飲食店をやめるとき 得するには
★ブログデビュー１周年記念第２弾
造作買い取り業務開始
デジタルによる new
「対話の革新」 連載中（１１）
Step2 : 価値提供の抽斗をモノからコト
へ広げる
次にその提供価値をどのように提供するか
を案出しする。例えばメーカーの製造段階
でもユーザーに対する価値提供は始まって
いる。温度管理が「おいしさ」に重要な商
材であればIoTの活用で製品の温度変化を
工場出荷から時系列でユーザーが確認する
仕組みを提供することもできる。「安心」
価値が重要であれば、製造段階での当該
ラインの様子をユーザーがチェックする仕
組みが可能かもしれない。
(次回に続く）
デジタルによる
「対話の革新」 連載中（１０）
3つの観点
この基盤価値、本質価値、付随価値のいず
れが市場としてコアとなるステージにある
かを見定め不足を見極める。
不足は主に3 つの視点から探る。
1つ目が既存の価値をより専用品として細分
化する方向。「朝専用コーヒー」や「布団
専用掃除機」がこれにあたる。
2つ目が二律背反であると思われていた価値
を両立させる。「ビールにおけるコクとキレ
の両立」や「おいしさが基本の飲料での高揚
感の提供」などだ。
3つ目が、2つ目の両立価値が時代とずれてき
た時に逆に切り離すという方向。「楽しむ」
価値の三構成要素（おいしさ、リラックス、
高揚感） の全てを両立させるビールという
飲料が逆にキリンフリーで高揚感を切り離し
たことも、時代の要請を捉えてのことだ。
（次回に続く）
デジタルによる
「対話の革新」 連載中（９）
Step1 : 時間軸でユーザーとの
繋がりを捉え直す
……これまでのデモグラフィカル属性やサ
イコグラフィカル属性とは異なるアプロー
チを取る。まず、同じユーザーを時間軸で
見てみる。ユーザーの気持ちやニーズはタ
イミングによっても変わる。その変化に寄
り添いながらユーザーを追えば、提供でき
ていない穴が無数に見えてくる。そしてそ
の穴をどのような価値で埋めるかを検討す
る。この時、その価値を複雑で情緒的な言
葉へ置き換えず、より根源的な「WANTS
（＝根源的欲求）」で考える。根源的欲求は
生き物である限りそれほど多くのタイプは
存在しない。（図B参照）
(次回に続く）
デジタルによる
「対話の革新」 連載中（８）
2、新たな「対話」モデルに
向けた視点追加
そして伝える自分に自信が付いたらユーザー
との対話の場を構築する。（図A参照）その
デザインには3 つのステップを踏まえる必要
がある。
(次回に続く）
デジタルによる
「対話の革新」 連載中（７）
企業人間性
企業がどのような人間性（＝企業人間性）を
持つか。そこへの明確な解とそれをシンプル
に伝える術を持つことが早急に求められてい
る。人に置き換えたときにどのような性格で
ありたいか。表面的なお客様志向や社会的責
任等ではない、一個人としての会社の人格。
それは株主やユーザー、従業員等いずれのス
テークホルダーからも本質的根っこが同じに
ならなくてはいけない。そしてコーポレート
ブランディング戦略の在り方や顧客戦略、事
業ポートフォリオをそれに合わせて抜本的に
改革する必要がある。
(次回に続く）
デジタルによる
「対話の革新」 連載中（６）
引っ掛け・ごまかし・隠蔽を排除
そしてその結果として評価されるのは「付き
合う相手として本当に最良の相手なのか」と
いう非常にシリアスなものだ。それは信頼感
という関係性に行きつく。人と人との関係性
でも一時的な激しい感情から、徐々により本
質的に深化し、安定した信頼性という感情へ
移行していく。ずっと連れ添い対話を重ねる
ことでそれは訪れる。対話の回数こそがもの
を言う。同じことが企業と人にも言える。そ
れだけの質のコミュニケーションが企業から
も可能になり、かつての企業と個人を超えた
関係性が育まれ出してきたということだ。そ
の時、最も回避しなければならないことは信
頼性を損なう行為だ。「ごまかし・隠蔽」、
「ひっかけ」などは徹底的に排除しなくてはな
らない。しかし旧態然としたシステムで強さ
を誇った企業ほど、これらを気づかないうち
に企業へ内包してしまっている。ベースとし
ての誠意・誠実さを持ちつつ、それをうまく
伝える方法を培う。かつての表面的表層的な
付き合いではない。人と人との関係性に近い。
（次回に続く）
デジタルによる
「対話の革新」 連載中（５）
1、「企業人間性」という前提の確立
この「対話」によるコミュニケーション密度
は、当初我々が想像していたよりも遥かに豊
かな情報を内包しており、受け取り側には企
業の真の姿が垣間見える。「どのように提供
するか」や「何を提供するか」以上に「どの
ような「人」が提供しているのか」が重要に
なってくる。「対話を拒む相手」、「対話す
るが腹の底で何を考えているか分からない相
手」、「真に信頼できる相手」。その差は大
きい。企業が口当たりの良い表現を遍く使う
ということも当然認識しているし、その言葉
が単なる表面上の言葉でしかないということ
も認識している。人々はあらゆるコンタクト
ポイントからの情報を収集（もしくは情報収
集の窓口が閉ざされているということを認識）
それを基に個人的見解を作り出す。
(次回に続く）
★おしらせ
9月3・4日は更新ありません
デジタルによる
「対話の革新」 連載中（４）
ユーザーシーンの情報を蓄積
例えばAmazonは2014年に米国でAmazon
EchoというAI搭載型スピーカーを発売し大
ヒットしている。ユーザーは家に小さな筒
状のEchoを置いておき、内蔵AIが応答、か
なり曖昧な指示も口頭で実行してくれる（
家電製品のコントロールからタクシー配車、
銀行残高確認など）。この商品が市場に出
てきたことの意味は何か？この延長線上に
は家の中という企業からは完全にブラック
ボックスとなってきたユーザーシーンの情
報が蓄積されていく世界があるかもしれな
い。ユーザーが最適なレコメンデーション
や行動予測（先読み）を実現してもらうた
めに能動的に情報を提供し、解析を依頼。
そのインサイトはマクロデータとして企業
の中核資産となりあらゆる製品開発・サー
ビス開発に適応されていく。では具体的に
はどのような対応が企業に求められている
のか。
(次回に続く）
デジタルによる
「対話の革新」 連載中（３）
ではこれまでと同じように打つ手は無いのか？
デジタルの進化がそこに新たな機会を提供し
出した。このことに欧米系のグローバルトッ
ププレイヤーは気づき、日本企業は総じて遅
れを取っている。具体的に可能になったこと
は二つ存在する。一つは「製品」や「店舗」
といった限定されたコンタクトポイントから、
無限に存在する全ての時間が（スマートフォ
ンやIoTの進化などにより） コンタクトポイ
ントとして成立するようになったということ。
点から面への移行。二つ目は相手が求める有
益な情報を識別して提供するOne to One M
arketingが進化し、受益者が能動的・意図的
かつダイレクトに（有益であるならば）情報
を受け取りたいと考えるようになったという
こと。それらにより受益者側との「対話」そ
のものが価値となり、「製品」や「店舗」は
その対話の道具となる。価値提供のあり方を
どこまで新しい視点へダイナミックに移行で
きるか、それ次第でかつて想像だにしなかっ
たレベルでステークホルダーとの「対話」が
可能になってきている。
（次回に続く）
デジタルによる
「対話の革新」 連載中（２）
ロイヤルカスタマーが離れる
そもそもloyaltyの語源は何か。それは君主
と家臣の関係に近い。意味する所は要する
に忠誠心だ。ただ、多くの消費者の購買は
分かる範囲での手に入る空間的・時間的制
約のもとに下された判断であり、近くにあ
ったからという間に合わせの選択だ。それ
はloyaltyに見えたかもしれないが、選ぶ手
間・手に入る手間が面倒なために妥協して
いつもと同じものを手に入れていただけに
過ぎない。しかし今や、莫大な情報の中か
ら、一瞬でベストな商品を最安値で見つけ
ることができ、身近にないものもクリック
一つで購入することができる。こうしてか
つて「ロイヤルカスタマー」と思っていた
人々があっという間に、当事者の自覚が無
いままに（なぜなら元々、当人は当該製品
への忠誠心など意識したことはなく、ただ
ただ近くにあったので買い続けていただけ
だったから） 別の所へ行ってしまう。彼ら
は自由な「賢い消費者」であって、忠誠心
を第一義に考える“ロイヤル” なカスタマー
では当然無い。もちろん元来の意味は違う。
しかし実際の運用上、企業側のロイヤルカ
スタマー戦略は不十分な情報しか手に入ら
ず、購買単価と回数を代替指標として捉え
ている。そのため、結果的には上記で捉え
ている姿とイコールになってしまう。
(次回に続く）
デジタルによる
「対話の革新」 新連載（１）
ユーザーに寄り添う企業の存在を可能に
デジタルの進化は人間のコミュニケーショ
ンのあり方を変えた。その進化した対話に
より、これまでの購買情報を基盤としたユ
ーザー接点は飛躍的に拡大。IoT等により、
常にユーザーに寄り添う企業の存在を可能
にした。そして、旧態然としたロイヤルカ
スタマーという概念は崩れ去り、新しい関
係性が生み出される。その関係性において
は「付加価値を提供してくれる」という信
頼感が礎となり、ユーザーからの能動的な
企業への情報提供が行われる。また、企業
という器はユーザーから見透かされ、構成
員たる従業員の姿が垣間見えるようになり、
個々の従業員の姿がその関係性を形作る。
そのような中で対ユーザーだけではなく、
従業員とは会社にとってどのような存在な
のかという問いに答えることなくして、従
業員という「人」の最大活用、それに伴う
ユーザーとの関係性構築、ひいては圧倒的
な競争力の獲得は困難になってくる。特
にB2C領域において、ロイヤルカスタマー
という資産はブランド価値の基盤として最
重要と見なされてきた。しかしこのロイヤ
ルカスタマーが本当の意味で当該企業と「
同じ船」に乗っていることは思いのほか少
ない。
長島 聡 IＴ Media
(今回 新連載 です）
業績回復オリオンビール new
ブランド戦略 最終回（８）
シェア以上の存在感
「消費者のニーズが多様化し、今ではビール
類も多品種になっている。オリオンビール
は本土の大手メーカーのように工場がいく
つもあって、数多くの商品を出せるわけで
はない。そこでブランドとして生き残れる
ような商品を作ることに注力している」
（同）オリオンビールの味、ブランドイメ
ージ、世界観などすべては沖縄にひもづく
よう、商品開発のこだわりは強いという。
また広告やテレビCMなども基本的には沖
縄出身のアーティストやタレントを起用す
る。これは決して他社に真似できるもので
はなく、独自のアイデンティティだとする。
現在、国内ビール市場においてオリオンビ
ールは大手ビールメーカー5社の中で最下
位、シェアは0.9％とわずかだ。しかし、
同社の徹底したブランド戦略が市場シェ
アの数字以上に強烈な存在感を放ってい
ることは間違いない。
（今回 最終回 ありがとうございます）
業績回復オリオンビール
ブランド戦略 連載中（７）
沖縄ブランドのエッジを立てる
1972年、沖縄の本土復帰はオリオンビール
の事業にも影響をもたらした。復帰前は市場
シェアがピーク時に約9割あったが、復帰後
にはそれまで関税という壁があった本土の大
手ビールメーカーが攻勢を強めてきたことに
より、一時期は苦戦を強いられたという。そ
こで原点回帰に努め、地元沖縄のビールとい
うブランドを改めて強く打ち出した。それに
基づくマーケティング活動に専念することで、
再び売り上げは右肩上がりに回復した。それ
が現在までも脈々と続いている。
(次回最終回お楽しみに）
業績回復オリオンビール
ブランド戦略 連載中（６）
創業地を名護にした理由
ところで、オリオンビールはなぜ名護を創業
の地に選んだのだろうか。ビールを製造する
にはそれなりの敷地や設備も必要だが、何よ
りも水を大量に使う。沖縄はサンゴ礁が隆起
した島なので、土壌がアルカリ質で、硬水が
主流である。ところが、ビール作りに硬水は
合わないという。そこで創業前に具志堅氏が
沖縄各地を調べた結果、山がある名護では清
流で磨かれた軟水が採取できるということが
分かり、本社を建てたのだという。現在の本
社は浦添市にあるが、ビール工場は依然とし
て名護に残っている。
(次回に続く）
業績回復オリオンビール
ブランド戦略 連載中（５）
ライトなビールに
米軍統治下だった沖縄にとってビールは身近
なお酒だった。米国のバドワイザーやオリン
ピアという輸入ビールのほか、サッポロやア
サヒといった日本メーカーのビールも販売さ
れていた。ただし、消費者は輸入ビールに味
が慣れているので、オリオンビールも彼らの
嗜好に合わせたライトなビールを開発するこ
とに決めたという。それを裏付けるのが、創
業まもない1959年に販売したドイツ風のビー
ルだ。麦芽やホップを使った苦味が特徴だっ
たが、まったくといっていいほど売れずに返
品が相次いだという。その翌年に生ビールを
発売。当時は、酵母を除去するろ過技術が発
達していなかったので、名護の工場近辺で販
売していた。その後、技術進展とともに事業
も軌道に乗り、1967年には全島での販売に
至った。
(次回に続く）
業績回復オリオンビール
ブランド戦略 連載中（４）
ビールで戦後復興
オリオンビールの歴史は沖縄の戦後復興とと
もにある。創業は1957年。当時はまだ米国
の施政下にあった沖縄において、ある日、米
軍の民政官だったパージャー准将が商工会議
所の総会でこれからの沖縄の産業の柱になる
のは「セメント」と「ビール」と語った。セ
メントは建物や道路などを建設するハード面
で必要だった。一方、ビールは人々に希望と
やる気を与えるというソフト面で大切だとい
うのがその真意である。この講演を聞いたの
が、オリオンビール創業者の具志堅宗精（ぐ
しけんそうせい）氏だ。それまで具志堅味噌
醤油（現・赤マルソウ）という、味噌や醤油
の製造会社を経営していた同氏は、沖縄が戦
後復興するための新たな事業を考えていた。
そうした中でパージャー准将の言葉を聞いた
ことで奮い立ち、オリオンビールを設立した
という。当時はまだ珍しく、一般公募での株
式会社として、5000万B円（日本円で約1億
5000万円）の資金を集めて、沖縄北部の名
護市で事業をスタートした。
(次回に続く）
業績回復オリオンビール
ブランド戦略 連載中（３）
アサヒビールと業務提携
そして、2002年にはアサヒビールと業務提
携。缶ビールはアサヒビールの販路を通じ
てコンビニエンスストアやスーパーマーケ
ットなどの小売店に卸せるようになったこ
とで一気に販売機会が広がったのである。
また海外にも販路を広げている。輸出先は、
台湾、米国、香港、オーストラリア、シン
ガポール、ロシア、中国、ニュージーラン
ドなど13カ国・地域。特に台湾は食文化や
気候が沖縄と似ており、沖縄に来る観光客
も多いため、海外の中でも大きな市場に育
ちつつあるという。海外出荷量の大半を占
めており、2016年2月には初の海外拠点
を台湾に開設した。同社の県内出荷量は
ビール類全体で5万キロリットルを超える。
2016年3月期の売上高は前年同期比10.8
％増の256億6300万円、経常利益は同60
.9％増の29億1500万円と好調だ。
(次回に続く）
業績回復オリオンビール
ブランド戦略 連載中（２）
らの関心を引き、「現地に行かずとも沖縄を味
わいたい」というような消費者からのラブコー
ルが長い年月をかけて徐々に増えていったので
ある。かつては沖縄以外ではあまり飲むことの
できない同社のビールだったが、1990年に首
都圏で主力商品の「オリオンドラフトビール」
を販売開始。1995年には東京営業所を設立し、
地道な営業活動の末、今では首都圏をはじめ沖
縄県外でもオリオンドラフトの生ビールを飲め
る飲食店が増えた。「東京進出当初は、沖縄か
らビールを運ぶ運賃コストが問題だったので、
ほとんど東京で生ビールを提供していなかった。
取り扱う店舗数が増え、ある程度の販売量も見
込めるようになったことで東京営業所を立ち上
げた」（担当者）
(次回に続く）
ブランド戦略 新連載（１）
生産量の８割が沖縄で消費される
透き通る海、白い砂浜、どこまでも続く青い空…
…。「沖縄」と聞くと、多くの人がこうしたイ
メージを抱くだろう。1年を通して温暖な気候
に恵まれる沖縄には、今では国内外から年間で
800万人に迫る観光客が訪れている。そのピー
クはやはり夏だ。沖縄では夏になると各地の海
岸でビーチパーティーが開かれる。老若男女さ
まざまな人たちが大勢集まり、音楽を流しなが
らバーベキューしたり、お酒を飲んだりするイ
ベントである。美味しい肉を頬張りながら彼ら
が手に持つビールは、恐らくほぼ同じメーカー
のものではないだろうか。地元・沖縄のビール
メーカー、オリオンビールである。「オリオン
ビールのブランドは爽快さ。沖縄のイメージそ
のものを商品に落とし込んでいる」とオリオン
ビールのマーケティング担当者は語る。現在、
オリオンビールの生産量の約8割は沖縄県内で
消費されているというように、沖縄の消費者の
嗜好やライフスタイルを意識した商品開発を徹
底している。
伏見 学 ＩＴmedea
(今回 新連載 です）
ナイキが決断 new
ゴルフ撤退 最終回（７）
新しいビジネスモデルを作るチャンス
ボール、クラブの表舞台から去ることは、ゴル
フ用品が世界的に厳しい局面にさらされている
何よりの証拠である。ゴルフビジネスに参入し
た1998年から、タイガーという最強のスター
を持ち、革新的なギアを投入してきたにもかか
わらず、18年で撤退に追い込まれた。ナイキが
抜けた穴をほかのメーカーが埋めることになる。
私見だが、大量生産によるゴルフギア、特にク
ラブを作るビジネスモデルに限界が見えてきた
ような気がしてならない。スイングを計測して
最適な製品を提案するフィッティングのように、
それぞれのゴルファーに向き合うビジネスモデ
ルが生き残るのではないか。とはいえ、業界が
大きく動く今は、ゴルフ界に新しいビジネスモ
デルを作るチャンスでもある。残ったゴルフメ
ーカー、新規参入勢の奮闘を期待したい。
（今回 最終回 有り難うございます）
ナイキが決断
ゴルフ撤退 連載中（6）
ナイキの中でゴルフビジネスは2.5％
ナイキの2015年売上高は306億ドル（約3兆
3660億円：1ドル110円で換算）で世界一の
スポーツメーカーである。2020年500億ドル
を目標に中期計画を立てている。2015年のゴ
ルフビジネスの売上高は7.71億ドル（約848
億円）で全体の2.5％。売上高全体では前年比
10%増だが、ゴルフビジネスは同2%減であ
った。ボール、クラブのカテゴリー別の売上
高は明かされていないが、現在のゴルフ用品
の低迷をみるとその厳しい位置づけが推定で
きる。ブランドを引っ張ってきたタイガーは、
2009年末以降、個人的なスキャンダルやケ
ガで成績がふるわず、現在も試合に復帰して
いない。そのことも一つの要因であろうし、
世界的にみたゴルフ市場の先行きを勘案して
今回の決断に至ったものと推定できる。
（次回 最終回 お楽しみに）
ナイキが決断
ゴルフ撤退 連載中（５）
ゴルフ選手がブランドを引っ張ることはない
タイガーが登場する以前も、ナイキはさまざ
まなスポーツ選手と契約していた。ブランド
の核となっていたのは、プロバスケットのマ
イケル・ジョーダンである。ジョーダンがブ
ランドを牽引して、彼の名前を付けたシュー
ズ「エアー・ジョーダン」は爆発的なヒット
になり、日本でもこのシューズはブームとな
った。ジョーダンの後、ナイキブランドのフ
ラッグシップはタイガーに変わった。しかし、
ゴルフ事業から事実上撤退することで、ゴル
フ選手がブランドを引っ張ることはなくなる
だろう。現在、タイガーのほかにも世界ラン
キング4位のローリー・マキロイ、女子ゴル
フのミッシェル・ウィーなど、多くの有力選
手と契約している。この発表以降、契約選手
の間で動揺が広がっている。米国PGAツアー
では、選手をサポートするスタッフ、ギアを
供給・調整するトーナメントカーについて本
年度中はそのまま変わらないとの話だ。契約
する多くの選手はこの撤退について事前に知
らされていなかった模様で、今後、これらの
選手がどこのギアを使い、契約するのか、早
くも動向が注目されている。
（次回に続く）
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