市
　　　　　　　　　を網羅しています。その中
　　　　　　　　　にはニューヨーク市など主
　　　　　　　　　要43都市も含まれます。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　で即配　　　　連載　　4
　　　　　　　　　 どんなアプリなのか

　　　　　　　　　スキップカートの運営責任
　　　　　　　　　者は、以前米セブン-イレ
　　　　　　　　　ブンで宅配注文用モバイル
　　　　　　　　　アプリ「7NOW」に携わっ
　　　　　　　　　ていたということが分かっ
　　　　　　　　　ています。以前より米セブ
　　　　　　　　　ン-イレブンが注力している
　　　　　　　　　このアプリはどういったも
　　　　　　　　　のなのでしょうか。

宅配注文用モバイルアプリ「7NOW」

　　　　　　　　　セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　で即配　　　　連載　　3
　　　　　　　　　10万人のネットワーク

　　　　　　　　　スキップカート社は10万人
　　　　　　　　　以上のドライバーのネット
　　　　　　　　　ワークを持ち、米国の37
　　　　　　　　　州でセブン-イレブンやレ
　　　　　　　　　ストランチェーンの「アッ
　　　　　　　　　プルビーズ」など1000以
　　　　　　　　　上の事業者の商品を平均
　　　　　　　　　30分で届けるサービスを
　　　　　　　　　展開しています。ユーザー
　　　　　　　　　は配達状況をアプリから確
　　　　　　　　　認できます。　

スキップカート公式サイトより

　　　　　　　　　　セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　　で即配　　　　連載　　2
　　　　　　　　　　米セブンが買収

                                     このクイックコマースへ注
                                     力している企業の一つが、
                                     セブン＆アイホールディン
                                     グスです。傘下の米セブン
                                    -イレブンはこのほど、料理
                                     宅配のクイックコマースを
                                     行う創業4年のスタートア
                                     ップを買収しました。買収
                                     されたのは、テキサス州に
                                     拠点を置くスキップカート
                                     社です。買収額は非公表で
                                     すが、2020年に同社がルク
                                     センブルクの投資会社（Su
                                     stainable Growth Managem
                                     ent）から資金調達を行った
                                     際の評価額は6500万ドル（
                                     87億円弱）にのぼるという。
                                      (次回に続く）

　　　　　　　　　　セブンも注力30分　　
　　　　　　　　　　で即配　　　新連載　　Ⅰ

　　　　　　　　　　コロナ禍で急激にフードデ
　　　　　　　　　　リバリービジネスのニーズ
　　　　　　　　　　が増えました。その中に、
　　　　　　　　　　新しく「クイックコマース
　　　　　　　　　  （Qコマース、即配サービス
　　　　　　　　　　）」というジャンルが生ま
　　　　　　　　　　れているのをご存じでしょ
　　　　　　　　　　うか。クイックコマースと
　　　　　　　　　　は、宅配サービスの中でも
　　　　　　　　　　最短で10分、平均30分以内
　　　　　　　　　　という短時間のうちに注文
　　　　　　　　　　した品を消費者へ届けるサ
　　　　　　　　　　ービスを指します。
　　　　　　　　　　石角　友愛　ITmedia
                                      (今回新連載です）

　　　　　　　　　　カレー屋開店15年　 new
　　　　　　　　　　続いた理由　最終回   　23
　　　　　　　　　　人とのつながり変わらない

　　　　　　　　　　人生の後半戦を思うと、ま
　　　　　　　　　　た何かしら新しく「飛び立
　　　　　　　　　　つ」日も来るだろう。でも、
　　　　　　　　　　やっぱりカレー屋は自分が
　　　　　　　　　　やりたくて始めた仕事。常
　　　　　　　　　　連さん、新しいお客さん、
　　　　　　　　　　楽しく働いてくれる従業員、
　　　　　　　　　　「おいしかった」や「あり
　　　　　　　　　　がとう」の一言。それらは
　　　　　　　　　　すべて、会社員をやめると
　　　　　　　　　　きに自分が求めたものの延
　　　　　　　　　　長線にある。何より、あの
　　　　　　　　　　日、札幌を離れながら、遠
　　　　　　　　　　い未来に思い描いた「人が
　　　　　　　　　　集う場」を、確かに今、作
　　　　　　　　　　ることができている。「や
　　　　　　　　　　っぱり人が集まって ある
　　　　　　　　　　程度よく回っている場って、
　　　　　　　　　　良いことが起きますよね」。
　　　　　　　　　　スパイスカレーの奥深さと、
　　　　　　　　　　人とのつながり。それが今
　　　　　　　　　　も、昔も、変わらない、馬
　　　　　　　　　　屋原さんの生きるエネルギ
　　　　　　　　　　ーだ。
　　　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　　　カレー屋開店15年　 
　　　　　　　　　　続いた理由　　連載   　22
　　　　　　　　　　沢山の人が集う場所づくり

　　　　　　　　　　働く原動力を思うと、少な
　　　　　　　　　　からず大学時代に原点があ
　　　　　　　　　　るのではないかと感じてい
　　　　　　　　　　る。大学の寮を出て札幌を
　　　　　　　　　　離れる日、仲間たちが何十
　　　　　　　　　　人と集まって見送ってくれ
　　　　　　　　　　た。そのときは寮で得られ
　　　　　　　　　　た“濃い”人間関係に感謝し
　　　　　　　　　　つつ、これからの人生でい
　　　　　　　　　　つの日か、同じようにたく
　　　　　　　　　　さんの人が集う場を作れた
　　　　　　　　　　ら、どれほどうれしいだろ
　　　　　　　　　　うと思った。
　　　　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　　　カレー屋開店15年　 
　　　　　　　　　　続いた理由　　連載   　21

　　　　　　　　　　個人店でも生き残れる

すりおろした玉ねぎをたっぷり時間をかけて熱し
てベースを作る（撮影：今井康一）

　　　　　　　　　　一方で「お金を抜きにした
　　　　　　　　　　ら、飲食は非常に良い仕事」
　　　　　　　　　　だとも感じている。「特定
　　　　　　　　　　の顧客に依存しないので精
　　　　　　　　　　神衛生上とても楽。後発参
　　　　　　　　　　入でもハンディなし、経営
　　　　　　　　　　規模が小さくても問題なし。
　　　　　　　　　　ニーズにマッチする商品や
　　　　　　　　　　サービスを提供できれば、
　　　　　　　　　　個人店でも十分に生き残っ
　　　　　　　　　　ていける希少な業種だと思
　　　　　　　　　　います」。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　カレー屋開店15年　 
　　　　　　　　　　続いた理由　　連載   　20
　　　　　　　　　　借金・退職金独立勧めない

　　　　　　　　　　自身は貯金をもとに「ダメ
　　　　　　　　　　だったらやり直せばいい」
　　　　　　　　　　という気概で飲食業に飛び
　　　　　　　　　　込み、幸いにも店を続けて
　　　　　　　　　　こられた。だが「もし借金
　　　　　　　　　　していたら、店がダメにな
　　　　　　　　　　って会社員に戻っても返済
　　　　　　　　　　は厳しかったと思います。
　　　　　　　　　　例えば300万円を毎月5万円
　　　　　　　　　　ずつ返済するなら単純計算
　　　　　　　　　　で5年。その5年は自由が利
　　　　　　　　　　かないわけですから、借金
　　　　　　　　　　はやっぱり重い。借金して、
　　　　　　　　　　もしくは退職金を注ぎ込ん
　　　　　　　　　　で飲食業を始めるのはおす
　　　　　　　　　　すめしません」。
　　　　　　　　　　（次回につく）

　　　　　　　　　　カレー屋開店15年　 
　　　　　　　　　　続いた理由　　連載　19
　　　　　　　　　　シビアな仕事

　　　　　　　　　　これまでの経験上、飲食
　　　　　　　　　　業は「お金のためならや
　　　　　　　　　　めたほうがいい」と痛感
　　　　　　　　　　している。「調理はもち
　　　　　　　　　　ろん、経理、マーケティ
　　　　　　　　　　ング、デザイン、従業員
　　　　　　　　　　のマネジメントなど、求
　　　　　　　　　　められる能力が多岐にわ
　　　　　　　　　　たるし、体力も要る。自
　　　　　　　　　　分でできないことは外注
　　　　　　　　　　すれば良いのだけれど、
　　　　　　　　　　コストがかかりますから。
　　　　　　　　　　そのうえ物価高に人件費
　　　　　　　　　　の増加、社会保険の増額
　　　　　　　　　　や感染症の影響もあって、
　　　　　　　　　　リスクを上げたらキリは
　　　　　　　　　　なく、想像以上にシビア
　　　　　　　　　　な仕事です」
　　　　　　　　　　（次回に続く）

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3．飲食店を辞めるとき 73

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　　　　　　　　　　商圏内敵なしケンタ    new
　　　　　　　　　　スマホ戦略　　連載　　14
　　　　　　　　　　自宅中心の生き方

　　　　　　　　　　この「ユーザーの位置情報」
　　　　　　　　　　というマーケティング要素
　　　　　　　　　　は、コロナ禍においてより
　　　　　　　　　　重要性が増しています。在
　　　　　　　　　　宅ワークや巣ごもり需要で、
　　　　　　　　　　ユーザー側は遠方の飲食店
　　　　　　　　　　を検索するケースが少なく
　　　　　　　　　　なりました。そして、自分
　　　　　　　　　　の現在地（主に「自宅近く
　　　　　　　　　　」）からの距離を主軸とし
　　　　　　　　　　た検索を行うことが多くな
　　　　　　　　　　りました。こうなるとスマ
　　　　　　　　　　ートフォンの位置情報を補
　　　　　　　　　　足した上で、ユーザーが求
　　　　　　　　　　めるキーワード（業態や料
　　　　　　　　　　理名）にマッチする店舗情
　　　　　　　　　　報（パーソナライズされて
　　　　　　　　　　いる）を表示するGoogle
　　　　　　　　　　マイビジネスが非常に有利
　　　　　　　　　　になります。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　商圏内敵なしケンタ    
　　　　　　　　　　スマホ戦略　　連載　　13
　　　　　　　　　　パーソナルロジック

　　　　　　　　　　同サービスの最大の特徴は、
　　　　　　　　　　店舗側やユーザー側のさま
　　　　　　　　　　ざまな要素＝アルゴリズム
　　　　　　　　　　を加味した上で、ユーザー
　　　　　　　　　　にとって最適な店舗情報を
　　　　　　　　　　表示する点にあります。従
　　　　　　　　　　来の飲食店のマーケティン
　　　　　　　　　　グ手法としては、企業側か
　　　　　　　　　　ら一方的に情報発信を行う
　　　　　　　　　　マスマーケティングが主流
　　　　　　　　　　でした。一方、Googleマイ
　　　　　　　　　　ビジネスは、ユーザー個人
　　　　　　　　　　の特性やニーズを踏まえた
　　　　　　　　　　パーソナライズドマーケテ
　　　　　　　　　　ィングのロジックを取り入
　　　　　　　　　　れています。Google社は同
　　　　　　　　　　サービスにおけるアルゴリ
　　　　　　　　　　ズムの詳細について公表し
　　　　　　　　　　ていません。しかし、影響
　　　　　　　　　　度合いが高い要素の一つに
　　　　　　　　　　「ユーザーの位置情報」が
　　　　　　　　　　挙げられます。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　商圏内敵なしケンタ    
　　　　　　　　　　スマホ戦略　　連載　　12
　　　　　　　　　　価値ある位置情報

　　　　　　　　　　同サービスの最大の特徴は、
　　　　　　　　　　店舗側やユーザー側のさま
　　　　　　　　　　ざまな要素＝アルゴリズム
　　　　　　　　　　を加味した上で、ユーザー
　　　　　　　　　　にとって最適な店舗情報を
　　　　　　　　　　表示する点にあります。従
　　　　　　　　　　来の飲食店のマーケティン
　　　　　　　　　　グ手法としては、企業側か
　　　　　　　　　　ら一方的に情報発信を行う
　　　　　　　　　　マスマーケティングが主流
　　　　　　　　　　でした。一方、Googleマイ
　　　　　　　　　　ビジネスは、ユーザー個人
　　　　　　　　　　の特性やニーズを踏まえた
　　　　　　　　　　パーソナライズドマーケテ
　　　　　　　　　　ィングのロジックを取り入
　　　　　　　　　　れています。Google社は同
　　　　　　　　　　サービスにおけるアルゴリ
　　　　　　　　　　ズムの詳細について公表し
　　　　　　　　　　ていません。しかし、影響
　　　　　　　　　　度合いが高い要素の一つに
　　　　　　　　　　「ユーザーの位置情報」が
　　　　　　　　　　挙げられます。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　商圏内敵なしケンタ    
　　　　　　　　　　スマホ戦略　　連載　　11
　　　　　　　　　　店舗ＤＸ化推進

　　　　　　　　　　同社では近年DX推進に力を
　　　　　　　　　　入れています。本部業務な
　　　　　　　　　　どのIT化もさることながら、
　　　　　　　　　　店舗のマーケティングにお
　　　　　　　　　　いてもDX推進・システム
　　　　　　　　　　企画開発委員会を立ち上げ、
　　　　　　　　　　積極的にデジタルマーケテ
　　　　　　　　　　ィングを取り入れています。
　　　　　　　　　　KFCが力を入れているデジ
　　　　　　　　　　タルマーケティングの一つ
　　　　　　　　　　に「Googleマイビジネス」
　　　　　　　　　　があります。これは、Goo
　　　　　　　　　　gleで「地名×飲食店」を検
　　　　　　　　　　索した際、マップ上に店舗
　　　　　　　　　　などが表示されるサービス
　　　　　　　　　　です。
　　　　　　　　　　（次回に続く）　　　　

　　　　　　　　　　商圏内敵なしケンタ    
　　　　　　　　　　スマホ戦略　　連載　　10
　　　　　　　　　　デリバリーから店舗へ加速

　　　　　　　　　　このように、500  円という
　　　　　　　　　　低価格帯ランチを、毎日長
　　　　　　　　　　い時間販売することで、新
　　　　　　　　　　規客層（ 1 階層）獲得の最
　　　　　　　　　　大化を目指しているのです。
　　　　　　　　　　さらに、実際に店舗のカウ
　　　　　　　　　　ンター上のランチメニュー
　　　　　　　　　　をよく見てみると、下部に
　　　　　　　　　　はリピート＆ファン客層（
　　　　　　　　　　2階層）に向けた期間限定
　　　　　　　　　　メニュー「ダブルチキンフ
　　　　　　　　　　ィレサンドセット」がしっ
　　　　　　　　　　かりと打ち出されています。
　　　　　　　　　　コロナ禍においては、巣ご
　　　　　　　　　　もり需要が増える中で、同
　　　　　　　　　　社が力を入れているデリバ
　　　　　　　　　　リーで初めてKFCを利用し
　　　　　　　　　　て、その後実店舗に訪問す
　　　　　　　　　　るといったリピート客獲得
　　　　　　　　　　の流れも加速しています。
　　　　　　　　　　ここまで、2階層マーケテ
　　　　　　　　　　ィング戦略を解説しまし
　　　　　　　　　　たが、同社の強さは他にも
　　　　　　　　　　あります。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　商圏内敵なしケンタ    
　　　　　　　　　　スマホ戦略　　連載　　9
　　　　　　　　　　ランチ提供時間長い

　　　　　　　　　　店内のオーダーカウンター
　　　　　　　　　　で最初に目についたのが、
　　　　　　　　　　2階層マーケティング戦略
　　　　　　　　　　の1つで、新規客獲得効果
　　　　　　　　　　を発揮している「ランチ
　　　　　　　　　　メニュー」です。

K
KFCのランチメニュー（出所：KFC公式Webサイト）

　　　　　　　　　　KFCのランチセットメニュ
　　　　　　　　　　ーには2つの大きな特徴が
　　　　　　　　　　あります、1点目は、最下
　　　　　　　　　　限価格500円スタートとい
　　　　　　　　　　う安さです。2点目は、ラ
　　　　　　　　　　ンチメニューの提供時間で
　　　　　　　　　　す。KFCは毎日10～16時に
　　　　　　　　　　ランチメニューを提供して
　　　　　　　　　　います。例えば、マクドナ
　　　　　　　　　　ルドのバリューランチは平
　　　　　　　　　　日10時30分～14時までとな
　　　　　　　　　　っており、お得なランチメ
　　　　　　　　　　ニューの提供時間が長いの
　　　　　　　　　　がKFCの特徴です。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　商圏内敵なしケンタ    
　　　　　　　　　　スマホ戦略　　連載　　8
　　　　　　　　　　2層マーケッティングで
　　　　　　　　　　V字回復

　　　　　　　　　　こうした中で 500円という
　　　　　　　　　　価格帯の安いメニューで「
　　　　　　　　　　新規客層（1層）」を獲得し、
　　　　　　　　　　季節限定メニューなどで「
　　　　　　　　　　リピート＆ファン客層（2
　　　　　　　　　　層）」を獲得していくとい
　　　　　　　　　　う「2層マーケティング戦
　　　　　　　　　　略」を実行します。この戦
　　　　　　　　　　略が功を奏し、同社は長引
　　　　　　　　　　く営業不振から脱却し、V
　　　　　　　　　　字回復することができまし
　　　　　　　　　　た。この2層マーケティン
　　　　　　　　　　グは、コロナ禍においても
　　　　　　　　　　その効果を発揮します。

　　　　　　　　　　実際に筆者も店舗を訪れて
　　　　　　　　　　みました。

　　　　　　　　　　お昼過ぎに店舗に行きまし
　　　　　　　　　　たが、店内は満席で、外に
　　　　　　　　　　も5人程度がオーダー待ち
　　　　　　　　　　をしている状態でした。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　商圏内敵なしケンタ    
　　　　　　　　　　スマホ戦略　　連載　　7
　　　　　　　　　　9か月連続前年割れの経験

　　　　　　　　　　KFC の好調要因を語る上で
　　　　　　　　　　欠かせないのが、同社のマ
　　　　　　　　　　ーケティング戦略です。か
　　　　　　　　　　つて、17年には売上高が9
　　　　　　　　　　カ月連続で前年割れという
　　　　　　　　　　厳しい時期もありました。
　　　　　　　　　　こうした中で同社のチーフ
　　　　　　　　　　・マーケティング・オフィ
　　　　　　　　　　サー（ CMO ）の中嶋祐子
　　　　　　　　　　氏が中心となってマーケテ
　　　　　　　　　　ィング改革を行います。も
　　　　　　　　　　ともとKFCは、パーティー
　　　　　　　　　　やクリスマスといった「特
　　　　　　　　　　別な日」の高単価の利用客
　　　　　　　　　　は多いものの、普段使いの
　　　　　　　　　　利用客が少ない点が課題で
　　　　　　　　　　した。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　商圏内敵なしケンタ    
　　　　　　　　　　スマホ戦略　　連載　　6
　　　　　　　　　　100％国産鶏肉使用
　　　　　　　　　　KFC で使用している鶏肉は
　　　　　　　　　　全て国産です。多くのチェ
　　　　　　　　　　ーン店が外国産食材に頼る
　　　　　　　　　　中で「100％国内産」とい
　　　　　　　　　　うのは同社の大きな強みに
　　　　　　　　　　なっています。さらに、看
　　　　　　　　　　板商品のオリジナルチキン
　　　　　　　　　　に関しては、店内で20工程
　　　　　　　　　　を経て手作りで仕上げてい
　　　　　　　　　　ます。こうした安心・安全
　　　　　　　　　　を全面に打ち出した商品戦
　　　　　　　　　　略が、改めてファミリー層
　　　　　　　　　　から大きな支持を得て、コ
　　　　　　　　　　ロナ禍における好調な業績
　　　　　　　　　　に寄与しました。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　商圏内敵なしケンタ    
　　　　　　　　　　スマホ戦略　　連載　　5
　　　　　　　　　　デリバリー店2.5倍に

　　　　　　　　　　重要なポイントはデリバリ
　　　　　　　　　　ーの強化です。19年にはデ
　　　　　　　　　　リバリー実施店舗が 220 店
　　　　　　　　　　舗だった同社ですが、20年
　　　　　　　　　　には376店舗（対前年170％
　　　　　　　　　　）と増加。さらに23年まで
　　　　　　　　　　には553店舗と対  19年比で
　　　　　　　　　　2.5倍まで増やす計画を発表
　　　　　　　　　　しています。　商品戦略を
　　　　　　　　　　見ていきます。同社では創
　　　　　　　　　　業以来の看板商品である「
　　　　　　　　　　オリジナルチキン」に関し
　　　　　　　　　　て、コロナ禍におけるファ
　　　　　　　　　　ミリー客の巣ごもり需要に
　　　　　　　　　　対応する施策を打ち出しま
　　　　　　　　　　した。20年3月にはサイド
　　　　　　　　　　メニューが選べてお得感の
　　　　　　　　　　ある「シェアBOX」を、同
　　　　　　　　　　年7月には3種類のディップ
　　　　　　　　　　ソースが付いた「ディップ
　　　　　　　　　　バーレル」というブラッシ
　　　　　　　　　　ュアップ商品を数量限定で
　　　　　　　　　　リリース。ファミリー層の
　　　　　　　　　　支持を得ることに成功しま
　　　　　　　　　　した。

シェアBOXが好調（出所：リリース）

ヂィップバーレルでファミリー層の支持を得た（出所：リリース）

　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　商圏内敵なしケンタ    
　　　　　　　　　　スマホ戦略　　連載　　4
　　　　　　　　　　純利益　過去最高

　　　　　　　　　　日本KFCの　21年3月期にお
　　　　　　　　　　ける連結業績を確認すると、
　　　　　　　　　　売上高　896億円（前年対比
　　　　　　　　　　112.5％）、営業利益63億円
　　　　　　　　　　（同132.7％）、純利益に至
　　　　　　　　　　っては28億円と株式上場後、
　　　　　　　　　　過去最高であり、利益面に
　　　　　　　　　　おいても絶好調です。その
　　　　　　　　　　他財務指標においても、自
　　　　　　　　　　己資本比率こそ55.3％と対
　　　　　　　　　　前年マイナス2.1ポイントで
　　　　　　　　　　した。しかし、自己資本利
　　　　　　　　　　益率、総資産純利益率、1
　　　　　　　　　　株当たり純資産、1株当た
　　　　　　　　　　り当期純利益、期末日株価
　　　　　　　　　　終値、時価総額という主要
　　　　　　　　　　財務指標の大半において前
　　　　　　　　　　年を超える実績を達成して
 　　　　　　　　　　います。コロナ禍で圧倒的
　　　　　　　　　　な強さを発揮したKFC。そ
　　　　　　　　　　の強さの秘密について細か
　　　　　　　　　　く見ていきます。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　商圏内敵なしケンタ    
　　　　　　　　　　スマホ戦略　　連載　　3
　　　　　　　　　　コロナ禍全ての指標でUP

　　　　　　　　　　さらに付け加えるならば、
　　　　　　　　　　コロナ禍における他のチェ
　　　　　　　　　　ーンの傾向として、客数自
　　　　　　　　　　体は減少しているものの、
　　　　　　　　　　デリバリー需要増加による
　　　　　　　　　　客単価アップで売り上げ増
　　　　　　　　　　を実現していることが挙げ
　　　　　　　　　　られます。一方、同社は客
　　　　　　　　　　数前年対比104.1  ％、客単
　　　　　　　　　　価前年対比  109.1％となっ
　　　　　　　　　　ており、「新店舗含む全店
　　　　　　　　　　」「既存店のみ」「客数」
　　　　　　　　　　「客単価」全ての指標にお
　　　　　　　　　　いて前年超えという実績を
　　　　　　　　　　たたき出しています。これ
　　　　　　　　　　は驚くべきことです。一方
　　　　　　　　　　で利益面はどうでしょうか。
　　　　　　　　　　前述した1439億円という売
　　　　　　　　　　上高には、FC店舗の売上高
　　　　　　　　　　も含まれています。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　商圏内敵なしケンタ    
　　　　　　　　　　スマホ戦略　　連載　　2

　　　　　　　　　　KFC事業ハイライト

コロナ禍でも業績が好調（出所：日本KFCホールディングス決算説明資料）
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　商圏内敵なしケンタ    
　　　　　　　　　　スマホ戦略　新連載　　Ⅰ
　　　　　　　　　　コロナ禍既存店売上UP

　　　　　　　　　　今回取り上げるのは、「ケ
　　　　　　　　　　ンタッキーフライドチキン
　　　　　　　　　　（KFC）」です。皆さんは、
　　　　　　　　　　コロナ禍において運営会社
　　　　　　　　　　である日本KFCホールディ
　　　　　　　　　　ングスの業績が絶好調であ
　　　　　　　　　　ることはご存じでしょうか。
　　　　　　　　　　まず、2020年4月～21年3月
　　　　　　　　　　の業績を見ていきましょう。

コロナ禍におけるKFCの売り上げ推移（出所：決算情報などをもとに筆者作成）

　　　　　　　　　　同社の売り上げを見ていく
　　　　　　　　　　と、改めてその好調ぶりが
　　　　　　　　　　分かります。通期で見ると、
　　　　　　　　　　グループ全店（直営、FC店
　　　　　　　　　　合計）で売上高1439億円（
　　　　　　　　　　前年対比111.8％）と過去最
　　　　　　　　　　高でした。コロナ禍におい
　　　　　　　　　　ても前年超えしているチェ
　　　　　　　　　　ーン店は他にもありますが、
　　　　　　　　　　その多くが新店舗の出店に
　　　　　　　　　　よって売り上げ増を実現し
　　　　　　　　　　ています。一方、同社の驚
　　　　　　　　　　くべき点は、新店舗を含ま
　　　　　　　　　　ない既存店（13カ月以上営
　　　　　　　　　　業している店舗）ベースで
　　　　　　　　　　も見ても前年対比が113.6％
　　　　　　　　　　となっている点です。
　　　　　　　　　　三井創太郎　ITmedia
                                     (今回新連載です）

　　　　　　　　　　高級パンブーム終了歓迎
　　　　　　　　　　乃が美世界一目指す
　　　　　　　　　　　　　   最終回　14　new
　　　　　　　　　　変えるものと守るもの

　　　　　　　　　　乃が美ではさらに、今夏に
　　　　　　　　　　「幻の食パン」を発売する
　　　　　　　　　　ことを明らかにしている。
　　　　　　　　　　現時点では詳しい説明はな
　　　　　　　　　　されていないが、今後も新
　　　　　　　　　　たな取り組みを打ち出して
　　　　　　　　　　いく考えだ。「高級食パン
　　　　　　　　　　を食文化として定着させて
　　　　　　　　　　いくために、新しい取り組
　　　　　　　　　　みは年間を通じて実行して
　　　　　　　　　　いきたいと考えています。
　　　　　　　　　　幻の食パンはその一つです
　　　　　　　　　　ので、期待していただきた
　　　　　　　　　　いです。一方で、変えるべ
　　　　　　　　　　きでないものは、これから
　　　　　　　　　　もしっかりと守り続けてい
　　　　　　　　　　きたい。この両方ができれ
　　　　　　　　　　ば、お客さまにも支持して
　　　　　　　　　　いただけると思っています」　
　　　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　　　高級パンブーム終了歓迎
　　　　　　　　　　乃が美世界一目指す
　　　　　　　　　　　　　   　連載　13　
　　　　　　　　　　海外出店は慎重に

　　　　　　　　　　一方で、商品発表会では「
　　　　　　　　　　世界一の食パン専門店」を
　　　　　　　　　　目指すことも宣言した。た
　　　　　　　　　　だ、海外での店舗の拡大は
　　　　　　　　　　慎重に進めていくという。
　　　　　　　　　　「海外については 3月に台
　　　　　　　　　　湾に1 店舗出店し、1 年以
　　　　　　　　　　内にあと2、3  店舗は出店
　　　　　　　　　　したいと思っていますが、
　　　　　　　　　　明確な目標は立てていませ
　　　　　　　　　　ん。日本の食文化への関心
　　　　　　　　　　は高いのでビジネスチャン
　　　　　　　　　　スはあるものの、国内での
　　　　　　　　　　ビジネスに比べると品質を
　　　　　　　　　　担保する難易度が格段に高
　　　　　　　　　　くなります。その点を慎重
　　　　　　　　　　に検討して、仕組みを作り
　　　　　　　　　　ながら展開していきたいで
　　　　　　　　　　すね」
　　　　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　　　高級パンブーム終了歓迎
　　　　　　　　　　乃が美世界一目指す
　　　　　　　　　　　　　   　連載　12　
　　　　　　　　　　都内中心に年50店舗位予定

　　　　　　　　　　乃が美は全国に店舗を展開
　　　　　　　　　　しているものの、実は東京
　　　　　　　　　　都内の店舗数はまだ多いと
　　　　　　　　　　は言えない。総本店がある
　　　　　　　　　　大阪府内に28店舗あるのに
　　　　　　　　　　対し、東京都内では20店舗。
　　　　　　　　　　人口比で考えればまだまだ
　　　　　　　　　　出店の余地があるという。
　　　　　　　　　　小林取締役は今後の出店計
　　　　　　　　　　画を次のように明かす。「
　　　　　　　　　　国内では今後 1 年間で数十
　　　　　　　　　　店舗の出店を考えています。
　　　　　　　　　　現在が255店舗ですので、
　　　　　　　　　　300店舗に届かないくらい
　　　　　　　　　　でしょうか。東京都内の店
　　　　　　　　　　舗はまだまだ少ないので、
　　　　　　　　　　なるべく東京都内に力を入
　　　　　　　　　　れて出店していきたいと考
　　　　　　　　　　えています」
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　高級パンブーム終了歓迎
　　　　　　　　　　乃が美世界一目指す
　　　　　　　　　　　　　   　連載　11　
　　　　　　　　　　高級食パンの代名詞目指す

　　　　　　　　　　私たち以外にも真面目にや
　　　　　　　　　　っている事業者はいらっし
　　　　　　　　　　ゃいます。リーディングカ
　　　　　　　　　　ンパニーの責任として、高
　　　　　　　　　　級食パン市場全体を盛り上
　　　　　　　　　　げていく発信をしていきた
　　　　　　　　　　い。そして乃が美が高級食
　　　　　　　　　　パンの代名詞になるように
　　　　　　　　　　精進していきたいです」
　　　　　　　　　　（次回に続く）

ハーフ（リリースより）

　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　高級パンブーム終了歓迎
　　　　　　　　　　乃が美世界一目指す
　　　　　　　　　　　　　   　連載　10　
　　　　　　　　　　高級パン良さ知られてない

　　　　　　　　　　確かにブームに陰りが出て
　　　　　　　　　　きたことで、足が離れた人
　　　　　　　　　　もいるかもしれない。しか
　　　　　　　　　　し、それ以上にまだまだ高
　　　　　　　　　　級パンの良さは知られてい
　　　　　　　　　　ないと乃が美では受け止め
 　　　　　　　　　  ている。「食文化という意
　　　　　　　　　　味では、高級食パンはまだ
　　　　　　　　　　定着しきっていないと思っ
　　　　　　　　　　ています。高級食パンを食
　　　　　　　　　　べることを習慣化していた
　　　　　　　　　　だくために、機能的価値を
　　　　　　　　　　訴求していくこと。同時に、
 　　　　　　　　　　日々の生活に彩（いろどり
　　　　　　　　　　）が出るような付加価値の
　　　　　　　　　　高い商品を提供していくこ
　　　　　　　　　　と。これらの発信を通して
　　　　　　　　　　消費者に貢献することが、
　　　　　　　　　　食文化としての定着につな
　　　　　　　　　　がっていくと考えています。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　高級パンブーム終了歓迎
　　　　　　　　　　乃が美世界一目指す
　　　　　　　　　　　　　   　連載　9　
　　　　　　　　　　リスクあるがメッセージが
　　　　　　　　　　届くと判断

　　　　　　　　　　ただ期間限定とはいえ、販
　　　　　　　　　　売する食パンを全て『復刻
　　　　　　　　　　「生」食パン』に切り替え
　　　　　　　　　　るのは、リスクもあるので
　　　　　　　　　　はないだろうか。小林取締
　　　　　　　　　　役はあえて切り替えた理由
　　　　　　　　　　を次のように説明する。
　　　　　　　　　　「もちろん今までのパンの
　　　　　　　　　　方が好きだったと話すお客
　　　　　　　　　　さまもいらっしゃるかと思
　　　　　　　　　　います。そこはやはり好み
　　　　　　　　　　になりますので、リスクは
　　　　　　　　　　全くないわけではないと考
　　　　　　　　　　えています。それでも、今
　　　　　　　　　　回復刻した食パンを通して、
　　　　　　　　　　細かい味の機微をお客さま
　　　　　　　　　　に伝えていく方が、乃が美
　　　　　　　　　　を好きなお客さま、以前来
　　　　　　　　　　ていただいたけれども足が
　　　　　　　　　　遠のいているお客さま、あ
　　　　　　　　　　るいは乃が美に来たことが
　　　　　　　　　　ないお客さまにも、メッセ
　　　　　　　　　　ージとして届くと判断しま
　　　　　　　　　　した」
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　高級パンブーム終了歓迎
　　　　　　　　　　乃が美世界一目指す
　　　　　　　　　　　　　   　連載　８　
　　　　　　　　　　食文化として残すチャンス

　　　　　　　　　　その一方で懸念したのは、
　　　　　　　　　　ブームが起きたことで、食
　　　　　　　　　　への思い入れのない事業者
　　　　　　　　　　が参入することです。価格
　　　　　　　　　　だけ高級なパンを召し上が
　　　　　　　　　　った方が、高級食パンその
　　　　　　　　　　ものにネガティブなイメー
　　　　　　　　　　ジを持つことを恐れていま
　　　　　　　　　　した。今、ブームが終わっ
　　　　　　　　　　たとメディアの皆さんに言
　　　　　　　　　　われることは、当社にとっ
　　　　　　　　　　てはむしろ良かったと思っ
　　　　　　　　　　ています。ブームが終わっ
　　　　　　　　　　たからと言って、消えてい
　　　　　　　　　　くつもりはありません。逆
　　　　　　　　　　に、高級食パンを食文化と
　　　　　　　　　　して残していくチャンスだ
　　　　　　　　　　と捉えました。原点回帰し
　　　　　　　　　　て復刻のパンを発売するの
　　　　　　　　　　も、初めて商品発表会を開
　　　　　　　　　　催したのもその思いからで
　　　　　　　　　　す」
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　高級パンブーム終了歓迎
　　　　　　　　　　乃が美世界一目指す
　　　　　　　　　　　　　   　連載　7　
　　　　　　　　　　高級パンが認知された

　　　　　　　　　　ブームが盛り上がった当時
　　　　　　　　　　には、参入する業者も増え
　　　　　　　　　　て高級食パンを販売する店
　　　　　　　　　　舗が乱立。最近は他店で閉
　　　　　　　　　　店も目立つようになった。
　　　　　　　　　　それでも小林取締役は「ブ
　　　　　　　　　　ームが終わったことはむし
　　　　　　　　　　ろチャンス」と言い切る。
　　　　　　　　　　「当社は創業時より食文化
　　　　　　　　　　を創造し、おいしい食パン
　　　　　　　　　　を届けたい思いでやってき
　　　　　　　　　　ましたので、ブームを仕掛
　　　　　　　　　　けたつもりはありません。
　　　　　　　　　　結果的にブームが起きたこ
　　　　　　　　　　とは、高級食パンを知って
　　　　　　　　　　いただく意味では良かった
　　　　　　　　　　面もあります。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　高級パンブーム終了歓迎
　　　　　　　　　　乃が美世界一目指す
　　　　　　　　　　　　　   　連載　6　
　　　　　　　　　　異常な売上だった

　　　　　　　　　　乃が美は高級食パンブーム
　　　　　　　　　　の火付け役として業界を牽
　　　　　　　　　　引（けんいん）してきた。
　　　　　　　　　　一時期は各店舗に大行列が
　　　　　　　　　　できるなど大きな話題とな
　　　　　　　　　　った。小林取締役は、当時
　　　　　　　　　　の売り上げは「異常値だっ
　　　　　　　　　　た」と振り返る。「19年頃
　　　　　　　　　　はメディアに取り上げてい
　　　　　　　　　　ただく機会が多く、大きな
　　　　　　　　　　ブームになっていました。
　　　　　　　　　　今にして思うと、パン屋の
　　　　　　　　　　1  店舗あたりの売り上げと
　　　　　　　　　　しては多すぎるといいます
　　　　　　　　　　か、異常値だったと思いま
　　　　　　　　　　す。当然ながら、その状態
　　　　　　　　　　が長く続くとは思っていま
　　　　　　　　　　せんでした。今は当時に比
　　　　　　　　　　べれば1店舗あたりの平均
　　　　　　　　　　売上額は小さくなっていま
　　　　　　　　　　すが、むしろ普通の状態に
　　　　　　　　　　戻ったと思います」
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　高級パンブーム終了歓迎
　　　　　　　　　　乃が美世界一目指す
　　　　　　　　　　　　　   　連載　5　
　　　　　　　　　　主食性が高まった

　　　　　　　　　　この 9 年間、釜の温度や発
　　　　　　　　　　酵の時間を季節によって細
　　　　　　　　　　かく調整するなど、技術を
　　　　　　　　　　蓄積してきました。この技
　　　　　　　　　　術を生かして、材料を創業
　　　　　　　　　　期の配合にしたら、どんな
　　　　　　　　　　パンができるかチャレンジ
　　　　　　　　　　したところ、非常においし
　　　　　　　　　　いものができました。原点
　　　　　　　　　　に回帰した結果、後味がす
　　　　　　　　　　っきりした主食性が高まっ
　　　　　　　　　　たパンに仕上がったと思い
　　　　　　　　　　ます」

食パンは少し手を動かしただけで柔らかく切れていく

　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　高級パンブーム終了歓迎
　　　　　　　　　　乃が美世界一目指す
　　　　　　　　　　　　　   　連載　4　

　　　　　　　　　　主食として飽きられない事

　　　　　　　　　　乃が美ホールディングスは
　　　　　　　　　　13年に創業。高級食パンの
　　　　　　　　　　パイオニアとして20年には
　　　　　　　　　　全国47都道府県に出店を広
　　　　　　　　　　げ、22年3月時点では国内
　　　　　　　　　　で255店舗を展開。3月には
　　　　　　　　　　台湾でも店舗をオープンし、
　　　　　　　　　　初めての世界進出を果たし
　　　　　　　　　　た。東京都内で開かれた『
　　　　　　　　　　復刻「生」食パン』の発表
　　　　　　　　　　会は、乃が美にとっては初
　　　　　　　　　　めての試みだった。それだ
　　　　　　　　　　けこの商品に力を入れてい
　　　　　　　　　　ることが分かる。インタビ
　　　　　　　　　　ューに応じた小林取締役は、
　　　　　　　　　　『復刻「生」食パン』の魅
　　　　　　　　　　力を次のように語った。「
　　　　　　　　　　乃が美の創業時からの思い
　　　　　　　　　　は、主食として飽きずに食
　　　　　　　　　　べられる食パンを提供して、
　　　　　　　　　　日本の食文化を創造するこ
　　　　　　　　　　とです。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　高級パンブーム終了歓迎
　　　　　　　　　　乃が美世界一目指す
　　　　　　　　　　　　　   　連載　3　
　　　　　　　　　　社運を賭けた取り組み

　　　　　　　　　　「原点回帰した復刻生食パ
　　　　　　　　　　ンは、乃が美として社運を
　　　　　　　　　　賭けた取り組みと言っても
　　　　　　　　　　過言ではありません。創業
　　　　　　　　　　期の配合比率と、22年現在
　　　　　　　　　　の技術を掛け合わせ、創業
　　　　　　　　　　期を超える味わいにできま
　　　　　　　　　　した。創業から9年の歴史
　　　　　　　　　　の中で進化を遂げてきた現
　　　　　　　　　　在の生食パンと、復刻生食
　　　　　　　　　　パンの味の違いや機微を、
　　　　　　　　　　多くのお客さまに提供して
　　　　　　　　　　いきたい」乃が美ホールデ
　　　　　　　　　　ィングス店舗運営課の福田
　　　　　　　　　　圭一課長は、発表会で新商
　　　　　　　　　　品にかける思いを語ると、
　　　　　　　　　　1本の『復刻「生」食パン』
　　　　　　　　　　を両手で持った。食パンは
　　　　　　　　　　少し手を動かしただけで柔
　　　　　　　　　　らかく切れていく。柔らか
　　　　　　　　　　さと甘さを控えめにした味
　　　　　　　　　　わいが、『復刻「生」食パ
　　　　　　　　　　ン』の特徴だ。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　高級パンブーム終了歓迎
　　　　　　　　　　乃が美世界一目指す
　　　　　　　　　　　　　   　連載　2　
　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　原点回帰

　　　　　　　　　　掲げたテーマは原点回帰だ。
　　　　　　　　　　創業時の素材配合に戻して、
　　　　　　　　　　9年間で進化した品質と製法
　　　　　　　　　　をかけ合わせた結果、甘さ
　　　　　　　　　　は控えめにし、より主食性
　　　　　　　　　　を高めた「創業時の味を超
　　　　　　　　　　える食パン」ができたと担
　　　　　　　　　　当者は胸を張る。『復刻「
　　　　　　　　　　生」食パン』販売の背景に
　　　　　　　　　　は、一時期過熱した高級食
　　　　　　　　　　パンブームが陰りを見せて
　　　　　　　　　　いる状況がある。リーディ
　　　　　　　　　　ングカンパニーの乃が美は、
　　　　　　　　　　ブームの陰りを逆に食文化
　　　　　　　　　　として定着させるチャンス
　　　　　　　　　　と捉え、2022年は新たな取
　　　　　　　　　　り組みを進める考えだ。そ
　　　　　　　　　　の戦略を乃が美ホールディ
　　　　　　　　　　ングスの小林祐人取締役営
　　　　　　　　　　業本部長に聞いた。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　高級パンブーム終了歓迎
　　　　　　　　　　乃が美世界一目指す
　　　　　　　　　　　　　   新連載　Ⅰ　

　　　　　　　　　　高級食パン専門店を展開す
　　　　　　　　　　る乃が美ホールディングス
　　　　　　　　　　（大阪市）は4月25日、創
　　　　　　　　　　業9年目にして初めて新商
　　　　　　　　　　品発表会を開催した。「社
　　　　　　　　　　運を賭けた取り組み」とし
　　　　　　　　　　て、5月31日までの期間限
　　　　　　　　　　定で、販売する食パンを創
　　　　　　　　　　業時の素材配合で作る『復
　　　　　　　　　　刻「生」食パン』に切り替
　　　　　　　　　　えている。

『
「復刻「生」食パン』（リリースより）
　　　　　　　　　　　　田中圭太郎　ITmedia
                                            (今回新連載です）

　　　　　　　　　　ジャイアンツコーンが new
　　　　　　　　　　支持される理由 最終回  20

　　　　　　　　　　息抜きアイスは強い

                                    また、アイスクリームは生
                                    ケーキなどに比べて安い。
                                    これも値上げご時世では強
                                    みだろう。多くの業界がコ
                                    ロナ禍で減収となり、業務
                                    用アイスも打撃を受けたの
                                    に対して、巣ごもり需要を
                                    追い風にした「家庭用アイ
                                    ス」は好調だった。新規感
                                    染が再拡大し、外食や旅行
                                    を控える動きが出てくると、
                                    これまでも繰り返された“息
                                    抜きアイス”の需要が高まり
                                    そうだ。その時に「思い出
                                    してもらえるブランド」は
                                    強い。
                                     (今回最終回です）

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３．宅建取引主任士 75

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　　　　　　　　　名古屋のういろ 安い   new
　　　　　　　　　お土産の脱却　　連載　６
                                 認知・価値の向上が課題

　　　　　　　　　ういろに対する認知や価値
　　　　　　　　　の向上が喫緊の課題だった。
　　　　　　　　　そのために大須ういろは何
　　　　　　　　　をしたのか。ういろについ
　　　　　　　　　て説明したガイドブックを
　　　　　　　　　店頭で配ったり、週末に店
　　　　　　　　　舗でポップアップイベント
　　　　　　　　　を開き、職人が直接客と対
　　　　　　　　　話できる機会を設けたりと、
　　　　　　　　　地道な活動を続けている。
　　　　　　　　　若者にアプローチするため
　　　　　　　　　の新商品も矢継ぎ早に開発
　　　　　　　　　する。例えば、「ウイロバ
　　　　　　　　　ー」や「ういろモナカ」は、
　　　　　　　　　若い女性が購入し、SNSに
　　　　　　　　　アップするようになるなど、
　　　　　　　　　一定の手応えを感じている。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　
　　　　　　　　　名古屋のういろ 安い   
　　　　　　　　　お土産の脱却　　連載　５
　　　　　　　　　正当な和菓子

　　　　　　　　　ういろはネタにされるよう
　　　　　　　　　な土産品ではなく、正当な
　　　　　　　　　和菓子である――。それを
　　　　　　　　　きちんと伝えていかないと、
　　　　　　　　　状況は何も変わらないと英
　　　　　　　　　里さんは痛感した。「もち
　　　　　　　　　ろん、歴史があり、いろい
　　　　　　　　　ろなことが積み重なってい
　　　　　　　　　る商品ではありますが、い
　　　　　　　　　ま一度きちんと体制を整え
　　　　　　　　　ないと、このままでは続か
　　　　　　　　　ないと思いました」
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　名古屋のういろ 安い   
　　　　　　　　　お土産の脱却　　連載　4
　　　　　　　　　米粉と砂糖の蒸し菓子

　　　　　　　　　「改革を始めたときに、名
　　　　　　　　　古屋のういろをエゴサーチ
　　　　　　　　　をしました。すると、『エ
　　　　　　　　　ビフリャー』じゃないけど、
　　　　　　　　　小馬鹿にされているような
　　　　　　　　　コメントが多かったです」
　　　　　　　　　と英里さんは振り返る。さ
　　　　　　　　　らに調査をしていくと、そ
　　　　　　　　　もそも、ういろがどんなも
　　　　　　　　　のなのかを知らない消費者
　　　　　　　　　も少なくなかった。ちなみ
　　　　　　　　　に、ういろは米粉と砂糖を
　　　　　　　　　使った蒸し菓子。似た形状
　　　　　　　　　のものにようかんがあるが、
　　　　　　　　　ようかんは小豆などを原料
　　　　　　　　　にした餡（あん）を寒天で
　　　　　　　　　固めた菓子である。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　名古屋のういろ 安い   
　　　　　　　　　お土産の脱却　　連載　3

　　　　　　　　　シニア層のお土産として

　　　　　　　　　きしめん、ひつまぶし、
　　　　　　　　　噌煮込みうどんなどととも
　　　　　　　　　に、ういろが名古屋名物で
　　　　　　　　　あることに疑問を持つ人は
　　　　　　　　　そういないだろう。名古屋
　　　　　　　　　のういろの元祖といわれて
　　　　　　　　　いるのは、1659年創業の
　　　　　　　　　餅文総本店。ういろを菓子
　　　　　　　　　として一般に売り出したの
　　　　　　　　　も同社が全国で先駆けであ
　　　　　　　　　る。その後、名古屋でうい
　　　　　　　　　ろを製造・販売する会社が
　　　　　　　　　増えていき、東海道新幹線
　　　　　　　　　の開通によって一気に名古
　　　　　　　　　屋の名産品として広まった。
　　　　　　　　　昔は名古屋の人たちも日常
　　　　　　　　　的に食べていて、土産とし
　　　　　　　　　ても老若男女問わず買って
　　　　　　　　　いたういろだったが、時代
　　　　　　　　　とともにマーケットは変化
　　　　　　　　　した。現在では、地元客は
　　　　　　　　　以前ほど多くはなく、土産
　　　　　　　　　として売れるのもシニア層
　　　　　　　　　の客が大半。総じて若い人
　　　　　　　　　たちにとっては関心の薄い
　　　　　　　　　商品になっていた。
　　　　　　　　　（次回に続く）

 

 

　　　　　　　　　名古屋のういろ 安い   
　　　　　　　　　お土産の脱却　　連載　2
　　　　　　　　　和菓子店で売りたい

                                「地元にとっては、お土産
                                としては有名だよね、でも
                                あまり食べたことないよね
                                というお菓子なんです。そ
                                れが売れるとは思えません。
                                だから大須ういろをお土産
                                物屋ではなく、きちんとし
                                た和菓子屋に戻したい。そ
                                うすれば、名古屋の人たち
                                も目を向けてくれると思う
                                のです」英里さんは7年前
                                に入社して、事業改革に着
                                手。こうした背景にあるの
                                は、ういろという菓子の価
                                値向上にほかならない。
                               1947年創業の老舗メーカー
                                の思いを取材した。
                                (次回に続く）

　　　　　　　　　名古屋のういろ 安い   
　　　　　　　　　お土産の脱却　新連載　Ⅰ

　　　　　　　　　「以前の私のような人間が
　　　　　　　　　ターゲットだと思っていま
　　　　　　　　　す。名古屋出身なのに、う
　　　　　　　　　いろをほとんど食べたこと
　　　　　　　　　がなく、どんなものなのか
　　　　　　　　　もよく分かってない人。そ
　　　　　　　　　ういう方々たちに『おいし
　　　　　　　　　いね』と言わせたい」こう
　　　　　　　　　意気込むのは、名古屋市に
　　　　　　　　　本社を構える大須ういろの
　　　　　　　　　村山英里副社長。現在社長
　　　　　　　　　を務める村山賢祐氏の妻で
　　　　　　　　　もある。かつては東京の友
　　　　　　　　　人に「ういろを買ってきて
　　　　　　　　　」と頼まれても、「味噌（
　　　　　　　　　みそ）煮込みうどんのほう
　　　　　　　　　がいいんじゃない？」と勧
　　　　　　　　　めていた。いざ購入するこ
　　　　　　　　　とになっても、どこの店の
　　　　　　　　　ものを選んだのか覚えてい
　　　　　　　　　ないほど、ういろに対して
　　　　　　　　　興味がなかった。それが今
　　　　　　　　　ではういろを多くの人に届
　　　　　　　　　けたいと躍起になっている
　　　　　　　　　から人生は面白い。
　　　　　　　　　伏  見学　ITmedia
                                 (今回新連載です）

　　　　　　　　　ライバルが手を結ぶ  new
　　　　　　　　　自販機業界　最終回　12
　　　　　　　　　踏み込んだ効率化の可能性

　　　　　　　　　キリンビバレッジは  2000
　　　　　　　　　年代、自販機業務に携わる
　　　　　　　　　従業員を自販機事業関連会
　　　　　　　　　社に出向させたのちに転籍
　　　　　　　　　させ、事業の効率化を図っ
　　　　　　　　　た。固定費がかさむ事業の
　　　　　　　　　場合、本体より低い給与体
　　　　　　　　　系のグループ会社に社員を
　　　　　　　　　集約すれば、事業全体のコ
　　　　　　　　　ストカットにつなげられる
　　　　　　　　　ケースが多い。「最初は本
　　　　　　　　　体の自販機部門の人員を新
　　　　　　　　　会社に出向させ、軌道に乗
　　　　　　　　　ったころに新会社への転籍
　　　　　　　　　などを迫る可能性もあるの
　　　　　　　　　では」（前出の幹部）。自
　　　　　　　　　販機での生き残りを懸けて
　　　　　　　　　手を結んだダイドーとアサ
　　　　　　　　　ヒ。縮小の続く自販機市場
　　　　　　　　　で勝ち残るためには、より
　　　　　　　　　踏み込んだ効率化策を迫ら
　　　　　　　　　れる可能性もありそうだ。
　　　　　　　　　（今回最終回です）

                                ライバルが手を結ぶ  
　　　　　　　　　自販機業界　　連載　11 
　　　　　　　　　自販機外部化の可能性も
　　　　　　　　　また、今回の提携では、ダ
　　　　　　　　　イドーとアサヒが抱える自
　　　　　　　　　販機の直販会社がすべて、
　　　　　　　　　新会社の傘下に収まること
　　　　　　　　　となる。これについて、あ
　　　　　　　　　る大手飲料メーカーの幹部
　　　　　　　　　は「かつてキリンビバレッ
　　　　　　　　　ジなどが実施したような、
　　　　　　　　　自販機関連業務の外部化の
　　　　　　　　　布石となる可能性もある」
　　　　　　　　　と話す。
　　　　　　　　　（次回最終回です）
　　　　　　　　　
　　　　　　　　　ライバルが手を結ぶ  
　　　　　　　　　自販機業界　　連載　10
　　　　　　　　　両社の収益改善は不透明

　　　　　　　　　しかし、これらの取り組み
　　　　　　　　　で両社の自販機事業の抜本
　　　　　　　　　的な収益改善が図れるかは
　　　　　　　　　不透明だ。現時点の計画で
　　　　　　　　　は、新会社にぶら下がる形
　　　　　　　　　となった後も、ダイドー、
　　　　　　　　　アサヒの子会社はあくまで
　　　　　　　　　それぞれのトラックで補充
　　　　　　　　　作業などに回る。同じエリ
　　　　　　　　　アの隣り合う場所に両社の
　　　　　　　　　自販機があっても各々が向
　　　　　　　　　かうこととなり、作業効率
　　　　　　　　　を上げるためにはさらなる
　　　　　　　　　事業の一体化の余地もあり
　　　　　　　　　そうだ。

　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ライバルが手を結ぶ  
　　　　　　　　　自販機業界　　連載　　９
　　　　　　　　　アサヒダイドー製品製造
　　　　　　　　　自販機事業の構造改革に取
　　　　　　　　　り組んできたアサヒ飲料に
　　　　　　　　　とっても、ダイドーのシス
　　　　　　　　　テムを導入できるメリット
　　　　　　　　　は大きい。コストの効率化
　　　　　　　　　という点では、2023年以降
　　　　　　　　　にアサヒの工場で、ダイド
　　　　　　　　　ーの一部製品を製造するこ
　　　　　　　　　とも検討している。アサヒ
　　　　　　　　　はコロナ禍で飲料の販売数
　　　　　　　　　量が落ち込んで以降、大幅
　　　　　　　　　な回復に至っておらず、工
　　　　　　　　　場の稼働率は低下していた
　　　　　　　　　とみられる。ダイドーの製
　　　　　　　　　品を扱うことで稼働率を高
　　　　　　　　　められれば、一石二鳥と言
　　　　　　　　　える。
　　　　　　　　　（次回に続く）
　　　　　　　　　
　　　　　　　　　ライバルが手を結ぶ  
　　　　　　　　　自販機業界　　連載　　８
　　　　　　　　　オペレーションの共有

　　　　　　　　　ダイドーの中島社長は会見
　　　　　　　　　で「オペレーションの進化
　　　　　　　　　に投資は不可避。適切に投
　　　　　　　　　資を行える会社のみが生き
　　　　　　　　　残る市場と考えている」と
　　　　　　　　　強調した。新会社では、ア
　　　　　　　　　サヒ飲料の自販機にもこの
　　　　　　　　　オペレーションシステムを
　　　　　　　　　共有し、スケールメリット
　　　　　　　　　によって自販機運営のさら
　　　　　　　　　なる効率化を狙う。またダ
　　　　　　　　　イドーは、同業他社と比べ
　　　　　　　　　て自販機1台あたりの売り
　　　　　　　　　上げが少ない。今回の提携
　　　　　　　　　により、2023年3月以降、
　　　　　　　　　アサヒの「ウィルキンソン
　　　　　　　　　タンサン レモン」や「モ
　　　　　　　　　ンスターエナジー」などを
　　　　　　　　　ダイドーの自販機で販売す
　　　　　　　　　ることで、売り上げ増加を
　　　　　　　　　期待している。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ライバルが手を結ぶ  
　　　　　　　　　自販機業界　　連載　　7
　　　　　　　　　業務改善進む
　　　　　　　　　そこでダイドーは、自販機
　　　　　　　　　を無線化することで売り上
　　　　　　　　　げを遠隔地から把握するシ
　　　　　　　　　ステムを導入。補充が必要
　　　　　　　　　な商品を事前に確認し、ト
　　　　　　　　　ラックにセットできるよう
　　　　　　　　　にした。これにより、ドラ
　　　　　　　　　イバーの労働負荷の低減や、
　　　　　　　　　より少ない人員で業務を回
　　　　　　　　　すことが可能となる。同社
　　　　　　　　　は今後5年間で、担当者1人
　　　　　　　　　当たりの売り上げを2割増
　　　　　　　　　やすことを目標に掲げてい
　　　　　　　　　る。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ライバルが手を結ぶ  
　　　　　　　　　自販機業界　　連載　　６
　　　　　　　　　で、核となるのが「スマー
　　　　　　　　　トオペレーション」だ。自
　　　　　　　　　販機は通常、各地域を担当
　　　　　　　　　するドライバーが1台ずつ
　　　　　　　　　回って商品を補充する作業
　　　　　　　　　を繰り返す。天候や人の流
　　　　　　　　　れで売れ筋商品は大きく変
　　　　　　　　　わるため、補充が必要な数
　　　　　　　　　量などを見定めるには、担
　　　　　　　　　当者の「勘」に頼る部分も
　　　　　　　　　多かった。この非効率さが、
　　　　　　　　　ドライバーの重労働や長時
　　　　　　　　　間労働につながっていた。
　　　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　　　　ライバルが手を結ぶ  
　　　　　　　　　自販機業界　　連載　　5
　　　　　　　　　二極化する

　　　　　　　　　コロナ禍を経て、一段と厳
　　　　　　　　　しさを増した自販機事業。
　　　　　　　　　「自販機に対する各社の取
　　　　　　　　　り組み姿勢が二極化」（ダ
　　　　　　　　　イドー）する中、積極的な
　　　　　　　　　投資を続けてきたのがコカ
　　　　　　　　　・コーラとサントリー、ダ
　　　　　　　　　イドーだ。売り上げの約 8
　　　　　　　　　割を自販機事業が占めるダ
　　　　　　　　　イドーは、自販機への投資
　　　　　　　　　を加速させている。2022年
　　　　　　　　　初に発表した中期経営計画
　　　　　　　　　では、成長投資として2027
　　　　　　　　　年1月期までに約550億円を
　　　　　　　　　投じ、そのうち 7 割強を自
　　　　　　　　　販機のデータ収集などに充
　　　　　　　　　当する方針を掲げる。さら
　　　　　　　　　に、人流の変化などにより
　　　　　　　　　場所によっては新たな需要
　　　　　　　　　が生まれると見て、設置台
　　　　　　　　　数自体も増やしている。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ライバルが手を結ぶ  
　　　　　　　　　自販機業界　　連載　　４
　　　　　　　　　行楽 ターミナル 会社減少

　　　　　　　　　その中で人件費や輸送コス
　　　　　　　　　トなど、固定費の負担が増
　　　　　　　　　している状況にあった。そ
　　　　　　　　　こへコロナ禍が追い打ちを
　　　　　　　　　かけた。人出が減少し、行
　　　　　　　　　楽地や交通ターミナルでの
　　　　　　　　　需要が減っただけではない。
　　　　　　　　　安定した売り上げが見込め
　　　　　　　　　るとして各社が近年力を入
　　　　　　　　　れていたオフィスの自販機
　　　　　　　　　も、在宅勤務の浸透で打撃
　　　　　　　　　を受けた。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ライバルが手を結ぶ  
　　　　　　　　　自販機業界　　連載　　３
　　　　　　　　　近年自販機の売上減少

　　　　　　　　　自販機の売り上げは従来、
　　　　　　　　　コンビニエンスストアなど
　　　　　　　　　との競争によって減少傾向
　　　　　　　　　にあった。飲料市場全体の
　　　　　　　　　出荷数量は2011年～2021年
　　　　　　　　　の10年間で3％弱成長した
　　　　　　　　　のに対し、自販機での売り
　　　　　　　　　上げは約25％も減少してい
　　　　　　　　　る（飲料総研調べ）。しか
　　　　　　　　　し同期間で自販機の台数は
　　　　　　　　　11％しか減少しておらず、
　　　　　　　　　1台あたりの売り上げが大
　　　　　　　　　きく落ち込んでいると推測
　　　　　　　　　できる。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ライバルが手を結ぶ  
　　　　　　　　　自販機業界　　連載　　２
　　　　　　　　　一歩踏み込んだ提携

　　　　　　　　　しかし今回は従来の提携と
　　　　　　　　　比べ、一歩踏み込んだ内容
　　　　　　　　　となっている。目玉は、自
　　　　　　　　　販機にかかわる業務を担う
　　　　　　　　　新会社の設立だ。ダイドー
　　　　　　　　　が66.6％、アサヒが33.4％
　　　　　　　　　出資する「ダイナミックベ
　　　　　　　　　ンディングネットワーク」
　　　　　　　　　を2023年1月に立ち上げる。
　　　　　　　　　その傘下に、両社の子会社
　　　　　　　　　である自販機運営会社が3
　　　　　　　　　社ずつ入る。これにより、
　　　　　　　　　ダイドーの自販機27万台
　　　　　　　　　のうち13万台と、アサヒ
　　　　　　　　　の26万台のうち7万台の
　　　　　　　　　計約20万台が、新会社の
　　　　　　　　　下で運営されることとなる。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ライバルがr手を結ぶ  
　　　　　　　　　自販機業界　新連載　　Ⅰ

　　　　　　　　　「業界内でのプレゼンスを
　　　　　　　　　高めて、確固たる優位性を
　　　　　　　　　確立したい」ダイドードリ
　　　　　　　　　ンコとアサヒ飲料は9月15
　　　　　　　　　日、自動販売機事業に関す
　　　　　　　　　る包括的業務提携を結んだ
　　　　　　　　　ことを発表した。会見でダ
　　　　　　　　　イドーの中島孝徳社長は、
　　　　　　　　　提携を通じて自販機の厳し
　　　　　　　　　い市場環境に立ち向かう姿
　　　　　　　　　勢を明確にした。飲料業界
　　　　　　　　　においてメーカー同士の業
　　　　　　　　　務提携自体は珍しい話では
　　　　　　　　　ない。例えば自販機でも、
　　　　　　　　　ダイドーはアサヒやキリン
　　　　　　　　　ビバレッジと、アサヒも伊
　　　　　　　　　藤園と、以前から一部商品
　　　　　　　　　の相互販売を行っている。
　　　　　　　　　兵頭輝夏　東経記者
　　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　　　
　　　　　　　　　外食チェーン出店遅　new
　　　　　　　　　らす２つの壁　最終回　12
　　　　　　　　　これからが勝負

　　　　　　　　　ただ、好条件の居抜き物件
　　　　　　　　　に入居できるとは限らない。
　　　　　　　　　「飲食店の生き残りが体力
　　　　　　　　　勝負となっている今、他店
　　　　　　　　　が抜けた穴を積極的に狙っ
　　　　　　　　　ている企業は多い」（大手
　　　　　　　　　外食チェーン）からだ。ホ
　　　　　　　　　シザキなど厨房機器メーカ
　　　　　　　　　ーの生産は正常化しつつあ
　　　　　　　　　るとはいえ、「数カ月から
　　　　　　　　　半年で元通りになればいい
　　　　　　　　　ほう」と見る関係者もいる。
　　　　　　　　　客数がコロナ前に完全に戻
　　　　　　　　　る例はまだ少ない一方、原
　　　　　　　　　材料価格や輸送費、人件費
　　　　　　　　　などが軒並み高騰し、値上
　　　　　　　　　げ後も十分に価格転嫁でき
　　　　　　　　　ていない企業も多い。苦境
　　　　　　　　　を下支えした時短協力金も
　　　　　　　　　途絶えた。今後の出店が思
　　　　　　　　　うように進まないとなれば、
　　　　　　　　　外食企業のいばらの道はま
　　　　　　　　　だまだ続きそうだ。
　　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　　外食チェーン出店遅　
　　　　　　　　　らす２つの壁　　連載　11
　　　　　　　　　早期開店できる魅力

　　　　　　　　　飲食店などに物件を紹介し
　　　　　　　　　ているCBREの奥村眞史氏は
　　　　　　　　　「居抜き店舗の引き合いは
　　　　　　　　　強まっている」と明かす。
　　　　　　　　　物件を借りた後に一から開
　　　　　　　　　店準備を行うと、工事や設
　　　　　　　　　備納入のため、営業開始ま
　　　　　　　　　でに空白期間が生まれてし
　　　　　　　　　まう。その間も家賃は払い
　　　　　　　　　続けなければならないが、
　　　　　　　　　工事業者の逼迫や設備納品
　　　　　　　　　の遅れで、通常よりもその
　　　　　　　　　期間が延びている。それよ
　　　　　　　　　りも必要な設備がそろい、
　　　　　　　　　大きな工事も不要な点が、
　　　　　　　　　居抜き物件が人気を高めて
　　　　　　　　　いる理由の1つだと奥村氏
　　　　　　　　　は分析する。
　　　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　　外食チェーン出店遅　
　　　　　　　　　らす２つの壁　　連載　10
　　　　　　　　　居抜き店舗など活用へ

　　　　　　　　　しかし2021年度には、投資
　　　　　　　　　を抑えた店舗改装モデルを
　　　　　　　　　開発。客席やレジ回りのみ
　　　　　　　　　を改修し、厨房機器は従来
　　　　　　　　　のものを使い回して、投資
　　　　　　　　　負担を減らす。子会社が「
　　　　　　　　　磯丸水産」を運営するクリ
　　　　　　　　　エイト・レストランツ・ホ
　　　　　　　　　ールディングスも、  2022
　　　　　　　　　年度から出店を本格的に再
　　　　　　　　　開させた。「箱（店舗面積
　　　　　　　　　）が大きいロードサイドは
　　　　　　　　　初期投資で億単位、ショッ
　　　　　　　　　ピングセンターへの入居も
　　　　　　　　　数千万かかる」（同社）こ
　　　　　　　　　とから、居抜き店舗など、
　　　　　　　　　初期投資を抑えられるかた
　　　　　　　　　ちでの出店に注力している。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　外食チェーン出店遅　
　　　　　　　　　らす２つの壁　　連載　９
　　　　　　　　　コスト低減の改装へ

　　　　　　　　　厨房機器不足や工事業者の
　　　　　　　　　取り合い、さらに工事費高
　　　　　　　　　騰といった三重苦の中、業
　　　　　　　　　界ではコストを抑えた出店
　　　　　　　　　や改装に舵を切る動きが出
　　　　　　　　　ている。吉野家はこの数年、
　　　　　　　　　従来のカウンター中心のレ
　　　　　　　　　イアウトではなく、カフェ
　　　　　　　　　やファミレスを彷彿とさせ
　　　　　　　　　る内装の「クッキング＆コ
　　　　　　　　　ンフォート」店舗への改装
　　　　　　　　　に注力してきた。この店舗
　　　　　　　　　モデルでは、厨房機器も刷
　　　　　　　　　新するフルスペック仕様で
　　　　　　　　　の改装が基本だった。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　外食チェーン出店遅　
　　　　　　　　　らす２つの壁　　連載　８
　　　　　　　　　ゼネコンも復活　取り合い

　　　　　　　　　実は不足しているのは厨房
　　　　　　　　　機器だけではない。吉野家
　　　　　　　　　によると、「各社がコロナ
　　　　　　　　　禍で絞っていた投資を一斉
　　　　　　　　　に再開した結果、工事業者
　　　　　　　　　も取り合っている」状況だ
　　　　　　　　　という。テンポスの担当者
　　　　　　　　　も「コロナで細っていたゼ
　　　　　　　　　ネコンなどの工事も再び増
　　　　　　　　　えており、そちらにも職人
　　　　　　　　　をとられている。工期が長
　　　　　　　　　い大手ゼネコンの工事は、
　　　　　　　　　個人事業主の職人や中小規
　　　　　　　　　模の工務店にとって、飲食
　　　　　　　　　店の改装より魅力的に映る
　　　　　　　　　のだろう」と語る。建築資
　　　　　　　　　材の高騰もあり、工事費用
　　　　　　　　　はただでさえ高くつく状況
　　　　　　　　　にある。外食企業が職人た
　　　　　　　　　ちを振り向かせるには、さ
　　　　　　　　　らに上乗せした金額を積ま
　　　　　　　　　なければならない。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　外食チェーン出店遅　
　　　　　　　　　らす２つの壁　　連載　7
　　　　　　　　　節税のための買い替えも

　　　　　　　　　外食企業からの需要が一時
　　　　　　　　　的に増えたことも一因だ。
　　　　　　　　　テンポスによると「飲食店
　　　　　　　　　の商戦期である年末は、年
　　　　　　　　　間で最も買い替え需要が少
　　　　　　　　　ないにもかかわらず、2021
　　　　　　　　　年末は過去最高レベルの取
　　　　　　　　　引数だった」。背景にある
　　　　　　　　　のが、自治体からの時短営
　　　　　　　　　業要請に伴う協力金だ。時
　　　　　　　　　短要請により多くの飲食店
　　　　　　　　　は打撃を受けたが、協力金
　　　　　　　　　収入で潤った事業者もいる。
　　　　　　　　　テンポスの担当者は「節税
　　　　　　　　　のために買い替えを進めた
　　　　　　　　　ケースもあるのではないか
　　　　　　　　　」と分析する。中小飲食店
　　　　　　　　　の買い替え需要が2021年末
　　　　　　　　　以降に急増し、さらなる需
　　　　　　　　　給の逼迫を招いた。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　外食チェーン出店遅　
　　　　　　　　　らす２つの壁　　連載　６
　　　　　　　　　ホシザキも苦労する
　　　　　　　　　業務用冷蔵庫や製氷機の国
　　　　　　　　　内最大手であるホシザキは、
　　　　　　　　　足りない部品を既存の取引
　　　　　　　　　先以外からも買い集め、生
　　　　　　　　　産停止を防いだ。同社の担
　　　　　　　　　当者は「（そうした部品は）
　　　　　　　　　価格が高いだけでなく、部
　　　　　　　　　品の型が不揃いなこともあ
　　　　　　　　　る。同等の性能を発揮でき
　　　　　　　　　るか実験を繰り返し、納品
　　　　　　　　　までの時間を大幅に延ばし
　　　　　　　　　ながらも、なんとか生産を
　　　　　　　　　継続した」と苦労を振り返
　　　　　　　　　る。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　外食チェーン出店遅　
　　　　　　　　　らす２つの壁　　連載　５

　　　　　　　　　半導体不足に伴いあらゆる
　　　　　　　　　家電や機械の納品遅延が叫
　　　　　　　　　ばれて久しいが、冷蔵庫な
　　　　　　　　　ども例外ではない。そこに
　　　　　　　　　追い打ちをかけたのが、20
　　　　　　　　　21年にアメリカを襲った異
　　　　　　　　　常気象だ。冷蔵庫にも使わ
　　　　　　　　　れる断熱材を製造する大手
　　　　　　　　　現地メーカーが、寒波やハ
　　　　　　　　　リケーンなど度重なる自然
　　　　　　　　　災害で被災した。これを受
　　　　　　　　　けて、同社への依存度が高
　　　　　　　　　かった日本への断熱材の供
　　　　　　　　　給量が激減。頼みの綱だっ
　　　　　　　　　た中国の工場も、電力規制
　　　　　　　　　の影響などにより十分な代
　　　　　　　　　替先とはならなかった。そ
　　　　　　　　　こに上海のロックダウンも
　　　　　　　　　重なり、断熱材や半導体以
　　　　　　　　　外の部品までもが枯渇する
　　　　　　　　　ようになった。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　外食チェーン出店遅　
　　　　　　　　　らす２つの壁　　連載　４

　　　　　　　　　どの厨房機器が足りない」こ
　　　　　　　　　とを挙げる。飲食店向けに厨
　　　　　　　　　房機器の販売や改装サービス
　　　　　　　　　などを行うテンポスホールデ
　　　　　　　　　ィングスの担当者も、「ピー
　　　　　　　　　ク時は発注から納品まで2カ
　　　　　　　　　月待ちはザラで、納品時期が
　　　　　　　　　未定ということも多かった」
　　　　　　　　　と明かす。厨房機器がここま
　　　　　　　　　で不足した背景には、  2021
　　　　　　　　　年来、供給網に混乱を来した
　　　　　　　　　数多くの理由がある。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　外食チェーン出店遅　
　　　　　　　　　らす２つの壁　　連載　３
　　　　　　　　　店舗数増えず

　　　　　　　　　コロナ以降、初めて3～5月
　　　　　　　　　期決算で国内事業の黒字化
　　　　　　　　　を果たしたサイゼリヤも同
　　　　　　　　　様だ。2022年は3～8月の半
　　　　　　　　　年間で11店増やす計画だっ
　　　　　　　　　た。しかし5月末時点の店
　　　　　　　　　舗数は、2月末と比べ4店減
　　　　　　　　　少している。

冷蔵庫などの厨房機器は、納品まで2カ月待ちも
ザラだったという（写真：テンポスバスターズ）
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　
　　　　　　　　　外食チェーン出店遅　
　　　　　　　　　らす２つの壁　　連載　2
　　　　　　　　　厨房機器が調達できない

　　　　　　　　　例えば吉野家ホールディン
　　　　　　　　　グスは今2023年2月期に、
　　　　　　　　　「吉野家」「はなまる」事
　　　　　　　　　業で47店出店する計画だ。
　　　　　　　　　しかし第1四半期（2022年
　　　　　　　　　3～5月期）の出店はわずか
　　　　　　　　　3 店舗にとどまった。「あ
　　　　　　　　   る程度(価格が)高いのは目
　　　　　　　　　をつぶれるが、そもそもモ
　　　　　　　　　ノ（厨房機器）が調達でき
　　　　　　　　　ず、思うように出店できな
　　　　　　　　　かった」と担当者は語る。
　　　　　　　　　吉野家の店舗改装において
　　　　　　　　　も、通期計画の110店に対
　　　　　　　　　する進捗は8店舗。「今後
　　　　　　　　　アクセルを踏み、巻き返せ
　　　　　　　　　る見込み」（同）とするが、
　　　　　　　　　現状は遅れている。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　外食チェーン出店遅　
　　　　　　　　　らす２つの壁　新連載　Ⅰ

　　　　　　　　　「ちょっとサイズは合わな
　　　　　　　　　いんだけど、今、これしか
　　　　　　　　　ないから押さえといて」
　　　　　　　　　今年の初夏、ある外食チェ
　　　　　　　　　ーンの幹部は現場にそう指
　　　　　　　　　示した。この幹部は、店舗
　　　　　　　　　で使用する冷蔵庫の調達に
　　　　　　　　　苦心したと打ち明ける。だ
　　　　　　　　　が、無事に調達できたこの
　　　　　　　　　チェーンはまだ、恵まれて
　　　　　　　　　いるほうだろう。コロナ禍
　　　　　　　　　で一時控えていた出店を再
　　　　　　　　　開させる動きが加速する外
　　　　　　　　　食業界。しかし今、大手を
　　　　　　　　　中心に出店計画に大幅な遅
　　　　　　　　　れが生じるケースが増えて
　　　　　　　　　いる。
　　　　　　　　　　　　富永望　東経記者
　　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　　　缶の日本酒で世界狙う new
　　　　　　　　　ベンチャー企業 最終回  20
　　　　　　　　　魅力を再構築する時期

                                 「国としても、将来的に輸
                                 出高を 5 倍にしていかなけ
                                 ればならない。そうした中
                                 で、魅力的なコンテンツを
                                 探しています。その意味で
                                 日本酒の注目は高まってい
                                 ます」（玄氏）伝統がある
                                 分、長らく姿を変えてこな
                                 かった日本酒業界。また日
                                 本酒好きにとっては、珍し
                                 いお酒を知っていることが
                                 「通」の証明。いわば、マ
                                 イナーさが一つの付加価値
                                 になっているところもあっ
                                 た。しかし今、日本酒を知
                                 らない人たちや海外に向け
                                 て、商品としての魅力を再
                                 構築していく時期が訪れて
                                 いるようだ。
                                 (今回最終回です）

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4．定期借地借家アドバイザー55

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　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　new
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　  25
　　　　　　　　　　王将ビジネスモデル
　　　　　　　　　　コロナ禍でも優位に働く

　　　　　　　　　　では、王将はなぜ黒字を維
　　　　　　　　　　持できたのかというと、そ
　　　　　　　　　　のビジネスモデルが「コロ
　　　　　　　　　　ナ禍においても有利に働い
　　　　　　　　　　た」のが最大の理由です。 
　　　　　　　　　　王将フードサービスの売上
　　　　　　　　　　高と営業利益率の推移を見
　　　　　　　　　　てみると、コロナ禍でもき
　　　　　　　　　　ちんと利益が出ています。
　　　　　　　　　　王将の特徴は、「店の中の
　　　　　　　　　　みならず、店の外でもいか
　　　　　　　　　　に売るのかまでを考えて経
　　　　　　　　　　営している」ことでしょう。 
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　  24
　　　　　　　　　　駅前立地が弱点に変化
　　　　　　　　　　広告をかけずに集客できる
　　　　　　　　　　はずだった駅前の店舗が、
　　　　　　　　　　人出が少なくなったことに
　　　　　　　　　　より、集客力がなくなりま
　　　　　　　　　　す。つまり、日高屋の製造
　　　　　　　　　　・物流・販売の一貫したサ
　　　　　　　　　　プライチェーンの販売の部
　　　　　　　　　　分が機能しなくなり、その
　　　　　　　　　　結果、日高屋は思うように
　　　　　　　　　　お客さんを獲得することが
　　　　　　　　　　できず、一気に赤字に陥っ
　　　　　　　　　　てしまったという状態です。
　　　　　　　　　　（次回に続く） 

　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　  23
　　　　　　　　　　コロナ禍で両社に差が出る

　　　　　　　　　　ところが、コロナ禍の影響
　　　　　　　　　　で両社の間に差が出ました。
　　　　　　　　　　強力な集客力を持っていた
　　　　　　　　　　「駅前」という立地が、巣
　　　　　　　　　　ごもり生活や在宅勤務の影
　　　　　　　　　　響で機能しなくなり、ビジ
　　　　　　　　　　ネスモデルが機能する前提
　　　　　　　　　　条件が、環境の変化によっ
　　　　　　　　　　て変わってしまったのです。 

出典：『会計クイズを解くだけで財務3表がわかる 世界一
楽しい決算書の読み方［実践編］』
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　  22
　　　
　　　　　　　　　　強力ビジネスモデル日高屋

　　　　　　　　　　つまり、収益力は王将のほ
　　　　　　　　　　うが高い一方、日高屋はコ
　　　　　　　　　　ストを下げているので高い
　　　　　　　　　　利益率を実現しているので
　　　　　　　　　　す。客数や客単価のみから
　　　　　　　　　　の情報では、日高屋の強み
　　　　　　　　　　を読み取れません。 このよ
　　　　　　　　　　うに、非常に強力なビジネ
　　　　　　　　　　スモデルを構築しているこ
　　　　　　　　　　とが、日高屋の高い利益率
　　　　　　　　　　の源泉となっていました。
　　　　　　　　　　損益分岐点の低さから、集
　　　　　　　　　　客さえできれば高収益を維
　　　　　　　　　　持し続けることができてい
　　　　　　　　　　たのです。 
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　new
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　  21
　　　　　　　　　　日高屋　店舗効率が良い

　　　　　　　　　　では、ここで王将と比較し
　　　　　　　　　　てみましょう。王将は年間
　　　　　　　　　　524億円の販管費を使って
　　　　　　　　　　おり、1店舗あたりの月間
　　　　　　　　　　販管費は約    841万円です。
　　　　　　　　　　王将は、403  人を下回ると
　　　　　　　　　　店舗単位で赤字になると
　　　　　　　　　　わかります。つまり、日
　　　　　　　　　　高屋のほうが損益分岐点
　　　　　　　　　　に達する客数が低いのです。 
　　　　　　　　　　固定費が少なく、損益分岐
　　　　　　　　　　点も低いので、日高屋のほ
　　　　　　　　　　うが店舗効率がいいという
　　　　　　　　　　ことがわかります。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　　　   　王将と日高屋コロナ　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　  20
　　　　　　　　　　日高屋１日313人来客必要

                                    その上で、1 店舗当たりの
                                    月間固定費500万円を回収
                                    する損益分岐点の客数を計
                                    算してみると、月間 9,380
                                    人のお客さんを集めること
                                    によって、この損益分岐点
                                    を上回る計算になります。 
                                    つまり、月間9,  380人を上
                                    回ったら黒字になるという
                                    わけです。 この  9,380人と
                                    いう数字を30（＝30日）で
                                    割ると、1  日に何人のお客
                                    さんを集めれば黒字を維持
                                   できるのかが見えてきます。
                                    計算すると、日高屋は 1日
                                    あたりの来店数が313人を
                                    下回ると、店舗単位で赤字
                                    になってしまうということ
                                     がわかります。
                                      (（次回に続く）

 　　　　　　　　　  王将と日高屋コロナ　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　　19
　　　　　　　　　　Ⅰ顧客から533円の粗利

出典：『会計クイズを解くだけで財務3表がわかる 世界一
楽しい決算書の読み方［実践編］』

　　　　　　　　　　これまで見てきたように、
　　　　　　　　　　客単価は730円で原価率は
　　　　　　　　　　27%と考えると、1人の顧
　　　　　　　　　　客から大体533円の粗利を
　　　　　　　　　　生み出せるということが
　　　　　　　　　　わかります。 
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　　18 

　　　　　　　　　　月当たりの固定費の計算

出典：『会計クイズを解くだけで財務3表がわかる 世界一
楽しい決算書の読み方［実践編］』

　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　　17
　　　　　　　　　　１店舗月間固定費500万円

　　　　　　　　　　さらに、店舗あたりの月間
　　　　　　　　　　固定費を分解して読み取っ
　　　　　　　　　　てみます。 まず、店舗運営
　　　　　　　　　　におけるメインの販管費を
　　　　　　　　　　固定費と仮定して、1店舗
　　　　　　　　　　あたりの月間固定費の金額
　　　　　　　　　　を計算していきます。販管
　　　　　　　　　　費は年間265億円かけてい
　　　　　　　　　　ますが、これを12で割ると、
　　　　　　　　　　月あたりの販管費は22億円
　　　　　　　　　　となります。そしてこれを
　　　　　　　　　　店舗数443で割ると、1店舗
　　　　　　　　　　あたりの月間固定費は500
　　　　　　　　　　万円とわかります。 

出典：『会計クイズを解くだけで財務3表がわかる 世界一
楽しい決算書の読み方［実践編］』

　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　　16
　　　　　　　　　　物流費・広告が最小限

　　　　　　　　　　その上で、日高屋の損益計
　　　　　　　　　　算書の販管費の内訳を見て
　　　　　　　　　　みましょう。やはり店舗の
　　　　　　　　　　運営費用のコストが中心に
　　　　　　　　　　なっており、物流費用や広
　　　　　　　　　　告宣伝費というものがほと
　　　　　　　　　　んどかかっていないことが
　　　　　　　　　　わかります。 

出典：『会計クイズを解くだけで財務3表がわかる 世界一
楽しい決算書の読み方［実践編］』

　　　　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　　15
　　　　　　　　　　高収益の２つの理由

　　　　　　　　　　まず「セントラルキッチン
　　　　　　　　　　」という中央の工場で商品
　　　　　　　　　　を作り、そこで商品を調理
　　　　　　　　　　して、その調理した商品を
　　　　　　　　　　運べるという独自の物流網
　　　　　　　　　　を引いています（出店地域
　　　　　　　　　　を絞ることにより、配送コ
　　　　　　　　　　ストの削減を実現）。 この
　　　　　　　　　　物流網の関係から、日高屋
　　　　　　　　　　は基本的に関東一帯にしか
　　　　　　　　　　出店していません。また、
　　　　　　　　　　集客力のある駅前を中心に
　　　　　　　　　　出店することで、さほど広
　　　　　　　　　　告費などもかからないとい
　　　　　　　　　　うメリットがあります。 以
　　　　　　　　　　上2点の理由によって、一貫
　　　　　　　　　　してコストが抑えられると
　　　　　　　　　　いうビジネスモデルのもと
　　　　　　　　　　で高収益が成り立っていま
　　　　　　　　　　した。 
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　　14
　　　　　　　　　　運用費用のコストが中心

　　　　　　　　　　その上で、日高屋の損益計
　　　　　　　　　　算書の販管費の内訳を見て
　　　　　　　　　　みましょう。やはり店舗の
　　　　　　　　　　運営費用のコストが中心に
　　　　　　　　　　なっており、物流費用や広
　　　　　　　　　　告宣伝費というものがほと
　　　　　　　　　　んどかかっていないことが
　　　　　　　　　　わかります。 

出典：『会計クイズを解くだけで財務3表がわかる
世界一楽しい決算書の読み方［実践編］』
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　　13
　　　　　　　　　　関東一円駅前モデル高収益

　　　　　　　　　　この物流網の関係から、日
　　　　　　　　　　高屋は基本的に関東一帯に
　　　　　　　　　　しか出店していません。ま
　　　　　　　　　　た、集客力のある駅前を中
　　　　　　　　　　心に出店することで、さほ
　　　　　　　　　　ど広告費などもかからない
　　　　　　　　　　というメリットがあります。 
　　　　　　　　　　以上2点の理由によって、一
　　　　　　　　　　貫してコストが抑えられる
　　　　　　　　　　というビジネスモデルのも
　　　　　　　　　　とで高収益が成り立ってい
　　　　　　　　　　ました。
　　　　　　　　　　（次回に続く） 

　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　　12
　　　　　　　　　　独自の物流網

出典：『会計クイズを解くだけで財務3表がわかる
世界一楽しい決算書の読み方［実践編］』

　　　　　　　　　　まず「セントラルキッチン
　　　　　　　　　　」という中央の工場で商品
　　　　　　　　　　を作り、そこで商品を調理
　　　　　　　　　　して、その調理した商品を
　　　　　　　　　　運べるという独自の物流網
　　　　　　　　　　を引いています（出店地域
　　　　　　　　　　を絞ることにより、配送コ
　　　　　　　　　　ストの削減を実現）。 
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　　11

　　　　　　　　　　コストを一定額で抑える

出典：『会計クイズを解くだけで財務3表がわかる 世界
一楽しい決算書の読み方［実践編］』

　　　　　　　　　　コロナ前におけるハイデイ
　　　　　　　　　　日高の利益率の高さは、実
　　　　　　　　　　はビジネスモデルに起因し
　　　　　　　　　　ます。日高屋の強力なビジ
　　　　　　　　　　ネスモデルは、「製造・物
　　　　　　　　　　流・販売を一貫してサプラ
　　　　　　　　　　イチェーンを管理すること
　　　　　　　　　　によって、コストを一定額
　　　　　　　　　　まで抑えている」というも
　　　　　　　　　　のでした。 
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　　10
　　　　　　　　　　抜きんでている指標ない

　　　　　　　　　　そのため、ハイデイ日高は
　　　　　　　　　　高収益にもかかわらず、飛
　　　　　　　　　　びぬけて「客数が多い」わ
　　　　　　　　　　けでも「客単価が高い」と
　　　　　　　　　　いうわけでもありません。
　　　　　　　　　　つまり、売上の数値におい
　　　　　　　　　　て際立って抜きん出ている
　　　　　　　　　　指標が見当たらないという
　　　　　　　　　　特徴が見えてきます（念の
　　　　　　　　　　ため申し上げておくと、こ
　　　　　　　　　　れは「類似する競合他社と
　　　　　　　　　　比較した場合において」の
　　　　　　　　　　分析の話です）。客単価も
　　　　　　　　　　客数も店舗数も、軒並み王
　　　　　　　　　　将より少ないにもかかわら
　　　　　　　　　　ず、なぜ日高屋の利益率が
　　　　　　　　　　高かったのかを深掘りして
　　　　　　　　　　いきましょう。

　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　　9
　　　　　　　　　　基本的数値　王将が高い

　　　　　　　　　　まず、ハイデイ日高はなぜ
　　　　　　　　　　利益率が高かったのでしょ
　　　　　　　　　　うか。基本的な経営指標の
　　　　　　　　　　数値を比較してみましょう。 
　　　　　　　　　　売上高を単純比較した際に
　　　　　　　　　　は、「王将フードサービス
　　　　　　　　　　のほうが売上高が大きい」
　　　　　　　　　　とわかります。ただ、それ
　　　　　　　　　　では分析にならないので、
　　　　　　　　　　もっと細かく見てみると、
　　　　　　　　　　客単価・客数・店舗数・
　　　　　　　　　　店舗あたりの客数・店舗
　　　　　　　　　　あたりの売上高など、基
　　　　　　　　　　本的な売上を構成する指
　　　　　　　　　　標すべてで、王将フード
　　　　　　　　　　サービスはハイデイ日高
　　　　　　　　　　を上回っていることがわ
　　　　　　　　　　かります。 
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　　8
　　　　　　　　　　コロナ前　高収益の理由

　　　　　　　　　　ハイデイ日高が赤字になっ
　　　　　　　　　　た背景に触れる前に、そも
　　　　　　　　　　そも、コロナ前はなぜこの
　　　　　　　　　　2 社が高収益体質だったの
　　　　　　　　　　かを考えてみたいと思いま
　　　　　　　　　　す。 飲食業の平均的な利益
　　　　　　　　　　率は2～3%と言われている
　　　　　　　　　　にもかかわらず、コロナ前
　　　　　　　　　　の決算では、安定して10%
　　　　　　　　　　前後の営業利益率を生み出
　　　　　　　　　　していました。その理由を
　　　　　　　　　　探るべく、客単価や客数な
　　　　　　　　　　ど、各売上を構成する要素
　　　　　　　　　　などを分解して見ていきま
　　　　　　　　　　しょう。 

　　　　　　　出典：『会計クイズを解くだけで財務3表がわかる
　　　　　　　世界一楽しい決算書の読み方［実践編］』

　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　　7
　　　　　　　　　　王将フードサービスが黒字

　　　　　　　　　　一方で、日高屋はテイクア
　　　　　　　　　　ウトというより、店内で食
　　　　　　　　　　べるイメージをお持ちの方
　　　　　　　　　　が多いのではないでしょう
　　　　　　　　　　か。もしも店舗に依存して
　　　　　　　　　　いるのだとすれば… お察し
　　　　　　　　　　の通り、販管費の圧縮は難
　　　　　　　　　　しくなってきます。 という
　　　　　　　　　　わけで、黒字となった企業
　　　　　　　　　　は①の王将フードサービス
　　　　　　　　　　でした。 

出典：『会計クイズを解くだけで財務3表がわかる 世界
一楽しい決算書の読み方［実践編］』

　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　　６
　　　　　　　　　　販管費の違い

　　　　　　　　　　与えられている情報から両
　　　　　　　　　　社の異なる点を見てみると、
　　　　　　　　　　販管費の大きさが異なるこ
　　　　　　　　　　とがおわかりになるかと思
　　　　　　　　　　います。 販管費とは、人件
　　　　　　　　　　費や店舗の家賃などの固定
　　　　　　　　　　費のことであり、この販管
　　　　　　　　　　費を圧縮できているほうが
　　　　　　　　　　黒字になっているようです。 
　　　　　　　　　　「より販管費を圧縮できる」
　　　　　　　　　　ビジネスの1つとして、テイ
　　　　　　　　　　クアウトやデリバリーがあ
　　　　　　　　　　ります。餃子の持ち帰りと
　　　　　　　　　　いえば、ここで王将が思い
　　　　　　　　　　浮かぶ方もいるかもしれま
　　　　　　　　　　せん。「王将」と書かれた
　　　　　　　　　　バイクを街中で見ることも
　　　　　　　　　　あり、デリバリーにも力を
　　　　　　　　　　入れているようだ、と想像
　　　　　　　　　　できます。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　　5
　　　　　　　　　　コロナ禍で利益確保は

　　　　　　　　　　両社はコロナ前の決算まで
　　　　　　　　　　は高い収益性を維持してい
　　　　　　　　　　た一方、コロナ禍の影響に
　　　　　　　　　　より、決算ではっきりと差
　　　　　　　　　　がついてしまいました。は
　　　　　　　　　　たしてどちらが黒字を維持
　　　　　　　　　　したのか、一緒に考えてい
　　　　　　　　　　きましょう。 「どちらも利
　　　　　　　　　　用経験がある」という方は
　　　　　　　　　　いらっしゃるでしょうが、
　　　　　　　　　　店舗の中やお客さんの様子
　　　　　　　　　　をイメージしてみても、大
　　　　　　　　　　きな違いは思いつかないか
　　　　　　　　　　もしれません。
　　　　　　　　　　（次回に続く） 

　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　　4
　　　　　　　　　　売上と営業利益の推移

出典：『会計クイズを解くだけで財務3表がわかる
世界一楽しい決算書の読み方［実践編］』 

                                     (次回に続く）

 

　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　　３

　　　　　　　　　　利益を出した会社は
　　　　　　　　　　どちらでしょう？ 

出典：『会計クイズを解くだけで財務3表がわかる 世界一
楽しい決算書の読み方［実践編］』
　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　
　　　　　　　　　　禍で明暗　　連載　　　２

　　　　　　　　　　今回は、飲食ビジネスを展
　　　　　　　　　　開する競合同士について、
　　　　　　　　　　決算資料をもとに「数字を
　　　　　　　　　　分解して、比較しながら分
　　　　　　　　　　析する」という観点で見て
　　　　　　　　　　いきたいと思います。 取り
　　　　　　　　　　上げるのは、関東を中心に
　　　　　　　　　「日高屋」を運営するハイデ
　　　　　　　　　　イ日高と、全国に「餃子の
　　　　　　　　　　王将」を展開する王将フー
　　　　　　　　　　ドサービスです。 両社はい
　　　　　　　　　　ずれも中華料理を軸に運営
　　　　　　　　　　している会社であり、かつ、
　　　　　　　　　　コロナ前の2020年3月期決
　　　　　　　　　　算までは、飲食店の中でも
　　　　　　　　　　非常に高い利益率を生み出
　　　　　　　　　　していました。ところが、
　　　　　　　　　　コロナ禍で片方は赤字に転
　　　　　　　　　　落し、片方はコロナ禍にお
　　　　　　　　　　いても黒字を維持していま
　　　　　　　　　　す。今回は、この黒字を維
　　　　　　　　　　持した企業はどちらでしょ
　　　　　　　　　　うか、という問題です。2
　　　　　　　　　　社の経営スタンスの違いが
　　　　　　　　　　ポイントになってきます。
　　　　　　　　　　（次回に続く） 

　　　　　　　　　　王将と日高屋コロナ　
　　　　　　　　　　禍で明暗　新連載　　　Ⅰ

　　　　　　　　　　決算書には各社の実績がデ
　　　　　　　　　　ータとして開陳されている
　　　　　　　　　　のみならず、屋台骨となる
　　　　　　　　　　ビジネス戦略や、悲喜こも
　　　　　　　　　　ごものストーリーが隠され
　　　　　　　　　　ています。開示資料の海を
　　　　　　　　　　泳ぎ、まるで「謎解き」の
　　　　　　　　　　ように企業の戦略を解き明
　　　　　　　　　　かす「プロの読み方」とは？ 

　　　　　　　　　　大手町のランダムウォーカ
　　　　　　　　　　ー氏の著書から一部抜粋し
　　　　　　　　　　てお届けします。
　　　　　　　　　　 大手町ランダムウォーカー
　　　　　　　　　　東洋経済
　　　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　天丼てんや人気支えるnew
　　　　　　　　　　味へのこだわり 最終回  17
　　　　　　　　　　国内海外の両輪で

　　　　　　　　　　「てんやも、店によっては
　　　　　　　　　　持ち帰り率が6～7割という
　　　　　　　　　　店もあります。お客さまご
　　　　　　　　　　自身が買いに来られるだけ
　　　　　　　　　　でなく、デリバリーで注文
　　　　　　　　　　される割合も高まっていま
　　　　　　　　　　す」取材日の前はシンガポ
　　　　　　　　　　ールに渡航し、現地のてん
　　　　　　　　　　や店舗をはじめ、海外市場
　　　　　　　　　　も視察した生田氏。さらな
　　　　　　　　　　る海外出店にも意欲を示し、
　　　　　　　　　　国内と両輪で展開していく。
                                    中期的には若い世代の開拓
                                    も課題だ。「天丼てんや」
                                     が、今後どう進めていくの
                                     か注視したい。
                                     (次回に続く）

　　　　　　　　　　天丼てんや人気支える
　　　　　　　　　　味へのこだわり 　連載  16
　　　　　　　　　　外・内・中食の境目がない

　　　　　　　　　　生田氏は、「関西の飲食店の
　　　　　　　　　　『うどんセット』も玉子丼、
　　　　　　　　　　他人丼、親子丼、天丼と揃っ
　　　　　　　　　　ていて、天丼は200円ぐらい
　　　　　　　　　　高い存在でした」とも説明す
　　　　　　　　　　る。市場の可能性はありそう
　　　　　　　　　　だ。また、「コロナ禍の飲食
　　　　　　　　　　で、消費者は『時間と場所を
　　　　　　　　　　選ばなくなった』『外食・内
　　　　　　　　　　食・中食の境目がなくなった
　　　　　　　　　　』」──とも認識する。外食
　　　　　　　　　　大手の同社は、「中食」（な
　　　　　　　　　　かしょく／総菜や弁当などを
　　　　　　　　　　買って自宅で食べること）の
　　　　　　　　　　冷凍ミール「ロイヤルデリ」
　　　　　　　　　　にも力を注ぐ。
　　　　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　　　天丼てんや人気支える
　　　　　　　　　　味へのこだわり 　連載  15
　　　　　　　　　　ナショナルチェーン目指す

                                     ご存じのように、コロナ禍
                                     で外食市場は大きな打撃を
                                     受けた。それ以前から「て
                                     んや」は店舗拡大を見直し
                                     ており、かつては200店を
                                     超えた店舗数も近年は150
                                     店規模。店舗の大半は首都
                                     圏（東京都・神奈川県・埼
                                     玉県・千葉県）に集中する。
                                     今後、箱根の山を越えて中
                                     部以西に展開する意欲はあ
                                     るのか。「てんやが目指す
                                     のはナショナルチェーンで
                                     す。ブランドとして『あな
                                     たの街のてんや』も掲げて
                                     おり、今後も駅前商店街を
                                     中心に展開していきます。
                                     これまで関西には店舗数が
                                     少なかったのですが、関西
                                     の人が天ぷらや天丼を食べ
                                     ないわけではありません」
                                     (次回に続く）

　　　　　　　　　　天丼てんや人気支える
　　　　　　　　　　味へのこだわり 　連載  14
　　　　　　　　　　店内がにぎわう日

　　　　　　　　　　「天ぷらが高かった町食堂
　　　　　　　　　　」を知るシニア世代にも人
　　　　　　　　　　気だ。「年金支給日の偶数
　　　　　　　　　　月15日には、店内がにぎわ
　　　　　　　　　　い、持ち帰りでも少し価格
　　　　　　　　　　帯の高いお弁当も頼まれま
　　　　　　　　　　す」という。

1989年9月、開店当時の八重洲店
（写真：ロイヤルホールディングス）

各店舗に置かれている「てんやおじ
さん」。モデルは創業者の岩下氏だ
（写真：ロイヤルホールディングス）

　　　　　　　　　　（次回に続く）

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