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毎日安売りのオーケーとコスモス
が西友包囲網 連載 11 new
袋麺を10円で売る
コスモスの戦略
コスモス薬品が運営する「ディス
カウントドラッグコスモス」は関
東ではなじみがないが、九州から
東上して愛知県以西に店舗を広げ
ており、あと数年のうちに首都圏
に進出するのは確実だ。ドラッグ
ストアというと関東ではマツモト
キヨシの知名度が高いが、イメー
ジとしてはウエルシア薬局に近い
。特に、食品に力を入れており、
過激な安さに特徴がある。ただし、
調剤薬局は併設していない。コス
モスもEDLPを推進しており、売場
のレイアウトは西友に似ている。
ウォルマートは「ネイバーフッド
マーケット」と呼ばれるドラッグ
ストアと食品スーパーを組み合わ
せた業態を米国で展開しているが
、それを日本向きのフォーマット
として開発したと言えよう。
（次回に続く）
毎日安売りのオーケーとコスモス
が西友包囲網 連載 10
西友、顧客との隔たりが
いまだに大きい
オーケーは、野菜や日配品が天候
不順などの理由で価格が高くなっ
ている時には、その状況を正確に
伝える「オネスト（正直）カード
」で告知している。時には、代替
商品を勧めるケースもある。西友
では「プライスロック」を一部生
鮮にも導入しているが、災害など
によって出荷できなくなったらど
うするのか。中止するしかないだ
ろう。オーケーは焼き立てパン、
ピザにも定評があり、これらを目
当てに来店する人も多い。このよ
うに比較すると、オーケーで販売
している商品にはこだわりが感じ
られるのに対し、西友は安くする
システムへの関心が強いように見
える。日本生産性本部サービス産
業生産性協議会が実施するスーパ
ー部門の顧客満足度調査では、西
友はほとんどの指標でランキング
圏外になっており、売場と顧客の
ニーズとの隔たりがいまだ大きい
ことが示されている。
（次回に続く）
毎日安売りのオーケーとコスモス
が西友包囲網 連載 ９
オーケーは安売りだが商品へ
のこだわりがある
オーケーは合成着色料や保存料と
いった食品添加物をなるべく使わ
ない商品を推奨しており、食の安
全に対して高い関心のある消費者
のニーズにも応えている。他のス
ーパーではなかなか見られない試
みだ。生鮮品に関してはグロサリ
ー（一般商品）ほどの競争優位は
ないオーケーだが、売るべき商品
を明確にしている。例えば、肉は
黒毛和牛や国産豚、鮮魚はマイナ
ス50～60度の超低温で管理する
ことで解凍時の品質低下を防いだ
冷凍本鮪などが挙げられる。西友
の米国産アンガスビーフやアメリ
カンポークは安価で迫力があるが
、売場のPOPを使ったアピールが
足りなく見える。
（次回に続く）
毎日安売りのオーケーとコスモス
が西友包囲網 連載 ８
店員が比較検討してセレクト
した安心感を伝える
オーケーのEDLPは、メーカーの
NBの場合、競合他店の特売にも
負けない地域一番の安価を目指し
ている。商品の点数を絞り込み、
価格交渉力の強いトップブランド
をあえて外すケースもある。そし
て、その商品をなぜ売るのか、ど
こがトップブランドと同等な高品
質なのか、店員の寸評が値札に書
かれている。店員が商品を比較検
討してセレクトしたという、安心
感と手づくり感があるのだ。また
、オーケーの値札には元の価格よ
りどれだけ安くなったのかが明記
されている。4割引、5割引も当た
り前だ。オーケーはおよそ半径 1
キロ以内にある競合店の NBの売
り値を調査しており、高い場合に
は値下げをしている（ 調査対象
は特売品も含む ）。西友も他店
のチラシを持参した顧客に対し
、対抗値下げを行っている。しか
し、オーケーの場合は「競合店に
対抗して値下げしました」と PO
Pを付けて販売しているので、安
さが顧客に伝わりやすい。
（次回に続く）
毎日安売りのオーケーとコスモス
が西友包囲網 連載 ７
西友に差をつける
オーケーの戦略
オーケーの店舗を訪れると、倉庫
のようなレイアウトとなっており
、一見西友と似ている。それもそ
のはず、オーケーは1958 年に創
業したが、86 年にウォルマート
に倣って基本方針だった高品質・
お買徳にEDLPを加えた「高品質
・Everyday Low Price」をモッ
トーとしている。特売 を行わず、
年間を通して低価格で販売してい
る。同じEDLPでも品質が伴った“
毎日安い”を追求している。国道1
6号線の内側を出店エリアと考え、
首都圏の成熟した顧客相手に商い
をしてきた。最近、西友も「安い
クセして。」とキャッチコピーを
変えて、鮮度（特に生鮮品）など
の面で品質も伴っていると宣伝す
るようになった。考え方はオーケ
ーに寄ってきている。
（次回に続く）
毎日安売りのオーケーとコスモス
が西友包囲網 連載 ６
１５年よりプライブロック採用
そこで、西友は古びた店舗の改装
を進める一方、主に地方の不採算
店を整理して、首都圏の中型店に
集約してコストを圧縮する路線に
変更する。12年12月、日本向け
の新しいPBである「みなさまの
お墨付き」を開発。単に安いだけ
でなく、消費者テストで70％以
上の人が「非常に良い」「良い」
と回答した商品のみを販売する仕
組みとなっていて、おおむねメー
カーのナショナルブランド（NB）
競合品よりも安い。18年2月時点
で約800アイテムにまで増えてい
る。EDLPの施策として、15年よ
り3カ月間低価格で固定する「プ
ライスロック」を採用（当初は6
カ月間、価格を固定していた）。
対象は3000品以上に増えており、
西友は事業再建の最中である。
（次回に続く）
毎日安売りのオーケーとコスモス
が西友包囲網 連載 ５
競合他社と比べて
本当に安いのか？
肝心な価格についても、西友は大
して安くない印象がある。例えば
、イオンもウォルマートに倣って
EDLP を進めているが、日本の商
習慣である特売も併用する。イオ
ンは「火曜市」のようなセールを
頻繁に行うので、トータルでどち
らが安いかは微妙なのである。一
方、04年4月に西友は日本初のス
ーパーセンターを、静岡県沼津市
にオープンして話題をさらった。
しかし、日本では郊外にスーパー
、レストラン街、シネコン、家電
量販店、アパレルショップなどの
専門店が複合したショッピングセ
ンターが成長しており、イオンモ
ールやららぽーとなどに注目が集
まっている。ディリーユースの商
品がそろうだけのスーパーセンタ
ーは、エンターテインメント性が
皆無で面白味に欠け、出店が進ま
なかった。つまり、都市部でも郊
外でも、ウォルマートが思い描い
たように西友は集客できなかった。
（次回に続く）
毎日安売りのオーケーとコスモス
が西友包囲網 連載 4
安っぽい場末感に消費者逃げる
西友は質の高い生活を望む都市の
中産階級がターゲットで、駅前の
中型店が主力。それに対して、ウ
ォルマートは田舎や郊外に住んで
いて移動は車が中心の顧客がター
ゲットだ。品質よりも価格本位の
低所得者が主要顧客で、超大型店
が主力。そもそもの顧客、商品、
業態が相いれなかったのである。
しかし、ウォルマートは日本進出
にあたり、最初からまとまった店
舗数を確保するため、02 年に西
友と包括的業務提携を締結し、 0
8 年に完全子会社とした。背景に
はバブル崩壊に伴うセゾングルー
プの不振と解体があった。ウォル
マートは米国流のEDLPを断行す
るため、「効率を優先した店舗レ
イアウトの導入」「商品補充しや
すいじゅう器への変更」「特売お
よび特売を告知するチラシの廃止
」「米国で人気の低価格PB『グレ
ートバリュー』の導入」「EDLP
を可能にする自動発注システムの
導入」など、有無を言わさず改革
を進めた。ところが日本の消費者
は、西友の倉庫型ディスカウント
ストアへの変貌に戸惑った。安く
て24時間開いているのはありが
たいが、いかにも貧相で、何か違
う。店舗の老朽化も進み、節電し
ているために照明は暗く、ウォル
マート流をアピールする「カカク
ヤスク（KY365）」の標語が店内
あちこちにPOPとして掲げられた
。そのせいで、「古い」「暗い」
「安っぽい場末感がある」という
印象を個客に与えた。もともとの
客層とフィットせず、顧客が寄り
付かなくなって大量閉店を余儀な
くされた。
（次回に続く）
毎日安売りのオーケーとコスモス
が西友包囲網 連載 3
変身を遂げた西友に
戸惑った消費者
出自から見ると、西友はセゾング
ループのスーパー部門として設立
された。もともとは“質販店”と称
していたように、高品質な商品を
良心的な価格で売るチェーンだっ
た。西武線沿線をはじめ、東京都
と埼玉県の西部を基盤とし、主に
全国の都市中心部や駅前に出店し
てきた。西友から派生し、PB（
プライベートブランド）から世界
的なブランドへと発展したのが「
無印良品」。ところが無印良品は
近年、西友からどんどん撤退して
おり、昔からの西友ファンは喪失
感を抱いている。米国におけるウ
ォルマートの勝ちパターンは、土
地代が安い田舎のロードサイドに
スーパーセンターと呼ばれる、巨
大なワンフロアのレジ集中式店舗
を出店することだ。低所得者層を
徹底的に攻めて、衣食住のフルラ
インで地域の日常的な買物ニーズ
を独占。人件費の安い中国から輸
入した低価格商品で埋め尽くして
、多幸感を演出するというものだ
。（次回に続く）
毎日安売りのオーケーとコスモス
が西友包囲網 連載 2
2社とも群を抜く成長
コンビニに押されて停滞している
スーパー業界にあって、オーケー
は異例の成長を遂げており、10年
に60店舗ほどだったのが、17年1
2 月には 106店舗にまで増えた。
年商は18年3月期で3577億3400
万円であり、直近3年間は7～8％
程度コンスタントに成長している。
コスモス薬品は超高齢化を背景に
成長しているドラッグストア業界
でも伸び率は出色で、10年に356
店舗ほどだったのが、18 年7月に
は921店舗へと、2.5 倍以上に増
えている。年商は 18年5月期で5
579億9900万円で、前年比で 11
％伸びている。直近における店舗
数の推移を比較すると、西友が苦
戦しているのに対し、オーケー、
コスモスが急成長しているのは明
らかだ。なぜ本家 EDLPのウォル
マート・ジャパンである西友が売
却をうわさされるのに、オーケー
、コスモスが消費者の心をつかむ
のだろうか。
（次回に続く）
毎日安売りのオーケーとコスモス
が西友包囲網 新連載 １
毎日安売りの成功例
2018年7月に世間を騒がせたウォ
ルマートによる西友売却報道は、
当の西友が否定している。しかし
、日本市場において、特売ではな
く毎日一貫して安売りをするEDL
P（Everyday Low Price）の確立
に、ウォルマートは苦慮しており、
いつ西友を売却してもおかしくな
いと考える流通関係者も多い。20
10年、西友の店舗数は373店ほど
だったが、現在は 335店となって
いる（18年5月時点）。不採算店
閉鎖で財務は改善されただろうが、
停滞、むしろ衰退している印象が
ある。西友は現在非上場で業績を
公開しておらず年商は明らかでは
ないが、ECはともかく実店舗が成
長しているとは言い難い。一方で、
首都圏地場のスーパーマーケット
「オーケー」、九州地盤のドラッ
グストア「コスモス薬品」のよう
にEDLP 戦略に成功し、それぞれ
スーパーとドラッグストアのカテ
ゴリーで 7年連続顧客満足度 1位
（ 日本生産性本部サービス産業
生産性協議会調査 ）を獲得し、
圧倒的な支持を得ているチェー
ンがある。
（今回新連載です）
「金融×サービス×事業」で新た
な価値創造に挑戦 new
東京センチュリー
最終回 ７
浅田社長は合併当初からリース会
社の機能をさらに高めたいと語り
続けています。今後どのように存
在意義を発揮する考えでしょうか。
浅田 リースは、リユース、リ
デュース、リサイクルに通じる言
葉であり、循環型経済社会やシェ
アリングエコノミーを目指す、こ
れからの時代にふさわしい機能を
持っています。ただし、その役割
を果たすには従来型のリースだけ
ではなく、自ら積極的にアイデア
を出し行動する必要があります。
まさにサービス業でなければなら
ないのです。課題があるとすれば
その解決方法を自分で殻を破って
考えなければなりません。私はい
つも社員に「サービス業はクリエ
ーティブでなければならない」と
話しています。引き続き、柔軟な
発想でお客様の期待に応える質の
高いサービスを提供していきます。
（今回最終回有り難うございます）
「金融×サービス×事業」で新た
な価値創造に挑戦
東京センチュリー
連載 ６
海外での事業展開も積極的に進め
ていますね。特に、現地の先進的
な企業とのパートナーシップを進
めています。その進捗や今後の展
望などについてお聞かせください。
浅田 2016 年にはIT機器の取り
扱いに強みを持つ米国独立系最大
手のリース会社であるCSIリーシ
ングを完全子会社化しました。当
社にとっては、米州や欧州・中南
米などの市場への展開が一気に広
がりました。現在、世界37の国と
地域で展開しています。新たな取
り組みも積極的に進めています。
インドネシアでは大手財閥のLipp
o（リッポー）グループとＥコマ
ースのデジタル事業、電子マネー
関連のフィンテック事業を推進し
ています。また、東南アジア配車
サービス大手の Grab（ グラブ ）
とは自動車リース・レンタル事業
やオートファイナンス関連事業を
進めています。このほか、中国カ
ード決済大手の銀聯商務とは同社
の加盟店向けにインターネットを
活用した設備リース、オートリー
スなどを展開しつつあります。東
アジア・ASEAN諸国は大きなチャ
ンスだと考えています。現在、米
国を含めたグローバル資産比率は
30％程度ですが、５年後には50
％を超えると予測しています。
（次回最終回お楽しみに）
「金融×サービス×事業」で新た
な価値創造に挑戦
東京センチュリー
連載 ５
貴社はもともとパソコンやサーバ
ーなどIT機器のリースに強みがあ
りましたが、最近ではAIやloT、
ロボットなどを活用したサービス
の提供にも力を入れていますね。
浅田 世の中の変化は激しく、そ
れに対応するためにも経営の自由
度の高さが求められると思ってい
ます。ロボットについても、当社
は早くから複数の大手メーカーと
緊密にお付き合いしています。た
だ、これまでのユーザーは大手製
造業が中心でしたが、今後は医療
・介護、農業・林業、サービス業
などB2Cに近いところでロボット
が使われる機会が増えてくるでし
ょう。そのような用途であれば、
使った分だけ料金を支払う従量制
課金のビジネスモデルのニーズも
高まると考えており、これらの仕
組みづくりのお手伝いをするのも
当社の役割だと感じています。
（次回に続く）
「金融×サービス×事業」で新た
な価値創造に挑戦
東京センチュリー
連載 ４
国内リース市場は縮小傾向にあり
ます。マイナス金利政策下で利幅
も薄くなっており、業界は厳しい
環境にあります。その中で貴社が
好収益を続けている理由はどこに
あるのでしょうか。
浅田一言で言えば当社の経営の自
由度の高さです。当社の主要株主
の一つは銀行ですが、出資比率が
低く、連結子会社や持分法適用会
社になっていません。そのため、
銀行法の規制を受けず、原則とし
てどのような事業でも展開できる
のです。事業リスクを取ることで
収益を拡大することが可能になり
ます。もちろん、やみくもに投資
をしているわけではありません。
経常利益は合併時と比べて３倍以
上になっています。これからも、
リスクを慎重に見極めながらも、
果敢に挑戦していきたいと考えて
います。
（次回に続く）
「金融×サービス×事業」で新た
な価値創造に挑戦
東京センチュリー
連載 ３
2016年10月には社名を変更し「リ
ース」を外しました。その狙いはど
のような点だったのでしょうか。
浅田銀行のようにおカネを出すだけ
では優位性を発揮することはできま
せん。社名変更は、高い専門性と独
自性を発揮する新しい金融・サービ
ス業になりたいという決意を表した
ものです。具体的には「『金融×サ
ービス×事業』の新領域へ。」とい
うスローガンを掲げています。たと
えば当社は、パートナー企業ととも
に太陽光発電事業そのものを運営し
ています。自らリスクを取りながら
事業主体となることで新たな収益を
得ることができるのです。合併当時
、「従来型のリース（国内リース事
業分野の大半）以外」の比率は20％
台でした。現在は、サービス・事業
性ビジネスを中心としたスペシャル
ティ・国内オート・国際事業分野の
ウエートが大きく伸び、それら三つ
の事業分野は合わせて60％近くにな
っており、今後さらにこの比率は高
くなると考えています。
（次回に続く）
「金融×サービス×事業」で新た
な価値創造に挑戦
東京センチュリー
連載 2
９期連続で最高益を更新
2009年４月の合併当時から経営ト
ップを務め、当時より９期連続で
最高益を更新、前期の経常利益は
790億円で今期も過去最高益更新
を予定しています。これまでの手
応えをどう感じていますか。
浅田合併当初から私は、当社を従
来型のリースの会社から変えたい
と考えてきました。今期で丸10年
になりますが、業績の伸長は、従
業員が意識を改革し、新しい環境
に柔軟に対応してきた結果だと感
じています。日本のリース業界は
50年以上の歴史がありますが、依
然として金融というジャンルでく
くられています。ところが米国で
はリースはサービス業と位置づけ
られています。ファイナンス・リ
ースだけでなく、オペレーティン
グ・リースでリスクを取ったり、
自分たちが積極的に事業主体にな
ったりします。私は、リース業は
本来サービス業に分類されるもの
と考えており、金融だけではなく
サービスを提供できる会社を目指
しています。
（次回に続く）
「金融×サービス×事業」で新た
な価値創造に挑戦
東京センチュリー
新連載 １
2016年10月１日、「東京センチ
ュリーリース」は「東京センチュ
リー」に社名を変更した。「リー
ス」という言葉を外したのは、従
来型のリースの概念を超えた新た
なビジネス領域へ変革しようとす
る決意の表れだ。「金融×サービ
ス×事業」をキーワードに、新し
い価値創造に積極的に挑戦してい
る。
取締役社長 浅田 俊一氏
PROFILE ■ 1972年第一勧業銀行
入行。2004年みずほ銀行常務取
締役。2005年みずほフィナンシ
ャルグループ取締役副社長。200
7年東京リース代表取締役副社長、
2008年同社代表取締役社長。20
09年東京センチュリーリース（
現東京センチュリー）代表取締役
社長。
東経編集部
（今回新連載です）
日本の「観光政策」が new
犯している初歩的なミス
最終回 13
サステナブルな観光政策
こうした中、多くの旅行者を地方
に誘導するという厄介な仕事は、
最終的に民間企業の役割になるだ
ろう。実際、地方へのカスタムツ
アーを手掛ける奥ジャパンや、新
たに創業したハートランド・ジャ
パンのような企業はこれからも増
えることが期待される。特に裕福
なリピーターたちには、こうした
企業が企画するディープな文化に
触れるガイド付きの旅行はうって
つけだ。地方自治体がこうした小
規模で融通の利く企業と手を組め
ば、面白いことが起こるかもしれ
ない。外国人富裕層を呼び込むこ
とは、ゆっくり、しかし、確実に
沈む運命にある地方自治体にとっ
ては前途有望な選択肢だと言える
。最後に、日本が2020年に4000
万人という数字上の目標と、裕福
な外国人観光客をもっと増やすと
いう両方の目標を達成したいので
あれば、日本のストーリーをより
よく伝えることに重点を置くべき
だろう。そのためには、本物のス
トーリーと伝え方、届け方が重要
になる。日本の観光ブームを一過
性のものにしないためには、サス
テナブルな観光政策が不可欠なの
である。
（今回最終回有り難うございます）
日本の「観光政策」が
犯している初歩的なミス
連載 12
組織構造という日本的なハードル
中には外国人の意見や知識を活用
する自治体も出てきている。実際
、筆者自身も地方の観光政策に関
するブログを書いていることもあ
って、中部広域観光ポータルサイ
ト「Go! Central Japan」や、多
くの日本版DMO（ Destination
Marketing Organization＝目的
地をマーケティングする組織）に
対して、デジタルマーケティング
に関するセミナーをよく行ってい
る。ただ、日本の組織で難しいの
は、正しい方策をやろうとしても
、それを実行するハードルが高い
ことだ。これは組織の構造やヒエ
ラルキーの問題で、実行しように
もトップが首を縦に振らない、と
いうことが少なからずあるのであ
る。
（次回最終回お楽しみに）
日本の「観光政策」が
犯している初歩的なミス
連載 11
先端企業の先例を見習う
観光におけるマーケティングでも
う1つ抜けている要素は、開発の
段階での「外国人の目」である。
現在日本が抱えているのは、開発
段階における多様性の完全な欠如
で、外国人観光客が日本を訪れる
理由や、彼らが日本で体験したい
ことに対する理解の欠如につなが
っている。少なくとも筆者が外部
から見る限りでは、多様性の欠如
を解決する一つの方法は、日本に
関心を持つ外国人の意見をより多
く聞くことである。この点で、前
述のダイワロイヤルホテルシティ
などは複数のバイリンガルスタッ
フを配置するなど、正しい方法を
とっている。政府はこうした企業
の先例にならうべきだろう。ポイ
ントは、それぞれの国や潜在的旅
行者に通用する方法でストーリー
を伝えることである。
(次回に続く）
日本の「観光政策」が
犯している初歩的なミス
連載 10
素晴らしい映像を知らない人を
思って
さらに、このビデオを見た人に対
して、購入プランの手前まで導く
ために、この地域の旅行プランを
付けた記事を再び配信する。これ
らすべては、基本的なフェイスブ
ックの知識があればできることだ
。もちろん、日本も努力はしてい
る。たとえば、日本政府観光局（
JNTO）は2016年、「日本――伝
統と未来が出会う場所」と題した
優れたビデオを制作している。こ
の3分間の映像は口コミで広がり、
ユーチューブでは800万回以上再
生されている。これを見た人の多
くは日本に行きたい、と感じるだ
ろう。しかし、ここの映像にはや
はり、前述したキュレーション問
題が内在している。映像には日本
全国のすばらしい場所がいくつか
出てくるのだが、日本をよく知ら
ない視聴者は宝のように隠された
場所がどこにあるのか、自らグー
グルで検索するなどしないと探し
当てられないのである。JNTOの
責任者が、これを視聴する人がど
ういう人なのかもっとよく理解し
ていれば、場所の名前やタイプス
タンプなどを加えることができた
はずだ。
（次回に続く）
日本の「観光政策」が
犯している初歩的なミス
連載 ９
潜在的旅行者にアピールするには
潜在的な旅行者にアピールするに
はまず、ストーリーを伝える必要
がある。が、残念なことにこうし
た仕事を担当しているのは、広告
テクノロジーやマーケティングの
現状を知らない人が多く、ソーシ
ャルメディアで意義のある結果を
生むために予算を投入することは
まれだ。しかし、フェイスブック
のようなプラットフォームに重点
的にターゲットを置くことによっ
て、どんなニッチな潜在的旅行者
に対しても完璧に作られたメッセ
ージでリーチすることができる。
想像してほしい。京都に行く旅行
客が、たとえば京都に求めるのと
同じ体験を鎌倉でできるとしたら
。それも混雑なしでだ（鎌倉も混
雑しているイメージがあるが、そ
れは一部の地域だけだ）。こうし
た物語を3分から5分のプロモーシ
ョンビデオにして、注意深く選ん
だフェイスブックユーザーに配信
したとしたらどうだろうか。
(次回に続く）
日本の「観光政策」が
犯している初歩的なミス
連載 8
情報がキュレーションされてない
個人的にはこの問題のポイントは
、マーケティングの世界で言うと
ころの「TOFU」（Top of the F
unnel＝購買プロセスにおける初
期段階）の取り組みができていな
いことだと思う。簡単に言えば、
情報はすべてオンラインにすでに
そろっているが、何もキュレーシ
ョンされていないため、情報に関
する認知度が極端に低い。旅行者
が何を探すべきか、また、どこか
ら情報収集を始めるべきかさえわ
からないのである。日本はこの問
題にどう対処すべきだろうか。率
直に言えば、日本は世界の現状に
大急ぎで追いつく必要がある。し
かし、現在こうしたことに従事し
ている人たちは、潜在的な旅行者
の消費の仕方や、情報の見つけ方
にひどく疎い。もっと具体的に言
えば、2018 年にもなってフェイ
スブックやインスタを無視して、
チラシなどにカネを無駄に費やし
ているのは論外だ。
（次回に続く）
日本の「観光政策」が
犯している初歩的なミス
連載 7
地方誘致と外国語問題問題
こうした中、今後より重要なのは
増え続ける外国人観光客をメジャ
ーな観光都市以外に誘導すること
である。目下、大都市が旅行者急
増で溺れそうになっている一方、
田舎は乾いて死にそうな状態にあ
る。本当の意味で観光ブームをサ
ステナブルなものにするには、こ
のアンバランスを是正する対策が
不可欠だ。もちろん、外国人を地
方に誘導するのは容易ではない。
たとえば、多くの地域では日本語
を話せない人をもてなすための適
切なインフラが圧倒的に不足して
いる。もっとも、東京ですら外国
語対応が不十分であることを考え
ると、これが、旅行者が東北や山
陰地方を訪れない唯一の原因では
ないということがわかる。
（次回に続く）
日本の「観光政策」が
犯している初歩的なミス
連載 6
2020大幅な宿不足
実際、開業に先駆けて、海外のブ
ロガーなどを招待して行われたイ
ベントでは、多くの参加者が、立
地が便利なことに加え、多言語対
応サービスに感銘を受けていた。
マレーシア人のブロガー、アリサ
・チョウさんは「とても戦略的だ
と思った。ホテルのコンセプトは
日本のホスピタリティと文化をモ
ダンなスタイルで表現したもので
、間違いなく世界中のゲストがこ
こで寛ぐことができるだろう」と
リポートしている。外国人が過ご
しやすいホテルが増えるのは訪日
客にとっては朗報だ。しかし、政
府が2020年までに本気で4000万
人以上の旅行者を呼び込むつもり
なら、日本は依然として大幅な宿
不足に直面することは避けられな
い。
（次回に続く）
