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「未来のスケッチ(遠藤功)」という本はとてもオススメ!

2011年01月07日 01時00分00秒 | 
<金曜は本の紹介>

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 「未来のスケッチ(遠藤功)」という本は、「奇跡の再生」といわれる旭山動物園について、経営学的な視点で書かれた本です。

ビジネススクール的な言葉で分類すると以下のようになります。

 第1章:ビジョン
 第2章:意識
 第3章:戦略
 第4章:現場
 第5章:人材
 第6章:顧客
 第7章:変革
 といっても内容的に難しい話はまったくなく、14枚のスケッチから始まった旭山動物園の思いや信念、動物のすごさ・美しさ・尊さを伝えること、ワンポイントガイド、行動展示、選択と集中、担当制、勉強会などの実情について分かりやすく説明があり、そしてそれを経営に活かすにはどういうことかについて書かれています。

 改めて、思いや信念が大切ということ、現場力が大切ということ、そして変化し続けることが大切というkとがよく分かり、とてもオススメな本です!


以下はこの本のポイント等です。

・旭山動物園は、北海道旭川市にある日本最北の小さな市立動物園です。正職員は、来園者が急増したいまでも約20人。企業でいえば中堅中小クラス。市立であるため予算は限られ、園内にはパンダやコアラ、ラッコといった「スター」動物も見当たりません。年間のえさ代は約3000万円しかなく、もしコアラを飼育すれば、それだけでえさ代を使い果たしてしまう規模です。大都市圏にある動物園と比べると、その商圏が小さいことは明らかです。地元旭川市の人口は36万人。周辺都市を合わせても、せいぜい50万人。動物園を経営体として見た場合、旭山動物園が経営環境や市場性の面で圧倒的に不利な環境にあることは否めない事実でしょう。全国的な動物園離れや、1994年に発生したエキノコックス症の風評被害で来園者数が激減して、廃園の危機が訪れたこともありました。1996年には、来園者数が過去最低の26万人にまで落ち込みました。ところが、そんな小さな動物園が、奇跡とも呼ぶべき再生を果たしました。旭山動物園の理念である「伝えるのは命の輝き」を体現した個性あふれる展示施設が話題を呼び、どん底だった来園者数が右肩上がりで増加していったのです。人気上昇は続き、2006年には年間300万人という驚異的な記録を達成しました。上野動物園と肩を並べる来園者数です。

・現地に足を運んで真っ先に感じるのは、動物たちのすばらしさです。旭山動物園にいるのは、どの動物園でも見かける動物ばかりです。ところが、ここで見る彼らは、私たちが勝手に思い描いていた「動物園の動物」像をあっさりと打ち破ります。「ヨチヨチ歩きのペンギンが、水の中では弾丸のように猛スピードで泳ぐのか」「いつものんびり寝ているだけだと思っていたホッキョクグマが、これほどまでに迫力のあるダイブをするのか」このように動物本来の動きを引き出し、伝える展示方法を「行動展示」と呼び、旭山動物園が他の動物園と一線を画す最大の特徴となっています。

・ただ、行動展示は、あくまで手段にすぎません。旭山動物園の競争力の源泉は、実は「現場」にあります。「命の輝き」を伝えるさまざまなアイデアを、飼育係員を中心とした現場主導で生み出し続け、それを実現する現場の力。これこそ旭山動物園を成功に導いた最大の要因であり、多くの日本企業がいま失いかけているものなのです。

・旭山動物園の再生を語るうえで欠かせないのが、「14枚のスケッチ」です。テレビのドキュメンタリー番組で取り上げられ、番組のタイトルにもなった「14枚のスケッチ」が描かれたのは、いまから20年以上も前の話です。「14枚のスケッチ」は、飼育係員たちが理想の動物園像について自分の思いやアイデアを出し合い、イラストにまとめたものです。現在、来園者に大人気の「もうじゅう館」や「あざらし館」、「ぺんぎん館」、「ほっきょくぐま館」も、スケッチに描かれた原型を一つ一つ具体化した展示施設です。旭山動物園の再生は、「14枚のスケッチ」から始まったといっても過言ではありません。きっかけは、飼育係員一人一人が動物に対して抱いている強烈な思いでした。飼育係員同士が職場で、「自分が担当している動物は、こんなところがすごい。この魅力がお客さんにもっと伝わるといいのに」といつも語り合っているのを見て、当時の菅野浩園長が「せっかくだから、展示施設のアイデアとしてまとめてみてはどうか」と提案。それから仕事が終わった夜にみんなで集まって、アイデア出しの作業が始まりました。それぞれ自分で勉強した国内外の動物園の展示方法や動物の特性を紹介し合いながら、「こういう施設にしたら、動物のすごさがもっとわかりやすく伝えられる」と夢を語り合いました。会議や勉強会というより雑談に近い性質のものでしたが、それゆえに発想も自由でした。なかには、動物園内に巨大な滝を作り、滝壺にダイブする海鳥の生態を見てもらおうというアイデアも出たといいます。実現の可能性などといった制限を設けず、思い思いに自由にアイデアを出していく会議手法をブレインストーミングといいますが、彼らは自然にそれを行っていたわけです。話が盛り上がって、家路に就くのはいつも夜の11時過ぎ。自発的な集まりなので、”やらされ感”もまったくありません。こうして広がったアイデアは、あべ弘士さんがイラストにまとめ、1989年には最終的に20枚ほどの「スケッチ」が描かれました。時の経過とともに数枚が紛失し、現存するのは14枚だけになってしまいましたが、1枚1枚のスケッチには、投じの飼育現場の夢や思いがたしかに込められていました。

・思いを形にするときは、文章や言葉で表現するより、できれば絵やイラストとして残すことが望ましいと思います。言葉は抽象的で意味がぼやけることがありますが、絵やイラストというビジュアル化はつねに「具体化」を伴います。具体化は、思いを煮詰めて初めて行える作業です。つまりビジュアル化することによって、思いはさらに詳細化され、より強固になるのです。

・「ワンポイントカード」は、飼育係員が自分の担当している動物について、来園者の前で話そうという試みです。そもそも動物の魅力を一番よく知っているのは、その動物を担当している飼育係員です。ならば本人が来園者に直接語りかけることが、動物のすごさが伝わる一番の近道なのではないか、というわけです。

・徐々に「ワンポイントカード」に耳を傾けてくれる来園者が増えていった理由が、もう一つあります。それは動物の「種」ではなく「 個」に焦点を当ててその魅力を伝えていたからです。たとえばオランウータンのガイドをするときは、「熱帯のジャングルに住み、握力が非常に強く・・・・・」といった杓子定規な説明をするのではなく、「モモはとても甘えん坊なんですよ」と紹介します。「種」の説明は、何度聞いても同じです。しかし、オランウータンの「モモ」として紹介すると、今日話す内容と一年後に話す内容はまったく違うものになります。モモは生長し、そして老いていくのだから当然です。これは普段から動物と接している飼育係員にしかできないガイドです。このように個性を持った一頭の魅力を伝えていると、これまでオランウータンを見にきていた来園者が、「モモに会いたい」と言ってふたたび足を運んでくれるようになってきました。個としての「動物のファン」が生まれてきたのです。

・行動展示の「原型」は「ワンポイントガイド」ですが、さらにその源流をさかのぼってみましょう。「ワンポイントガイド」の根底には、「動物のすごさ、美しさ、尊さを伝える」という旭山動物園の「信念」がありました。つまり差別化のもとをたどれば、「信念」に行きつくのです。旭山動物園で働く飼育係員たちは、差別化を意識してワンポイントガイドを始めたわけではありません。自分たちの「信念」を大切に、愚直に、地道に一つずつ形にしていく過程で「ワンポイントガイド」が生まれ、それが積み重なって「行動展示」という名が付き、結果として大きな差別化を実現しました。どの企業も差別化を目指しているはずです。しかし、その多くはたとえ差別化に成功しても単発で終わってしまい、後が続きません。属人的なアイデアや小手先の差別化に終始しているからです。差別化とは、「信念」で裏打ちされた自分たちの存在理由、つまり「自社らしさ」にこだわり続けることにほかなりません。「信念」から出発した差別化は骨太で、力強く、そう簡単に競争力が失われたりしません。競合他社が追随してきても、自分たちはさらに先を行き、進化させることができます。

・旭山動物園では、サルにそのままえさをあげることはほとんどありません。木箱の中にえさを入れて、箱を転がすとえさが一粒ずつ出てくる仕掛けを作ったり、地面に敷かれているウッドチップの中にえさを隠したり、さらには氷柱の中に果物を入れて溶けるまで食べられないようにしています。これらの給餌方法はサルに対していじわるをしているようで、快適ではないように思えるかもしれません。しかし、実はわざと食べにくくしていることこそが、環境エンリッチメントにつながります。実は野生のニホンザルは、起きている時間の半分近くを摂食行動に費やします。しかし、動物園で普通にえさを与えると、あっという間に食べつくしてしまいます。えさがなくなれば、サルはもうやることがありません。それがサルにとっては大きなストレスとなり、グルーミング中に毛をむしって食べる”食毛”行為に発展するケースもあります。摂食時間を少しでも長くしたほうが、サルにとっては幸せなのです。

・旭山動物園の戦略は、行動展示という差別化です。しかし、それは上から「行動展示をしろ」という号令をかけられて行っているわけではありません。現場の一人一人が「動物のすごさを伝えたい」という「信念」を共有し、自立的に知恵やアイデアを出して実践しているのです。それらが積み重なり、後から行動展示という名が付いたのです。

・限られたリソースで行動展示の充実を図ろうとすれば、扱える動物の数は限界があります。そう考えると、行動展示がさまざまな形で具現化されていった時期に動物の種類数が減っていったのも、当然の帰結といえます。一般の企業経営において、事業やブランド、製品、サービスを取捨整理して、特定のものにリソースを集中させることを「選択と集中」といいます。あれもこれもと手を広げるのではなく、「この事業でチャンピオンを目指そう」と決断し、リソースを集中投下する。それが経営のセオリーです。

・旭山動物園が自らの現場力を高めることができた要因は、3つあると考えています。まず「何でも自分たちでやったこと」、次に「失敗を恐れずにチャレンジし続けたこと」、そして「現場の一人一人に、強烈な使命感があったこと」。これらの条件がそろったとき、飼育係員たちは自ら能動的に動き、知恵やアイデアを生み出す強い現場へと成長していきました。

・「外注化」はコア業務への集中という意味では理にかなっていますし、一定の効率化、コストダウンは実現できるかもしれません。しかし、その一方で、現場の業務は分断され、大きな意味での組織力は低下しかねません。短期的に見れば非効率のようでも、あえて自分たちで汗を流し、知恵を出すことによって、業務ノウハウが生まれ、人も育ちます。業務を外に出したことによって、結果として「ブラックボックス」になってしまった経験を持つ企業も多いはずです。逆に、良いときも悪いときも自分たちのリソースを最大限に活用して、安易なアウトソーシングに走らなかった企業は、いざという状況でも簡単に揺らいだりしません。現場の知恵とノウハウで、逆境を乗り切れることを知っているからです。

・「担当制」は責任が重大ですが、アイデアを自由に出すことができます。「チーム制」の場合、誰かがユニークなアイデアを思いついても、「それはリスクが高い」、「失敗して巻き込まれたくない」と止める人がいても不思議ではありません。チーム内で調整した結果、尖った部分が丸くなって本質的に中身が変わってしまうケースもよくあります。一方、「担当制」なら、誰も止める人はいません。前例のないアイデアも、好きなように試すことができます。この自由度こそが、アイデアや創意工夫を生む人材を育てるのです。

・「担当制」はすべてを一人に任せるため、他人の目が入らずにブラックボックス化してしまう恐れがあります。単に外から見えづらいだけならいいのですが、すべてを任せた結果、やっていることが「信念」からかけ離れてしまうと、「串団子」ではなくなってしまいます。そこで効果を発揮しているのが、「代番制」という仕組みです。「代番制」は、飼育係員が休んだときに、担当動物の飼育・展示を他の飼育係員が代わりに行う仕組みです。旭山動物園は開園期間中無休で営業していますが、職員は毎週の休みがあるほか、学会等で出張するケースもあります。もともと人材育成とは直接関係のない制度ですが、他の人の動物の面倒をお互い見ることによって、双方がメリットを享受しています。たとえば、経験の浅い飼育係員は代番をお願いしたベテラン飼育係員から、さまざまなアドバイスをもらうことができます。また、代番をする飼育係員も代番を通じて、多くの気づきを得ます。今まで担当したことがない動物から学ぶことも多いですし、休んでいる飼育係員が行っている飼育や展示の工夫を盗むこともできます。「代番制」は単なる業務分担を補完するものではなく、相互学習を加速させる仕組みでもあるのです。

・「勉強会」はアウトプットの場だといいましたが、参加者にとっては、人の発表を聞くことで、同時にインプットの場にもなっています。他の飼育係員が発表した行動展示の優れたアイデアを聞いて、自分たちの「信念」を改めて確認したり、そこで学んだノウハウを自分の担当動物に取り入れたりすることもあります。「勉強会」は、個のアイデアを発揮する場であると同時に、「信念」という串に連なる場でもあります。まさに「勉強会」は、「串団子」の人材育成を体現する仕組みなのです。

・職場の主役は自分たちです。まず自分たちが率先して良くしようと思わなければ、気持ちの良い「環境」ができるはずがありません。「ありがとう」「おはよう」といった「当たり前」のこと、小さなことを一人一人が意識して実践しなくてはなりません。組織文化は一日で形作られるものではありません。現場の小さな創意工夫が積み重なって大きなイノベーションとなったように、職場の小さなコミュニケーションの積み重ねが、良質な職場「環境」を創り出し、企業の競争力を生み出すベースとなっていくのです。

・1997年、旭山動物園は、動物園としては全国で2番目となる動物園パスポートを発行しました。当時の入園料は420円で、パスポートは500円。通常、パスポートはリピーターを増やすために発行するものですが、この価格設定ならお得感があり、ひさしく動物園を訪れていなかった地元の市民にも、「ひさしぶりに行ってみるか」という気を起こさせます。こうした施策が、口コミの起点となりました。

・どちらにも共通しているのは、事業の内容すなわち生み出す「価値」を時代の流れに合わせて柔軟に変容させ続けてきたことです。ダーウィンは「進化論」の中でこういっています。「もっとも強いものや、もっとも大きいものが生き残るのではない。変化に対応できたものだけが生き残るのだ」これは企業も同じです。成功の呪縛から抜け出し、持続的な成長を続けるには、柔軟性を持って環境変化に対応していくしかありません。

<目次>
はじめに
プロローグ 旭山動物園の現場力を支えるもの
第1章 すべては「14枚のスケッチ」から始まった
 1 「スケッチ」こそすべての出発点
  ・時を忘れるほどに夢を語り合う
  ・動物園を襲った冬の時代
  ・旭山動物園は市政のお荷物だった
  ・厳しいときだからこそ「旗」を立てる
 2 思いを「スケッチ」に落とす意味
  ・思いの具象化
  ・「スケッチ」に描いたものは必ず実現する
  ・「スケッチ」がチャンスを呼び込む
 3 「信念」なくしてスケッチは描けず
  ・個の思いを貫く「信念」
  ・「信念」は風化する
  ・危機が「信念」をゆるぎない「軸」にする
  第1章のレッスン-ビジョン
第2章 本物の競争力はどこから生まれるか
 1 「伝える」のが自分たちの仕事
  ・伝えるのは、「動物のすごさ、美しさ、尊さ」
  ・「じゃあな」と言って去っていく
 2 「動物の命の価値に差はない」という考え方
  ・いつかみてろよ
  ・意識が変わる瞬間
  ・オープンアイズ
 3 「ワンポイントガイド」という実践
  ・10人の味方を作ろう
  ・「種」ではなく「個」を語る
  ・「飼育係員」から「飼育展示係員」へ
  第2章のレッスン-意識
第3章 ほかと同じものをつくってもしょうがない
 1 旭山動物園の差別化戦略
  ・「行動展示」は動物園業界のイノベーション
  ・ミニチュアでは勝てない!
  ・小さな創意工夫の積み重ねが差別化につながる
  ・差別化の源泉は「信念」にある
 2 差別化の主役は現場
  ・行動展示を生み出したのは誰か?
  ・現場こそ、経営の主役
  ・小さなアイデアは繁殖にも活かされる
 3 「ソフト」の力
  ・ディテールにこだわる
  ・「管理しない」リーダーシップ
 4 動物の種類を減らすと、来園者は増える
  ・動物の種類数と来園者数の不思議な関係
  ・種類を増やしても、集客効果は一過性
  ・「選択と集中」による「質」の追及
  ・不利な立地も、「逆転の発想」で強みに!
  第3章のレッスン-戦略
第4章 元気で強い「現場」を作る3つの要因
 1 何でも自分たちでやる
  ・「手作り」するしかなかった
  ・「ソフト」のノウハウは「手作り」で蓄積される
  ・人が足りないのは、けっしてマイナスではない
  ・「ソフト」の力は「企画」にも発揮される
  ・安易な「外注化」が現場力を劣化させる
 2 7割は失敗する。だから楽しい
  ・憎たらしいほど裏切られる!
  ・失敗を乗り越える強さ
 3 原体験が「信念」を腹に落とす
  ・生まれる動物より、死んでいく動物が多い
  ・原体験こそ内発的な動機づけ
  ・「信念」でつながっている強さ
  第4章のレッスン-現場
第5章 「串団子」で個を活かす
 1 何でも自由にやってみろ!
  ・「あとは自分で考えろ」が教育
  ・「担当制」で個を活かす
  ・気づきを促す「代番制」
 2 「勉強会」は真剣勝負!
  ・アウトプットの「場」としての「勉強会」
  ・「やったな!」と言わせたい
  ・動物には「わかった」ということがない
 3 職場の「環境」はみんなで創る
  ・さりげなく手伝う
  ・「ありがとう」「おはよう」が「環境」を創る
  第5章のレッスン-人材
第6章 顧客の「感動」が最大のマーケティング
 1 お客を「増やすつもりがない」からお客が増える
  ・道外からの来園者が半分以上に
  ・「結果」ではなく「価値」にフォーカスする
  ・「つまらない」と思われたら負け
  ・顧客不満足を解消させる努力
 2 「動物のファン」を作ろう
  ・旭山ブランドは「動物のファン」作りから
  ・大切なのは情報発信の積み重ね
  ・コアなファンが口コミの主役
  第6章のレッスン-顧客
第7章 大切なのはチャレンジャーであり続けること
 1 進化を続ける動物園
  ・経営は成功してからが難しい
  ・変化に対応するものだけが生き残る
  ・未来をコントロールする意思
  ・未来の「スケッチ」を描く
 2 「常」あってこその「変」
  ・どうしてこんなに頑固なんだろう
  ・DNAが未来を創造する
  第7章のレッスン-変革
エピローグ 「明るく、正直で、前向き」であることの強さ

面白かった本まとめ(2010年下半期)


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